2008年12月28日

一畢業就創業 《一》

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意見兩極的選擇

現今的社會,大環境景氣不佳,物價一直漲,起薪卻不漲,新鮮人真的不好過,大學一畢業,馬上就失業的可能性很高,因此只好延畢或者升學,但不管是延畢或者更高學歷畢業,還是得面臨就業的問題,若無法就業就只能失業,大家也戲稱失業久了就會創業,但我是一畢業就創業的人,不是說我面臨了失業的問題,而是因為我看到比就業更重要的事。

「你為什麼不先工作個一陣子呢?」這個問題是絕大多數人對於我的質疑,支持這種聲音的立場是再清楚也不過了,一個剛畢業的學生憑什麼和人談創業,資金夠多嗎?人脈建立了嗎?專業知識有了嗎?實務經驗有了嗎?商場上的「眉角」懂了嗎?創業所需要的一切資源我都沒有,到底憑什麼創業。

當我有這個念頭和這個創業計劃時,我並沒有硬著頭就蠻幹下去,我有問過許多人的意見,其實我並不是想要他們針對「一畢業就創業」這問題和我討論,我只是希望他們能針對我的計劃給予任何的想法,但大家還是對於「一畢業就創業」的這個念頭比較有興趣,不管是質疑或者相信我的,和他們之間的對談真的非常能夠引人深思。

不聽老人言 吃虧在眼前?

商場上有許多我們所謂的know how、長輩們所講的眉角,非常值得想要創業的人去探索、去請教,往往有時候他們的一句話會影響日後至深,甚至為變成您重要的人生貴人,雖然他們大多數很古板、大多數不會用網路、大多數不懂年輕人的世界,但請千萬適時聆聽他們的建言。

身邊的長輩是最常有對我的質疑,當然其中也不乏有許多鼓勵的聲音,不論如何都值得感謝他們,這都是出自於關心,但平均而言,長輩會是對於我想「一畢業就創業」這個念頭,反彈聲浪最多的那群人,他們有些是一輩子都在工作的人、也有些是創業奮鬥了好多個事業的人。前者面對風險的承受力明顯不如後者,他們給予的質疑也是最小聲、最委婉,答案皆是希望我再觀望看看,不要過於衝動,其實他們也很理解自己是最沒有立場去反對的,因為自己並沒有創業過,但一切都是出自於關心。和這群人對話的火花會小很多,畢竟我總不能說「你們連踏出去那一步的勇氣都沒有,憑什麼認為我不會成功。」

最好面對他們的說法就是,「人生只有一次,成功或失敗都是我寶貴人生的一部份,請放手讓我做看看。」這句話會深深的刺入他們的心坎,我相信創業的種子始終在每人的心田裡,只是這顆種子能否得到誘發或滋潤,種子的長成一定會遇到許多的困難,而有時最大的困難通常是自己的心魔。

「讓我再重來一次,我一定也要創業看看」,這句話可能會不斷地迴盪在他們心裡,畢竟這些工作大半輩子的長輩們,要叫他們現在跳出職場,再來創業的機會可能性又更低了。

後者是許多值得敬佩的長輩,他們可能一開始壓根兒不懂書本上所說的專業技術、產業知識、競爭者分析、五力分析、風險控管等等企管名詞,他們也沒有足夠多的資金、多元的創業團隊、豐富的創業管理資訊等,以我們現今受過企管教育的角度來看他們一開始的創業資源基礎,應該不會有任何一個人覺得他們會成功。但有趣的是,以我們企管人這麼會「分析」的文筆和頭腦來看,事後絕對可以分析出他們之所以成功的種種因素,將許多的企業管理理論套用的頭頭是道,並且大書特書成將其塑造為一位擁有傳奇故事的創業英雄,但如果事前就讓我們評估投資,有多少人敢拿錢出來投資他們嗎。

雖然這些創業過的長輩沒有書本上所描述的資源基礎,但他們獨有的眼光、內心的盤算、後天的努力奮鬥過程卻是很值得大家去挖寶,這些寶藏是內隱在他們的內心,可能描述不出來、可能無法言傳,但卻支撐著他們創業過程中的每次決策。總之,可能他們成功過或失敗過,但絕對都可以在你面前大講特講個三天三夜。「當初基於怎樣的機緣或者悽慘的背景所以只好自己當老闆,中間又經過了怎麼樣重大的波折和危機,靠著什麼樣的緣故一一克服至此,…」,總是如此的千篇一律,我想我以後一定也是這樣…。接著他們會說基於因為創業的過程很辛苦、成功的因素很複雜,所以你們年輕人還是不要冒這個險,先乖乖工作再說吧!

你憑什麼創業

遇到這樣的長輩往往會激發起我內心不服輸想挑戰的因子,因為我不喜歡這樣的邏輯思考,正確的邏輯應該是「創業會很辛苦,要注意的事情有很多,因此你千萬要小 心每一步,記得我當初怎麼樣的教訓」,而不是「創業會很辛苦,要注意的事情有很多,因此你不要太早走這條路,先工作一陣子再看看、再學學、再等等。」
我習慣用虛心請教的反問方式來讓他們無話可說,這時我會問「那請問我應該看多久?學多久?等多久?」通常得到的答案不會是直接的,因為這個答案是無解,沒有個正確的數字,難道工作個三年、五年、十年後創業就一定成功嗎。

他們只會說「因為你的資金不夠多,要先設法存多一點,因為你的專業知識不夠強,要多涉獵,因為你的實務經驗不夠多,要多努力,因為你的人脈網不夠廣,要多結交商場上的朋友,因為你看事情的眼光和角度不對,要多累積…」。

類似的言論不斷在我耳邊跳針著,一開始的我真的完全無法抵抗這樣的言論,因為事實上讀過企管的我,深深知道自己一切的一切都是那麼的不足和微弱,而創業卻又 極需要這樣的經驗累積和學習,我只能從反向思考繼續地再反問他們,「那請問你們能告訴我,多少的資金、多少的知識、多少的經驗、多少的人脈、多少的眼界累 積才夠?」

這又更沒有答案了,所以關於創業所需資源的問題,只能夠這樣無限迴圈下去,因為誰能夠說出正確數字呢、誰又能說的準呢,真的談到那些車庫傳奇時,又該怎麼說呢,「那是特例、那是萬中選一」,所以不會是我嗎?
在創業初期,這些問題還是一直卡著我,雖然無解但是卻不能不正視,我真的什麼都缺、什麼都不足啊,我當然必須要俱備著信心和樂觀,但午夜夢迴時,我真的還是會質疑自己,會對自己的計劃感到失望,還是會覺得真的做什麼都缺少資源。

憑年輕就創業?

參加過的那麼多創業比賽,不管是評審陣容、業師、座談會嘉賓、演講來賓,都會請來許多德高望重的創業前輩,來和我們這些很想創業,但沒 有創業經驗的年輕人對談,類似「一畢業就創業」這樣的問題也時常被大家提起,得到的答案一樣很兩極,有些人似乎站在比較負責任的立場,告訴我們創業所需要 的東西實在是太多了,千萬不要看到他們光鮮亮麗的一面,而忽略了他們背後一路上的辛苦,因此比較好的做法還是先就業磨練自己一番,等到有機運時,再好好的 抓住。

但是也有一派的人是這樣說的,就他們而言,創業絕對是要越年輕越好,但他們也認同先工作過或許是較對的選擇,但創業的路一定要趁年輕,這奠基於一些基礎。

1.創業的風險太大了:
而年輕人擁有較高的風險承受度,因為「nothing to lose」,跌倒了又如何,我們絕對經得起失敗、絕對可以再次爬起,創業前我們的立足點是零,失敗後我們可能會跌到成為零,但整體收穫而言,絕對不會是負的,因為無形的經驗累積可能是無價的,相對於四、五十歲的中年人而言,他們很難經得起一次的失敗,因為一跌下來,可能就是負的、可能就難以再爬起。

2.機會成本的不同:
年輕人創業的機會成本頂多就是就業的薪水,現今台灣社會新鮮人的起薪大家也知道,實在是杯水車薪,所以機會成本非常的低廉。而中年人呢,他 們的機會成本至少是年薪百萬起跳、他們現今的職位和社會地位,一失敗了可是連這些都會賠下去,更不用說背後的家庭負擔,這些機會成本和隨之而來的正常生活 支出絕對是年輕人的好幾倍。

3.年輕人創業精神較佳:
這點或許有許多人會質疑,因為創業精神要如何定義以及其內涵包括什麼,都必須再仔細討論。這裡的創業精神我稱為蘊含其中的「熱情、毅力、創新的動能」。我認為創業精神不一定代表就是年輕,但我相信年輕人相對而言會是比較擁有熱情的那一群, 或許因為天真、或許因為沒看清社會現實面、或許因為有較佳的體力、或許因為比較沒有負擔,所以我們會是比較有熱情創業的一群人;我也相信年輕人會是比較有 毅力的那一群,這和前面提到的機會成本有關,也和有較佳的熱情有關,所以我們比較能夠堅持到最後,因為創業有時候比的就是誰能夠堅持到最後;我更相信年輕 人會有比較多的創意,因此相較而言有較多的創新動能,這也是創業很重要的成功關鍵,年輕人的創意是非常奔放的,天馬行空的點子隨手捏來就有,也因為我們比 較常接觸這社會流行的一面,所以也有較高的時尚和流行敏銳度,但必須很小心的將創意轉化為正確的創新,否則奔放的創意會變成脫韁的空談、天馬行空的點子會 變成空洞不實際的怪談。

講到這裡,我們或許可以認為年輕會是創業很重要的本錢之一,但絕對不能夠認為只要年輕人創業就會成功,年輕固然很好,但相對而言要更小心、更踏實的面對創業,更不能將其和一畢業就創業畫上等號,因為他們只認可年輕,但卻沒有認可剛出社會的年輕人,擁有職場經驗和創業精神的年輕人會是較佳的解,所以一出社會就創業真的好嗎?

以上轉錄至【一畢業就創業】

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類型:創業議題評論
2008.12.25 MBAtics & MBA95羅偉特 撰寫
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2008年12月20日

冰島破產

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剛結束「冰島破產」的題目,不同於前面「金融海嘯」和「歐洲大崩盤」的大範圍,這次只專注在冰島這個國家。從冰島總理哈德說出「國家破產」之後,這個人口 32 萬的國家就成為鎂光燈的焦點。大家都很好奇,為什麼一個國家會破產?到底國家破產是什麼樣子?人類距離上一次國家破產好像也有一段時間了。

決定做這個題目之後,奕伶姐、小懿和炳勳大哥馬上就準備飛冰島了,幾天之內,三個人都帶著一大堆資料上了飛機。為了讓他們在飛機上有看不完的資料,大夥在短短的時間之內,就把冰島的近況報導,以及可能造成崩盤的分析,很快的找了一遍、想了一遍。

九千六百多公里,再加上中途轉機的時間,這種說走就走的行程實在不輕鬆,但是能到歷史現場去看、去感受,就像小懿和郁怡上次一個去紐約一個去倫敦一樣,很累,但是很值得。

新聞報導裡,初期提到最多的大概就是冰島的利率和匯率。利率太高,今年四月政策利率(policy rate)達到 15.5%,直到十月接收了三家銀行(Kaupthing, Landsbanki, Glitnir)之後才一口氣下調 3.5%;匯率急貶,今年初到十月中,冰島克朗(ISK)兌歐元的匯率貶值超過 60%。





同時,股市大跌,甚至停止交易了三天。重新開盤後,由於三家被接管的銀行占指數(OMX Iceland 15)比重超過 75%,營運商將三家銀行的股價歸零,讓冰島股市瞬間跌了 76%。



由於冰島央行的政策目標是控制通貨膨脹在 2.5%,所以利率調整的根源就在 CPI,從 2007 年八月的 3.4% 開始一路往上竄,到今年八月是 14.5%,九月才稍稍降為 14%。對照著看利率的走勢和 CPI 的走勢,可以看出一些端倪。



那麼,為什麼冰島的 CPI 會從去年八月開始飆高?也許跟 FDI 有點關係。

根據世界銀行(World Bank)的資料,冰島的 FDI 從 2003 年就直線增加,甚至說是倍數成長也不為過。到了 2005 年, FDI 淨流入超過 31 億美元, 2006 年更達到 40 億美元,分別是該年度冰島 GDP 的 19.26% 和 24.89%。



相較於冰島不到 200 億美元的 GDP, FDI 流入的金額實在恐怖。上一期(1091)少強也寫了一篇「外資湧入,是禍非福」,外資短期大量進或出,對於經濟規模較小的國家可能會造成很大的衝擊。

而那一封來自冰島的信,讀來令人鼻酸,艱困的時刻喚醒冰島人的國家認同,以及人性光明的一面。或許有人也會像我一樣想問,為什麼總要遇到絕境,人性的光明面才會浮現?但是,看著正在受苦的人,看著這些文字,甚至文字呈現的畫面,讓人真心希望他們能早日脫離痛苦的日子。

PS.
商周(1092)在第 55 頁提到「就像《華爾街日報》中描述的,冰島第三大銀行 Glitnir 行員戴維森(Kristjan Davison),原本是漁業、水產加工業者,後來轉業至銀行……」,很巧,天下雜誌(408)在第 23 頁也寫到,「原為漁夫,後來轉任銀行職員,排隊等候購買日用品的冰島居民戴維森……」,不曉得這兩位戴維森是不是同一人。如果都是引述《華爾街日報》這篇報導的話,那麼商周把人家名字拼錯(Davidsson),而天下雜誌則是沒有註明出處。

PS2.
MBAtics 外稿:冰島破產
撰文:thinkerCKD / MBA96
原發表處:Conscious Choices

PS3.
我是 MBA96 的凱達,目前在商業周刊的經研室,擔任助理研究員。因為工作的關係,偶爾會寫一些和商周有關的文章,歡迎大家提出看法,不論是對我的文章或是商周。如果對商周有興趣,尤其是研究員的工作,歡迎大家找我聊聊 :)

2008年12月16日

《企業參訪》中國鋼鐵股份有限公司

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中鋼跟中山的關係實在是很密切,大部分中鋼的管理階層都唸過中山的EMBA/MBA。幾乎年年都會參訪中鋼的我們,今年 當然也不例外。


上圖為中鋼的企業精神


到了中鋼園區,果不其然沒有看到一個女生,果真是98:2的男女比例。


開場是中鋼的介紹影片,原來中鋼是最早是中外合資,後來外資退場之後,政府接手變成國營企業,在慢慢轉成民營。(老師之前有介紹一段影片是講創辦人趙耀東的故事,很值得一看。)



中鋼在高雄的園區原本是一座甘蔗田,到現在的中鋼,又成立了許多的轉投資公司,包括了1998結構股份、1999碳素、中宇環保、工程、資料與金融服務等等




人資長澄清外界的疑慮,雖然景氣真的很差,但並沒有停爐情形。他們說明:高爐(Blast Furnaces)有點像心臟,不會隨便停下來,一旦停下來,就是要大修了。因為高爐冷卻會結塊。
但有降速來減產是真的。


上圖為中鋼生產流程,可點圖放大

中鋼平均年資都不低,今天的幾位講者在中鋼都接近三十年的年資。所以台灣延後退休到六十五歲對中鋼的人事成本的確有不小的影響。人資長認為政策是快了一點,應該要慢慢延後,從六一、六二...漸漸的延到六十五才是。

雖然中鋼的園區同級鋼廠中世界最小的,但是獲利能力卻是世界第一。此外,他們對於環保也是不宜餘力,除了我們可以直接看到園區的綠化做得很漂亮之外,中鋼生產每噸所產生出來的能源消耗,相較於三十年前已經下降了20%。


上圖為營業碼頭,正將運來的鐵礦沙放進原料儲存廠。另有成品碼頭,可停三艘船。

中鋼也不斷投資海外的鋼鐵公司,主要為亞洲包括日本、泰國等,目的為了強化上下遊的連結,鞏固中鋼的核心鋼鐵事業。

在人力資源部分,中鋼大約有9,000名員工,生產線佔了最大部分,約6,000人。
在電力部分,中鋼有自己的發電廠,也有氣電共生系統,甚至有多的還可以賣給台電。
在水的部分,每一天約要用650萬頓的水,這實在是一個很驚人的數字,不過降溫的水絕大部分都可以回收,每一天仍須要補進15萬頓的水進來。

而中鋼也有其研發部門,大家好奇中鋼的研發部門做些什麼工作呢?公共事務部的主任說,過去高爐所產生的爐渣都是拿去填海,但是經過RD部門研發了之後,變成有用的水泥。

補充資料
爐渣的產量隨著近年來鋼鐵業快速成長而明顯增加,以中鋼公司所生產之水淬高爐爐渣為例,1999年之年產量約為238萬噸。早期高爐爐渣多採填海拋棄處理,經中鋼公司投注許多之人力與財力研發,將高爐爐渣資源化製成高爐水泥,由於品質佳,市場之反應相當良好。



接下來的時間交給了EMBA中鋼的學長,任職於資訊工場的主任。主任說:中鋼在1987就開始想要E化、做MIS,但是當時想做的上下遊客戶連線的系統,在數據機不普遍且速度緩慢的時代並不成功。後來到了1998才以Web-based的電子商務系統讓客戶下訂單,後來加以一些discount,做到100%的客戶都以電子下單。到了2002,連金流也整合進去MIS系統了。



然而,背後中鋼的主電腦的語言仍是採用COBOL,只是介面用Html包裝起來,但其實MIS的目的不是程式有多先進,重點是符合成本達到目的。中鋼從出勤、訂便當與卡車出口的RFID與能源的監管都可以透過中鋼的MIS系統,而每天log in 的人數高達一萬五千人,包括中鋼的所有員工與客戶。



然而,中鋼也不是沒有進步的空間,主任認為,過去早期建立的組織結構的確已經有點跟不上現代的制度,比方客戶常常問:『中鋼的CIO是誰?』、又或者中鋼把MIS部門放在財務部門之下等等。他認為中鋼或許需要一些組織的改革。

最後,學生認為景氣的預測實在不是很容易,中鋼明年Q1馬上會遭受虧損,然而去年中鋼收了900人(相當10%的人力),就是預期未來景氣大好。然而景氣卻不如預期,五年投資兩千億的計畫也將延長投資期間。像是中鋼這樣遭逢多少景氣起起伏伏的好公司,都難以避免休無薪假的命運,是故每家公司都應該更為謹慎,特別是大家都覺得貪婪的時候。

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類型:企業參訪
2008.12.13 MBAtics & 侯彥行 撰寫
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2008年12月12日

MBA的職場挑戰與未來 ─ 從個案教學法談起 何明城 老師

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「籃球界有Michael Jordan,音樂界少不了Michael Jackson,那麼,管理學領域呢?讓我們歡迎Michael Ho~~~~~~~~。」緊接著主持人宏亮的嗓音,台下如雷的掌聲響起,歡迎著今天的講者Michael進場。Michael Ho,本名何明城先生,不僅是多家知名企業的顧問,更是叱咤管理學界的名師,在場的同學們幾乎多少耳聞過其大名 ; 而,就在今天,11月28日,引領企盼的個案教學講座終於到來,同學們的掌聲更是熱烈不斷。



這次的個案講座,最初是何明城何老師主動建議的,雖然老師平常工作繁忙,但他仍然希望,能夠親自為不久後將至職場上闖蕩的同學們開一場個案教學。很榮幸地,何老師的全台第一場個案教學講座就在中山大學舉行,不僅和同學們一起分享知識,也一起享受西子灣溫暖的陽光。本次講授的標題為《MBA的職場未來與挑戰》, 老師準備了許多關於職場上人際溝通的短篇個案做為教材,但因時間有限,僅挑選部份內容討論。每一篇個案皆以情境方式表達,篇幅雖短,但經過老師旁敲側擊的引導同學們思考後,發現文章背後隱含的意義,廣泛且深遠,字字句句皆可延伸出多種推論與假設,端看個人心中的核心價值與其擬定的前提,這實在是很令人驚喜的收穫,本以為平凡的個案教學,在老師專業的帶領下,變得生動且活潑,而且在同學們各自不同的背景下所引發出的各種觀點與議題,也是大相逕庭,如果老師沒有請大家發言,那麼我們將無法如此全面地去思考,也驚呼職場處事哲學是如此深奧,對於即將踏入社會的我們,宛如當頭棒喝,有所警覺。此外,上課的過程中,老師透過同學們的發言,技巧性地傳授我們說話的藝術,老師本身細膩的思考,柔軟而叮嚀式的言詞,貼心的維繫了現場氣氛與情緒,也讓大家更踴躍且不吝嗇的分享自己的想法,使整場講座在融洽與熱絡的氛圍中能順利的進行。做人與做事的平衡,一直是職場上不可或缺的關鍵因子,何老師以自身言行作為同學們的表率,且更不忘提醒大家回饋社會的重要性,鼓勵學生們為非營利組織貢獻一份心力,從不同以往的角度去看待現代MBA應表現出的氣度,鼓勵我們跳脫出狹隘的視野,以更寬廣的心,去感受這個世界。



活動結束後,我們提供了與老師用餐的機會,大家都希望透過這樣近距離的接觸,能夠與老師有更多的互動,的確,重頭戲在晚餐才要開始呢! 私底下的老師,不但幽默風趣,且在用餐過程中,仍是專注的聆聽每位同學的問題,仔細又認真的回答同學們,甚至大方地分享女兒的照片,也跟大家分享作為父親的喜悅。同學們更是把握用餐時間,不同於以往沒有機會、也沒有勇氣的情況,紛紛主動提出自己的想法,甚至請老師猜謎、說冷笑話,接近晚餐尾聲,大家一起在沙灘上散步,雖然迎面而來的海風凜冽,卻沒有澆熄同學們的興奮與熱忱,一路說說笑笑,使今夜的西灣多了一分知性,少了冰冷海水的孤寂。

個案講座,是MBA99屆所舉辦的第一場活動,團隊小組在既興奮又怕受傷害的情況下,經過彼此的協調與分工,順利地達成任務。本次個案籌辦過程,也凸顯了危機處理的重要性,很多時候以為一切準備就緒時,往往會有許多不可預知的突發狀況從天而降,即使到了活動前一天、甚至是當天才得知,身為MBA,都要有能耐、能力地隨機應變,並適當回應這些變數。舉辦活動的意義,不僅僅是完成活動時,跑到終點的喜悅,獲得更多的是在籌辦過程中,一路拾穗的成就感,這次的個案教學講座所帶來的除了講者豐富的人生觀與知識分享,更有我們經由處理事情的步驟,所延伸出更全面、廣泛性的思考架構,並經由每一細節探討與思索使整個活動的環節能夠加完善,踏實的逐步累積、奠定我們做事的基礎,每一次的挑戰,都不容小覷,每一次的挑戰,都能夠有新的收穫。





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類型:活動心得
2008.12.5 MBAtics&吳思瑋 撰寫
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2008年12月10日

2008 Nov 3 10 孫子兵法的策略原理 林峰立老師(第六 七堂課)

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因為第五週老師要出差,把課的時間調開,剛好調到我有事的時候,所以很可惜沒有聽到老師第五次的上課內容,相當可惜,因此這裡就以第六次上課之後的心得來延續下去。



老師主要在第六週是把軍形篇大略重點提到,或許是呼應前面三篇,老師 花了很多時間討論「人」的問題,提到人的等級分別,其中「聰明才辯」是第三等人,「磊落豪雄」是第二等人,第一等人則是「深沈厚重」之人,之後又花了很多時間檢討如王永慶或其他企業家的人格特質,孫子兵法在關係上比較間接,所以這裡我不把他一一闡述,而在第七週,老師才針對軍形篇做深入的討論,故把第六、七週的心得合併。

軍形篇,所謂的「形」,是實力的意思,本篇在講的就是如何保存自己的實力,並等待最好的進攻時機,下面一一說明本篇的觀點,並找出關鍵的重點何在。


軍形第四

孫子曰:昔之善戰者,先為不可勝,以待敵之可勝。不可勝在己,可勝在敵。故善戰者,能為不可勝,不能使敵之必可勝。故曰:勝可知,而不可為。不可勝者,守也;可勝者,攻也。守則不足,攻則有餘。善守者藏於九地之下,善攻者動於九天之上,故能自保而全勝也。見勝不過眾人之所知,非善之善者也;戰勝而天下曰善,非善之善者也。故舉秋毫不為多力,見日月不為明目,聞雷霆不為聰耳。古之所謂善戰者,勝於易勝者也。故善戰者之勝也,無智名,無勇功,故其戰勝不忒。不忒者,其所措勝,勝已敗者也。故善戰者,立於不敗之地,而不失敵之敗也。是故勝兵先勝而後求戰,敗兵先戰而後求勝。善用兵者,修道而保法,故能為勝敗之政。兵法:一曰度,二曰量,三曰數,四曰稱,五曰勝。地生度,度生量,量生數,數生稱,稱生勝。故勝兵若以鎰稱銖,敗兵若以銖稱鎰。稱勝者之戰民也,若決積水於千仞之溪者,形也。

昔之善戰者…不能使敵之必可勝…攻則有餘

本段在闡述的是,真正會打仗的人,一定會先建立起敵人無法將你擊敗的能力,而後才談之後如何打敗敵人,而不讓自己被敵人打敗,關鍵在自己的經營,而想打敗敵人,則是等敵人出現破綻,這裡點出了本篇一個重要觀點,就是「先守而後攻」,想要打敗敵人,一定是先設法謀求自身的實力。這裡我的看法是,想要擊敗對手,首見要先讓自己穩定下來,先謀求自己的穩定成長,之後你才有實力、本錢談對付敵人的事,所以我覺得這裡的意義有點接近「資源基礎論」的觀點,先守而後攻,先找出自己的優勢,好好發展、善用這些優勢,才能談競爭。

善守者藏於九地之下…非善之善者也…聞雷霆不為聰耳

真正會打仗的人,外表是看不出來他到底有多厲害的,守的時候深不可測,攻的時候則出其不意,公開攤牌之前,就已經知道勝負了。所以表面上看起來似乎都贏的很輕鬆,每個人都覺得如果是自己來做,也會有一樣的結果,但實際上真的是這樣嗎,老師舉了蘇聯瓦解前後的那段歷史,那時候他還是學生,有一天早上看新聞,居然說柏林圍牆倒塌了,老師一開始還以為這是廣告噱頭,因為事前都沒有什麼徵兆,而之後的蘇聯瓦解更是令人感到驚訝,當時世界唯一能跟美國較量的超級大國,居然就這樣垮了?而且看起來還是蘇聯把自己搞垮的,但若我們仔細想想,蘇聯瓦解,難道真的只是因為他跟美國軍備競賽撐不下去所以垮了嗎?若是這樣,我知道,你知道,難道蘇聯政府的高官不會知道嗎?再仔細想想,孫子說「善守者藏於九地之下,善攻者動於九天之上。」美英兩國在蘇聯瓦解的件事上,難道只是袖手旁觀、看他自己垮台?我們可以想像,美國和英國,在這個超級大國的瓦解上,是下了多大的功夫,而我們卻從來都不知道啊。寫到這裡讓我想到有名的電影「007」,或許就可以稍微說明這裡的意念吧,只是007電影把龐德塑造的像模特兒一樣,真正厲害的特工,是不會讓你知道他是特工的,從他開始對你執行任務到任務完成,甚至你都未曾注意到他。所以老師提到,只看外表是人的通病,對一件事情,我的看法,跟你的看法,跟大家的看法都不謀而合的時候,請問這有何了不起?就像孫子說你不會因為可以把筆拿起來,就覺得自己的力氣比別人大;不會因為看得見太陽月亮,就覺得視力比別人好;也不會因為聽得到千里外的雷鳴,就覺得自己聽力異常發達。

勝於易勝者也…勝已敗者也...立於不敗之地,而不失敵之敗也

呼應上一段說法,真正會打仗的人,每次打都一定打有勝算的戰爭,所以看起來似乎都贏的很簡單,也因為看起來贏的很簡單,沒什麼戲劇性,所以「無智名,無勇功」,大家都覺得要是今天自己上,也能有這樣的結果。但真正善戰之人,在正式跟對手交手前,就已經讓對手失去勝算了…這裡呼應到上篇謀攻篇一個很重要的觀點「不戰而屈人之兵」,能夠不需要對戰就讓對方屈服,不就是因為在對戰之前,就已經運用各種手段讓對手失去贏的機會嗎。除此之外,孫子還談到「立於不敗之地」,這裡重要的地方在於「不敗」二字,「不敗」與「勝」的差別在哪?勝就是擊敗敵人獲得勝利,那請問不敗呢?這裡老師告訴我們一個分別方式,想了解何謂「不敗」,那麼可以從了解「敗」來認識,怎麼樣的情況下算是失敗,那麼只要不要落到那種「敗」的情況,不就是「不敗」嗎?除此之外,我們還要了解,能夠勝的話,為什麼我們還要求取不敗?老師以天下雜誌第344號的文章「千年企業經營學」為例,這篇報導中提到,世界最老的企業是日本的「金剛組」建築公司,共活了1428年喔!而文章裡面的企業,有許多是我們都未曾聽聞的,但他們卻至少數十年,長則數百年甚至千年以上,他們大多數是中小企業,不像我們許多耳熟能詳的大企業一樣叱吒風雲,所以他們不能算「勝」,但他們卻能如此長壽,就是一種「立於不敗」的表現,而那些大企業能勝,卻未必能長久存活,不能立於不敗,若最後連存活都沒辦法,過去一時的勝利真的有意義嗎?「勝」和「不敗」何者孰優?真的是值得思考的問題啊。

修道而保法,故能為勝敗之政

這裡在上課時,老師問我們大家的看法,有的同學說這裡的意思是形成價值觀(道),接著建立制度(法),之後才能在勝敗上面作計較;也有同學說這是要立於不敗之地的意思。而我的看法其實前面也有提到,就是穩住自己的局面,追求穩定成長,有了實力,而後才有資格跟別人論成敗。最後,老師又分享了一句古人的話,「繼之者,善也」來呼應「千年企業經營學」的文章。想做善事,只要能把自己的事情做好、維持下去,就是一種做善事的方式;只要台塑好好經營企業,照顧好公司八萬多個員工後面的八萬個家庭,就是做善事;每個組織好好做好自己該做的事,顧到該顧的人,立於不敗之地,就是一種做善事的方式。
軍形篇其他內容待下次上課後再繼續討論。

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類型:課程
來源:孫子兵法的策略原理 林峰立老師
2008.11.15 MBAtics & 廖東樺整理
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2008年12月4日

橫山論壇:Birzman 啟動我的 5km 單車初體驗

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橫山論壇:Birzman - 鄉村企業自創品牌之路
時間: 2008.09.27
地點:新竹縣橫山鄉橫山村潁川堂
與會人員: Don Chen(潁川堂主人)、 Lawrence Kuo(郭中村,鉅輪實業總經理)及 Birzman 團隊、 Jack Tsai(Heidrick & Struggles)、 Vincent Liu(Brand DNA)、 Lulu Hsieh(竹科單車推廣社)、 Feeling Huang(ZyXEL)、范揚田先生(意念工房)、黃牧師、彭嘉煒先生(前聯合報系記者)、 Jessie、 thinkerCKD。



鉅輪實業及 Birzman 簡介(2008.07.15 經濟日報)

薔蜜颱風來襲,從台北出發前,特地打了電話關心論壇是否照常舉辦, Don 說橫山的天氣很好。抬頭看看台北的天氣,是典型、將要一發不可收拾的颱風天,趨車至新竹,天氣果然不受颱風影響,直到下午都還有陽光。

會前,郭總經理帶著 Birzman 團隊,和幾近十台的 Centurion 單車,從彰化來。所有人都圍著漂亮的單車詢問,性能、配件、價格等等。 Feeling 還想直接下單,「車子就不用再帶回去彰化了 XD」。最炫的就是 Centurion 的小折,大部分的小折都是為了能折疊,而把一些裝備捨棄,而 Centurion 的小折,則是把原有的裝備都留著,再想辦法折疊。

以下是當天的一些記錄,有時候因為講者講得太精彩,而我聽得太入神,就忘了動筆,所以筆記只是大概而已。

Jack:
我估計,到 2030 年,有 60% 的台灣小孩會在中國企業上班,或老闆是中國人(work for China-brand or China-boss),有 88 家中國企業會擠入 Fortune 500,有一半的 CEO 是女性。科技業 100 強中,台灣 CEO 的平均年齡在 60 歲左右,而「成長最快」有 14 家中國企業, CEO 的平均年齡 39.2 歲。 20 年的 generation gap 代表什麼?另外,現在 baby-boomer 掌握全球 90% 可支配的財富,要去想這些人的需求,未來的企業、產業會依此重整。

Lulu:
在台灣推動自行車運動最大的阻力是氣候,台灣的氣候(熱帶、亞熱帶)很不適合騎單車,夏天太熱了。我們覺得今年冬天是關鍵,因為冬天的氣候對騎車的人來說是很大的挑戰,如果今年冬天過後,單車熱潮還是依舊,那應該就不會變得像蛋塔那樣。

Lawrence:
鉅輪實業 1991 年從貿易起家,也做 ODM。當時覺得,如果手上沒有品牌,會覺得虛虛的。 Birzman 的定位在專業維修。 Birzman 這名字是命名公司取的,選它是因為完全是新創造的字,也不像台灣人取的名字。我在芬蘭小村莊看見 350 年的世界級企業,這證明了一種可能性。

我們公司前有個生態池,世界是人、動物、植物形成的平衡,想讓設計部門去體會,這世界不是只有人,希望能做出通用設計。以前企業是 think globally, act locally,現在是 think locally, act globally,用在地的資源做世界的生意。公司設在彰化縣大村鄉,著眼於強勢的供應鍊(supply chain)和產業聚落。我們也就近聘用大業大學的學生,設計師都是沒有工作經驗的,一方面給新人機會,一方面也是因為只有新人能有不同的看法。覺得蠻困難的一點是,公司附近沒有國際級的餐廳,外國客戶來,如果不是葡萄產期,還真不知道要怎麼介紹大村。

公司總部的設計,設計是人對生活的看法,倉庫採用在地的材料,加上國際級的品味,其實造價跟一般倉庫差不多。我只是到處看、到處學, 30 歲以後才學會欣賞樹。(郭總經理最近又買了幾棵大樹,打算種在總部園區裡。)

Don:
北歐國家講究精準,牆上的插座都是 90 度,在台灣如果你一直盯著師父,也可以達到這種水準,但是如果不這樣做,通常師父們不會如此自我要求。香港和荷蘭的機場,細節都做得很好,泰國的新機場就不是這樣。 Lawrence 因為走過、看過一些國家,所以視野會不同。

Jack:
我第一眼看到 Birzman 這個品牌名稱,給我的直覺是鳥人,會飛的人,有自由自在的意味。然後又發現 slogan 是 Be Boundless,所以我的感覺應該是沒有錯的。 Boundless 包括創新(innovation)和執行(operation), Birzman 的創新是沒有邊界的,使用 Birzman 的工具能讓你自由自在。每個人、每個公司、每個國家都要有自己的價值主張,像 Birzman 的價值主張就是 Boundless。

Lawrence:
經過兩次 show 的觀察之後,發現目前的定位是正確的,沒有其他人在做 workshop 。

Vincent:
台灣人喜歡什麼都做,覺得這樣才可以登上檯面,其實這樣不見得很好。可以先針對頂級客戶,讓很多專業級的人士使用(例如天母捷安特的黃顯熙),形成參考指標(reference),再去影響一般消費者(end user)。看起來 Birzman 已經有了很明確的品牌形象(brand image)。

Jack:
要吸引國外人才來台灣很難,香港、上海、台北,外國人會怎麼選?大概 60% 選上海、 39% 選香港, 1% 選台北,因為他還不知道台北在哪裡。

Don:
以前台北發展得不錯,是因為中國鎖國,外商把台灣當成進入中國的跳板,現在台北已經完成階段性任務,要趕快找出台灣的新定位。 Birzman 附近也要有 Birzman 等級、具有 Birzman 思維的餐廳,這不是單一個點就能改善的,這是全面性的。

Lawrence:
我們一開始也沒有想要做很大,只是希望大家在想到單車手工具(hand tool)的時候,就能想到 Birzman。

眾人大笑:其實這樣很大喔!

Vincent:
因為鉅輪原本是通路商(distributor),本來就會接觸到消費者(consumer),所以從 ODM 轉成 OBM 比較沒有困難。也許可以將 Birzman 打造成景點,弄一個 show room,像 Benz 的博物館,形成一個 hub,吸引觀光客到 Birzman 參觀,甚至可以帶動附近的餐廳或其他產業。

Lawrence:
我們的產品下個月才開始賣,大陸已經有人在仿冒了。我們只能繼續跑在前面。

Vincent:
沒錯,也要注意智慧財產權(IP)方面的問題,或許也該考慮引進相關的人才。以前我曾經給客戶建議,去美國就賣系統,不賣單品,連如何使用的方法都包含進去,提供一個解決方案(solution),將仿冒的傷害降到最低。

范:
我講實在話,這工具的手感不夠好,既然訂價在中高價位,產品就要獨特,工具是握在手上,手感很重要。頂級顧客買東西是一個奇蒙子(情緒)啊。找台灣的工人做,他們不願意做,因為只要是機器可以做的,都不用人做。日本和德國不一樣,雖然機器可以做,他們也是半機器半人工,堅持工藝精神。



由左至右:Feeling, Lawrence, Vincent, Don, and Jack.
圖片來源:橫山論壇

會後, Don 、 Lawrence 、鉅輪團隊、范先生都踏上單車,我和 Jessie 騎著 Don 的舊車,跟他們出去騎了一圈。後來黃牧師也加入, Feeling 則是開著車,充當我們的褓姆車。這是我的第一次單車長征,不過好像也只有 5 km 而已 XD 兩個禮拜前才因為打球傷了兩條肌腱,所以腳不能太用力,沿路都是我騎最慢 XD。

終於體會到騎車的過程,上坡時,雖然一邊變速轉至小盤,但前進的速度也變慢,望著一個又一個的上坡,然後再一個接著一個地騎上去。下坡時就享受速度、放鬆、汗水和涼風。雖然我的速度很慢,但終究是騎完全程。由於颱風的關係,回程的路上開始下著小雨,淋著雨、流著汗,再搭配來自大腿的酸,以及雨後天邊的彩虹,運動的感覺還是這麼迷人。

後來,我們跟著 Don 和 Lawrence 到老頭擺吃道地的客家菜,運動過後的食慾果然比較好。大家都很期待能到彰化大村去參觀 Birzman,去看看他們的生態池、大樹,以及世界級的設計。

一天的行程相當充實,除了騎車, Vincent 也幫我們複習了一堂(整學期的)行銷課, Vincent 和 Jack 在很短的時間內就能抓住重點、發表意見,甚至提出建議,職場前輩的深厚功力自然不在話下。而范先生則是透過本身的實作和經驗,提供另一種觀點。感謝 Don 安排這樣的聚會,讓我們職場新鮮人能夠參與如此精彩的對話。

《延伸閱讀》
更多相片:Birzman - 鄉村企業自創品牌之路 @ 橫山論壇
Lulu 參加 2008 聖母峰基地營健行的照片 @ Flickr


MBAtics 外稿:橫山論壇:Birzman 啟動我的 5km 單車初體驗
撰文:thinkerCKD / MBA96
原發表處:
Conscious Choices

2008年12月2日

《Summer Intern》飛利浦

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回想以往在學校做報告、提企劃案時,總是可以天馬行空,隨意發揮,基本上沒有太大的壓力,但由於這次比賽規定在非常有限的預算下完成任務,於是我們必須學習如何去估價、如何做預算管控,而當每一毛錢都錙銖必較時,一切能夠節省下來的項目與開支都讓我們格外珍惜,這是以往住在象牙塔裡的我們所難以想像到的現實世界。



此外,雖然在我們七月份進公司後,活動開跑日期就已相當逼近,沒有太多空閒,然而身為企研所的學生,對企業的內部運作我們一直非常感興趣,於是把握機會做了不少觀察。確實,公司的實際運作比企管學理複雜得多,除了人力資源管理與組織行為等有較多著墨,其他的課程都因要闡述理論而簡化了許多真相。例如通路商在示意圖上只是一個圓圈,但其實公司與通路商之間可能牽涉到十幾人,夾雜十幾種不同的意見和作業流程,所以「和通路協商」並不如課本的一句話或一個圖那麼簡單明瞭,可能是耗上「三通電話+兩次傳真+一次拜訪聚餐的時間與人力」才得以完成。也正因如此,其中可能遭遇的變數和意外不勝枚舉,所以如果太過理想化或是執著於學校的知識,就會產生許多負面情緒「公司真的很沒效率!」、「為什麼要朝令夕改,變來變去?」這個是從校園進入業界的時候需要注意與調適的。在此也建議學弟妹,將來到公司實習時,如果有閒暇的時間,一定要把握機會,多多觀察公司的大小事,然後再想想「為什麼這個人會說這句話?」、「為什麼這位主管最後會這樣決定?」就會有很多意想不到的收穫。



最後,我們想跟大家分享的是我們六位「銷郎」們,在經歷過這次比賽後一致的感想。創意固然重要,但行銷上的創意,並不只是要天馬行空、出人意表,仍必須在面對數字無情的考驗與淬練後,才能成就完美的企劃,這些經驗,我們很高興能夠在這樣的比賽機會下所獲得,在一個低學習成本的機會裡。


最後補上 飛利浦「尋找終極行銷達人競賽」實習影片 由組員致烽製作:




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類型:實習心得分享
2008.10.29. MBAtics&西灣銷郎:林曉君 胡逸芬 湯坤嶧 劉致烽 蕭錦 張焜郁
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2008年11月29日

《商業競賽心得》飛利浦電鬍刀尋找終極行銷達人冠軍心得分享 II

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如果只聽參加飛利浦商業競賽的心得或建議,可能會覺得這是case by case,於是我們特地找出了去年ATCC冠軍的經驗分享,找出兩個冠軍團隊在參與比賽中的共同之處,相信這樣的建議對大家來說會是值得注意的。

人對了事情就成功一半

一個比賽要能成功,團隊合作是不可或缺的重要因素。團隊除了需要每一個成員的相互配合之外,也需要有凝聚力及向心力。在此建議只找兩種人一起參加比賽,一種人是你認為非常厲害的人;而另一種則是你的麻吉。參加一個比賽是需要很多時間在一起開會一起討論,甚至在比賽前夕還一起睡在教室,如果你不喜歡這群人,那願意這樣做嗎?

以我們自己為例,西灣銷郎其實是由一群鮮少合作、並非互相都非常熟識的同學所組成的,但我們彼此都認同、肯定對方的能力,而且也因為每個「銷郎」都是很樂觀開朗的玩樂咖,只會把快樂的氣氛帶入團隊,工作起來自然覺得相當愉悅,默契也在無形中培養了出來,而在經過數個月的賽程後也變成了好麻吉。「Work hard, play hard」是我們的最佳寫照,把比賽當作玩樂,用樂觀的心態面對在工作中遇到的許多挫折,壓力也因此消除了許多,而抗壓性強也成為我們在比賽中相較於對手所擁有的最大利器。



除此之外,願意投入熱情及時間也是不可或缺,不論是在比賽初期每個人都身兼多職的忙碌狀態或是進入決賽到企業實習,願意投入時閒一起討論就是團隊合作致勝的關鍵,而在討論前大家也會先作好功課,把上一次分配的工作作完傳給每個人看,如此一來討論會很有效率,而且決策出來的東西也有充分考慮到每個面向。

不要害怕沉沒成本

如果你們的東西都不能說服自己,要如何說服評審和觀眾?我們兩隊在企劃時都是不斷的修正再修正,推翻再推翻。或許這時候就該想想,失敗與挫折是邁向成功的必經道路,沒有人能一開始就想到最佳解。拿出勇氣與創意,別因為過去已經花了很多時間討論就不敢推翻自己的創意。只要是好的創意,一定具有可執行的方式,只是還沒有想到罷了!

兼顧創意與執行,拿出證據來說話

創意很重要,執行面更重要。天馬行空的創意發想很棒,但最後請記得一定要回到地面,用現實世界的方式去分析與評估其方案的可執行性,拿出數據與證據來說話,透過具有邏輯的推論來說服大家,而不是用"我們認為這樣應該"會有效果,之類的字眼。

一群對的人一起往正確的方向走

對的人一起往正確的方向走,找到志同道合的朋友,建立彼此參賽的共識,用正確的態度來面對這個挑戰。




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類型:商業競賽心得分享
2008.10.29. MBAtics &西灣銷郎:林曉君 胡逸芬 湯坤嶧 劉致烽 蕭錦 張焜郁
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2008年11月24日

《商業競賽心得》飛利浦電鬍刀尋找終極行銷達人冠軍心得分享 I

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2008年 春夏交接之際,又一張比賽宣傳海報出現在管理學院的佈告欄 ---「飛利浦電鬍刀尋找終極行銷達人」,然而這張乍看平凡無奇、沒多久便被新公告淹沒的海報,有著不一樣的意義,就在三個月後,「西灣銷郎」將它換成了座冠軍獎盃。

一如多數的商業競賽,主辦單位希望的是完整、可執行度高卻又不失新意的企劃,比賽辦法上寫明評審將依可行性、創意性、邏輯性、是否融合行銷理論當作評分的依據,選擇十隊優秀隊伍晉級決賽,至台北進行簡報。於是,從四月獲知比賽消息決定參賽,到五月中的企劃書篩選初賽,短短一個月內,為了構思一份足以讓評審眼睛為之一亮的活動內容,六個來自不同背景的組員,從隊名到活動方案,經過一次又一次的討論、爭執、取得共識,然後又推翻修正,看似總是在做白工,然而也正因為有這樣激烈的腦力激盪,才讓「西灣銷郎」的企劃內容更精緻、更可行。

初賽繳件截止當日,我們六個人一起迎接了早晨的陽光,終於完稿寄出,這時上網一查才發現,共計有137隊參加,於是抱著既期待又害怕受傷害的心情,等待初賽的結果。很幸運地,「西灣銷郎」在百餘隊中獲得評審青睞,但評審也很直接的點出了我們企畫上的缺失,要求我們改進。此時,距離決賽簡報只剩下短短一個禮拜,七天內我們必須修改企劃案、製作簡報、決定簡報呈現方式…,時間永遠都不夠,但當時的我們只有全力以赴,因為我們不想後悔,因為我們都秉持著共同的信念---把握機會,展現中山企研學生的創意與努力,為中山企研增添一筆榮耀!

決賽規定每隊只有十分鐘的簡報時間,包含八分鐘內容提報以及兩分鐘的評審Q&A,為了讓評審快速了解我們的企劃,同時讓評審感受到「西灣銷郎」的熱情活力,我們決定仿照綜藝節目的方式,完成輕鬆愉快又不失專業的簡報。終於,憑著十足的努力及些許的運氣,我們脫穎而出,拿到了那兩張南港軟體園區實習門票其中之一。
而故事從這裡,才正要開始。

2008年七月,我們正式踏入台灣飛利浦公司優質生活事業部,掛上實習生的頭銜,而未來的一個月,我們要做的,我們能做的,就是在15萬元的預算下,「全權分配,完全負責」。

接下來的日子,「西灣銷郎」開始與時間賽跑,由於賣場的場地限制,所有的提案都必需要重新來過,在僅有短短的二十天可以準備下,時間的壓力讓人感到緊繃,七、八點下班已成常態,甚至更晚也都是常有的事,在飛利浦,沒有打卡鐘,但在外商的組織文化裡,自己的責任感恐怕比那張薄薄的卡更加有效。



七月底「西灣銷郎」所規劃的父親節檔期促銷活動正式開跑,地點是全台灣前兩大量販通路商,家樂福與大潤發。在賣場裡,通路商的強勢著實讓我們上了一課,「通路是王」這句話我們體認深刻。無論是場地、道具的安排、人員的管控進出、贈品的發送事宜、促銷方案的配套等等,都必須依照通路的要求來執行,所有的活動方案也必須以此來進行調整。

平常在學校裡,沒有業績數字的壓力,沒有預算的限制,我們總是信心滿滿地認為「就這麼把活動塞給消費者吧!」,然而,經過賣場活動的洗禮,才發現原先設想的活動是多麼地天真。為了和對手有所區隔,我們把企劃案裡具有創意且平日不常見的活動搬進賣場,但是發現這些活動並無法取悅賣場的客群及通路同時也耗費自己不少的心力。在這裡顧客要的是很簡單實在的促銷降價,過度複雜的活動其實很難吸引他們的目光;而量販通路希望的也是能夠用最簡單的方式達到最大的銷售額,在慢慢了解這樣的生態後,我們花了很多時間調整修正,找出影響銷售最大的因素,把最多的預算投注在這上面,才達最後事半功倍之效。

除了活動,在賣場上我們也肩負著銷售的任務,這是一個很大挑戰,我們不僅得認真去了解飛利浦全系列電鬍刀每個產品的特色、價位,更要訓練自己去觀察接觸顧客了解每位消費者的需求,對我們來說銷售就是和顧客交朋友,誠心推薦適合的商品給對方,是造成這次活動很多顧客回流的主要原因,也為公司帶來了更正面的形象。於是,幾天活動下來,我們的銷售額屢創高峰,不只領先另外一支隊伍,也獲得飛利浦公司以及通路商的大力讚賞,甚至引來其他非台北地區的量販店要求飛利浦加辦活動,迴響之大,令我們驚訝。



歷經四個月,歷經無數次的討論、爭執、推翻然後修正,終於在8月15日的結案報告後,「西灣銷郎」抱回了冠軍獎座,抱回屬於我們、屬於中山企研的榮耀。


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類型:商業競賽心得分享
2008.10.29. MBAtics&西灣銷郎:林曉君 胡逸芬 湯坤嶧 劉致烽 蕭錦 張焜郁
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2008年11月21日

《Summer Intern》Intel 台灣分公司

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勇敢做夢,堅持到底,你會發現,很多事情並不像你想像中的困難,遙遠。
勇敢張開雙手,你也可以飛翔在蔚藍的天空~



Loren,24歲,就讀NSYSU MBA,2008年7月開始於Intel台灣分公司實習。
一間對我而言遙不可及的頂尖公司,就這樣在裡面實習了好一陣子。

今年,Intel甄選六位暑期實習生,六位實習生來自不同的學校,有研究生,有大學生;有商管背景,有理工背景;政大,淡江,中原,中山,大家來自不同的學校。值得一提的是,今年六位實習生當中,就有兩位來自中山大學,一位是MBA,另一位是國際經營研究所。

原本以為跟其他公司一樣,只是當個送茶水文件的小弟,悠悠閒閒的生活,體驗外商環境與文化!但是,Intel的實習計畫卻是經過公司設計與規劃,並由行銷與業務部門共同討論出來的實習計畫,因此我們每個人都有一個MENTOR帶領,深入學習各部門的工作。

有些人全程參與台北應用展的規劃,有人負責新光華開幕的活動,有些人與通路商深入溝通,我則是負責企業行銷(簡言之,就是把東西賣給大型企業客戶)。

如果,你只是以為實習生的壓力比較小,那就大錯特錯了~

由於我們都是實際參與Intel主管們手中所進行的工作,所以每次只要一想到自己負責的環節沒有處理好,就可能直接影響公司的形象與收益!大體而言,我自己認為根本就是小小正職生了!

在Intel實習有多好?
第一,提供實習薪水。

第二,很棒的工作環境。
雖然我們只是實習生,但他們仍然提供座位給我們,每個人一台NB,一台分機,還有個人Badge。



第三,讓我們玩真的。
很多企業實習單純是讓學生認識企業;或者是利用學生打工跑腿送文件,藉實習名義壓榨學生;或者是讓學生放牛吃草,悠閒度日!我負責協助Mentor處理部分企業客戶的溝通,只要有一個環節溝通不良或是錯誤,很可能造成客戶不滿,進而影響合作關係!尤其,我溝通的客戶都是大型企業的資訊長等,掌握公司龐大的購買決策~有時候,我的一點差錯很可能大大直接影響公司幾百萬的收益!

在Intel上班可以享受很棒的硬體設備,基本配備如會議室,影印機等,每層樓還有冰箱與餅乾水果,讓你可以在工作疲累時休息,放鬆!
Intel Loren 實習PPT


第四,認識高階經理人。
實習薪水~不是很重要。我認為實習最大的收穫,莫過於認識了Intel的高階經理人。之前甄選時,他們看起來是如此的嚴厲與遙不可及,一直到現在,真的很難想像可以和他們一起坐在Intel台灣分公司八樓,一起工作!
有時候,大家一起用餐;有時候,也會一起去唱歌;有時候,會拿我的八卦開玩笑。你真的很難想像,影響台灣電腦市場的高階經理人(不管是通路還是行銷面),他們就這樣和我們大家打打鬧鬧在一起。當然,嚴肅的時候還是非常要求的!

在Intel,你不只可以親身瞭解到進步的技術,全球組織設計,
最重要的,它讓我體驗到-Only the Paranoid Survive(唯有偏執者才得以生存)

憑藉著對於"很想進入Intel實習"的偏執堅持,所以,讓我們比別人多了這個機會在這裡。我也很感謝上天的幫忙,讓我有這個特別的機會實習。之後,我希望能將短短的實習經驗分享給其他有興趣的人!

只要你對自己的夢想"偏執"並不斷付出,一定會有所回報~勇敢做夢,堅持到底,你會發現,很多事情並不像你想向中的困難,遙遠。

勇敢張開雙手,你也可以飛翔在蔚藍的天空~



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類型:實習心得
2008.10.18 MBAtics&吳俊億 撰寫
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2008年11月18日

2008 Oct 20 孫子兵法的策略原理 林峰立老師(第四堂課)

3 意見



謀攻第三

孫子曰:夫用兵之法,全國為上,破國次之;全軍為上,破軍次之;全旅為上,破旅次之;全卒為上,破卒次之;全伍為上,破伍次之。是故百戰百勝,非善之善也;不戰而屈人之兵,善之善者也。故上兵伐謀,其次伐交,其次伐兵,其下攻城。攻城之法,為不得已。修櫓□①□②,具器械,三月而後成;距堙,又三月而後已。將不勝其忿而蟻附之,殺士卒三分之一,而城不拔者,此攻之災也。故善用兵者,屈人之兵而非戰也,拔人之城而非攻也,毀人之國而非久也,必以全爭於天下,故兵不頓而利可全,此謀攻之法也。故用兵之法,十則圍之,五則攻之,倍則分之,敵則能戰之,少則能逃之,不若則能避之。故小敵之堅,大敵之擒也。夫將者,國之輔也。輔周則國必強,輔隙則國必弱。故君之所以患於軍者三:不知軍之不可以進而謂之進,不知軍之不可以退而謂之退,是謂縻軍;不知三軍之事而同三軍之政,則軍士惑矣;不知三軍之權而同三軍之任,則軍士疑矣。三軍既惑且疑,則諸侯之難至矣。是謂亂軍引勝。故知勝有五:知可以戰與不可以戰者勝,識眾寡之用者勝,上下同欲者勝,以虞待不虞者勝,將能而君不禦者勝。此五者,知勝之道也。故曰:知己知彼,百戰不殆;不知彼而知己,一勝一負;不知彼不知己,每戰必敗。

【注:】
①:[車賁]。
②:“溫”字“氵”旁換“車”旁。



全國為上,破國次之…不戰而屈人之兵,善之善者也。

謀攻篇,顧名思義,就是要運用謀略、不傷害自己實力的情況下來獲得想要的結果,這是字面上的意思,但這裡我們更要認真思考一件事,就是為什麼「不戰而屈人之兵」是「善之善者也」?若是有機會、有能力「百戰百勝」,把對手全部幹光的話,為什麼不就乾脆贏了算了,為什麼還要不戰而屈人之兵,「不戰而屈人」到底是「善」在哪?

故善用兵者…此謀攻之法也

剛剛上面的問題,在這裡就獲得了解答,其實前面也都一直有提到這個字,甚麼字呢?就是「全」,這也是本篇的核心觀點,何謂「全」?就以本篇字面來看,我們很容易就可以聯想到「保全實力」這個觀點,不需要花到自己的力氣就解決掉對手,那是多好的結果啊,但若僅是如此,就未免太淺了。「全」的觀念,除了實力之外,我們還要知道這裡面還包含著「大局」的觀念,我們有能力、有機會一次就把對手解決掉,但為什麼我們不這麼做,因為我們要看到整個大局,從商業的角度來看,我們這次有機會把對手一次解決掉,那請問下次呢?我們還能繼續一直贏下去嗎?現在就能贏當然很痛快,但我們要想到的是若我們都只是在較量眼前的勝利,那麼這些勝利就都只會是一時的,難有戰略思考;商場上削價競爭就是一種較量眼前勝利的典型,相反的,投資時間、金錢在難以衡量、預估價值的品牌建立,就是一種「爭全」的觀念,換句話說,孫子講的「全」,就有一種建立「可持續競爭力」的味道在,也有著長線性、戰略性思考的概念。

這裡,我就想到經濟學有一個觀點,叫做「共用資源的悲劇」,因為沒有大局觀,不懂得用全盤思考的方式來規劃,只想保全自己,所以竭盡所能的掘取大家本來可以一起共享的有限資源,結果反而使資源迅速衰竭,最後大家通通一起玩完,現在國際間在討論的漁業濫捕,還有公司無節制的排放污水,都是因為不懂「全」的觀念。

個人認為,「以全爭於天下」還有另一層意思,所謂要有大局觀,也就是要有顧全大家利益的觀念在,因為你能夠成功,絕不會只是你一個人用心努力就得到的,身邊必然也有許多的助力在推波助瀾,而你之所以能夠壯大,除了自己發展外,還要能夠容納敵對勢力到自己的懷抱中,讓他成為自己的力量之一,這個就呼應到本篇前段所提的「不戰而屈人之兵」,不消滅敵人,是因為要設法運用對方的力量。看看古代的例子,魏徵在效命李世民之前,是李世民的大哥太子李建成的幕僚,曾建議太子要早點除掉李世民;管仲在效命齊桓公之前,曾協助齊桓公的兄弟爭奪君位,甚至曾親自用弓箭射殺齊桓公。我們能想像齊桓公、唐太宗直接把管仲、魏徵幹掉,而不是把他們納為己用的歷史發展嗎?這是以個人的角度,以勢力、派系的角度也是如此,設法吸收原本反對自己的力量,那麼原本的阻力就能化為助力。

夫將者,國之輔也。輔周則國必強,輔隙則國必弱

這一段,其實大家都看得懂,用現在的話說,就是好的將領帶你上天堂,不好的將領讓你住套房啦。為什麼要提這裡,是因為從始計篇的「將孰有能」、作戰篇的「知兵之將」、到現在的謀攻篇,我們都可以發現孫子對「將」這個字是一直不斷在提及,也就是說他對人才的選用是極為重視的,以後其他篇,我相信肯定也是不斷會被提到,彼得杜拉克說管理真正的關鍵就是在「人」,而孫子兵法常被稱為是中國式的管理哲學,我想道理也在這。

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類型:課程
來源:孫子兵法的策略原理 林峰立老師
2008.11.15 MBAtics & 廖東樺整理
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2008年11月13日

《Summer Intern》保德信投信實習心得

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這個暑假去保德信投信實習,了解了很多以前不懂得東西,更發現了過去以往的許多想法都是錯的。首先先談談證券和投信的不同,


證券的資本大;而投信的資本小,

就以培養新人來說,證券肯花大錢花時間訓練新人而投信通常是不收新人的,投信需要的是經驗豐富的老手,他們通常靠著獵人頭公司找尋需要的人才,而這些人才往往是業界有名聲的或是經驗豐富的,對於眾多的業務都很熟稔,故若是以後想往證券業來說,通常第一個職業比較有可能是證券公司而非投信。

再來從另一個觀點來看,證券公司主要收入是手續費,投信靠的是管理費,一個是流量的觀念,一個是存量的觀念,

所以在經營心態上兩者往往差距甚大,你可以想像證券像個年輕人它需要勞動賺錢才能生存,而投信就像個退休老人,他只要靠著老本就能過活,故培養出來的工作態度也截然不同,通常證券較積極投信較沉穩。

在實習裡主要接觸到的部門是投資研究部,其中有分一部和二部,主要的差別是一部為以產業分析為主的基金類型,二部包含數量投資與固定收益等等。

在投研一部裡基金經理人重視的是產業前景與企業未來的獲利等等,常常都看到研究員或經理人去拜訪公司或去公司法說會獲取資訊,更常聽到經理人或研究員與公司老闆或高階主管聊天獲取公司情報,這個部門是一個很競爭的部門,畢竟在實地跑公司研究產業幾年後,每個人都對自己負責的產業有相當程度的認識,若是不加上點運氣,是不容易當上經理人的。

而投研二部是數量投資組,類似於證券的新金融商品部,但是每家證券的新金部的業務可能都不盡相同,而這個部門在台灣相對投研一部還不普遍,發展機會可能較大。


每個領域都有發展的機會,而我覺得要走哪個方向就要視每個人的興趣與屬性,而證券業是個充滿壓力但也容易獲得高報酬的行業,若是沒足夠的抗壓力可能會做的十分鬱卒,甚至被市場淘汰。

(文/碩士班/陳威志)


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類型:實習心得
來源:中山財管所電子報 經作者同意轉載
2008.11.11 MBAtics & 陳威志 撰寫
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2008年11月11日

《企業訪談》 長興化工 ─ 高國倫總經理

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從小住在台南的高國倫總經理,生長年代適逢越戰,常有機會看見美軍戰機,在台灣上空引領飛行,360度的旋轉,和俯衝向下的帥氣途徑,讓高國倫總經理不由得心生嚮往,在心裡埋下了一顆小種子,有朝一日一定要飛上天空,享受遨遊在雲端的滋味,成年後終於在俄羅斯實現了這個夢想,領到飛機執照。被問到操控飛機和企業管理對他而言,意義如何?高國倫總經理回答的很妙:

相輔相成
,飛機的駕駛對於管理,有絕對的幫助。

因為飛機的操作,三分之二在教你如何操控,另外三分之一在教你如何危機處理,且著重邏輯性,

管理也是一樣,越高階級的管理者,懂得越多但專精的仍然是一兩樣,那麼如何做決策?或者如何判斷方案可行性?當然精確的評估是要交給專業人士,但最後的判斷,則要運用邏輯性去推估,方案的可行性和價值所在,此時亦顯現管理者的價值所在,

故高總經理認為,飛機駕駛的訓練,不僅可以讓他在思考縝密度更為精進,更能在實務上的企業經營管理上,清楚的瞭解如何評斷方案,進而因應時勢下決策。

長興的創業者高英士董事長,是從事油漆產業,有鑑於油漆的成分一公升有百分之五十以上,都是樹脂,但國內並無經營這塊上游產業,大多從日本進口,礙於關稅和賣者圖利,往往擠壓到油漆產業的利潤空間。國內需求大,卻苦無供給,董事長在看準國民所得增加,對於塗料的需求量也會大幅上升,毅然決然的踏入樹脂界,便創立了長興化工


成立初期,台灣並無做樹脂的人,多半由創業的技工,研究文獻或相關領域人才互相切磋、討論後,再加以實驗,摸索期的技術和品質都不如日本,但因時機正逢台灣經濟起飛,市場上需求量大,長興才能站穩腳步,繼續向前邁進。

但長興卻不因此自滿,創業初期高董事長,透過支付授權金的方式,向日本要求技術轉移,引領長興初期每年20%~30%的成長。高董事長看中研發對於長興未來競爭力的重要性,變將研發部門獨立出來,不屬於任何部門旗下,可以專心的做研究,而到高國倫總經理掌權,更除了台灣的長興研究所之外,為了更快貼近市場需求,三年前在大陸上海,也設立了研發中心,就近處理增加反應市場的靈敏度。



長興內部共識認為要做主流產業的供應商,故不斷的從樹脂、紡織劑、三夾板黏劑、切入電路版、LCD、光學等材料,去突破目前的困境,並用金牛產業去扶植問題兒童產業,使其成為另外一頭金牛。嚴格說起來長興的六大事業部,分成兩大部分,一者為樹脂相關產業,另一則為電子材料,高國倫總經理戲稱,

樹脂產業為公司的老婆,電子材料產業為公司的情婦

前者利潤穩定且營收穩定,屬於企業內的金牛產業,但後者卻受市場上淡旺季影響,營業額收入起伏較大,且產品循環週期快速,若不立即反應市場上需求,高成長的策略,卻也是市場上的價格破壞者,因為產品線和市場不斷的擴張,壓低成本、提高產量,產生規模經濟,在面對競爭者時,長興能以高品質且量多的姿態,切入市場。

大陸近年來施行勞動法、加以把關退稅法、環保意識抬頭、加上宏觀調控,這些一般民眾認為,對於台灣企業成本必定加高,相當不利的政策,對於長興而言,反而幫忙產業去蕪存菁,因大陸本地的廠商雖然價格低廉,品質和環保意識較台商和外商而言較無保障,相反的台商在大陸雖然價格較市場偏高但品質優良,且抓緊研發的優勢,反而在這波大陸風暴中,更站穩了腳步。也因這場政府帶動的改革風潮,鬥爭掉了很多長興的競爭廠商,使得客戶轉而購買長興化工的材料,算是制度下另外一種收穫。



高國倫的父親高英士董事長,在上海受法律教育,對於公文體系的往來,字裡行間的文意表達,相當重視,且個人的魅力強,讓長興在草創初期,一直是隸屬於中央集權的高英士魅力領導,而總經理本人雖屬政治學出身,但確認為長興所面對的電子產業市場,變化快速,若仍然採取正式化規格的公文往來,常會錯過進入市場的時機,故推行授權的制度。

這個轉捩點是在於,污水事件的啟發,因公司原本有成立經委會(七人小組),由各部會主管共同開會決議,但每個人的專業領域不同,後期漸漸變成橡皮章文化,大家都負責,卻淪為大家都事不關己,才會在污水處理事件上,重重的摔了一跤。高國倫總經理有鑑於此,從南加大回來的MBA對於企業經營管理的理論與實務的驗證,瞭解再這樣下去,長興的未來堪慮,便毅然決然的廢除了這七人小組,轉變為原來的各個最高層級長官負責,以及授權賦予專業人員,最高執行的權力。

高國倫總經理開玩笑的說,我最後的簽核是幫你背書,但出問題,要死也不只有我一人,顯示相信專業的背後,也要有一定的能力才行。



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類型:企業採訪
2008.10.26 MBAtics & 周孟璇 撰寫
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2008年11月8日

高雄捷運=觀光捷運?

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高雄捷運橘線於9/14通車以後,象徵著高雄地區紅橘線雙十路網的合體,照道理說,轉乘效果的發揮應該會讓捷運總體運量倍增,但是根據高雄市政府捷運工程局公布的9月分高捷總運量來看,事實上並非如此,再加入橘線後總體運量似乎還稍微下降,也許,橘線9月22日才正式收費,加上9月底連續颱風來襲,多多少少也會影響捷運的營運,但是仍然反應出高雄民眾還沒養成搭捷運通勤的習慣。以下是高捷9月份運量表:

97年高雄捷運各站旅運量日均


資料來源: 高雄市政府捷運工程局


高雄捷運橘線所經過的之處包括哈瑪星、鹽埕、高雄市中正路、鳳山及大寮等地,其中高雄市中正路是金融、企業大樓集中之處,沿線上班族甚多;鳳山人口34萬,是高雄都會區第1大衛星都市,又有西子灣、愛河等觀光景點加持,照道理說,高捷整體運量應該不會那麼難看,不過卻事與願違,主要原因有以下幾點:


1.接駁公車仍不夠便利:
捷運接駁公車班距多為尖峰15分鐘、離峰20分鐘,比起台北部分黃金接駁路線,如往返內湖的棕9、紅2、藍36;中永和地區的綠2;以及新莊地區的藍2、汐止地區的藍15等路線,班次仍有改善的空間,加上高雄縣政府遲遲不肯推出捷運接駁公車,也使得橘線鳳山境內的車站,載客量無法大幅提升,畢竟高雄市152萬市民,就有高達117萬輛的機車,高居世界之冠,很多市民覺得捷運+公車的轉乘不便利,乾脆一路騎到目的地。



2.高雄都會區衛星都市少:
高雄都會區多年來因為產業外移、失業率高,人口成長緩慢,不少高雄年輕人因為在本地找不到工作,紛紛往北部移動,反映在人口數上,高雄外圍只有鳳山一個具規模衛星都市,但是台北呢? 板橋市55萬、中和市41萬、新店市30萬、土城市24萬、永和市23萬,就連因為機廠用地爭議,通車日遙遙無期的新莊線,
所經過的新莊市有40萬人口、三重市38萬,衛星都市到市中心(CBD)的通勤人口不夠,所造成的結果就是路面不夠雍塞,自己開車騎車不會比搭捷運慢,除非高雄有馬路像新莊中正路、台北基隆路、市民大道以及東湖地區那種路面塞車程度,否則要吸引高雄人搭捷運不容易。

3.北高警察執法情況不同:
高雄交通警察執法態度,普遍來講,較台北寬鬆許多,造成了騎車違規情形嚴重;加上高雄市區停車位多,不像台北一位難求,更降低了機車的使用成本和風險。
相對來說,搭捷運在時間及金錢上展現的優勢就發揮不出來。

從以上的圖表中可以看出橘線通車後,橘線通車後,紅線的主要大站乘客量幾乎都呈現下滑的現象,這一點就相當令人無法理解,不過像幾個標準的通勤型車站如小港站、後勁站、都會公園站、青埔站、後驛站、生態園區站、前鎮高中站、楠梓加工區站等,載客量不是上升就是衰退幅度小,顯示出紅線通勤客源逐漸養成。

高捷的特別之處,在於假日乘客比平日還多,令人有"觀光捷運"的聯想,花了1813億興建的捷運,效益應該不只這樣才對,目前所做到的,就是希望市政府能加強接駁公車的密度,吸引民眾搭乘,另外就是環狀輕軌捷運的興建,輕軌串連紅橘路網,行經愛河風景區、高雄軟體園區、高應大、灣仔內、籬仔內、夢時代、美術館等據點,通車後必能對高捷整體營運有很大的幫助,不過該路線計畫使用BOT方式營運,在高捷紅橘線路網搭乘人數不夠多,以及整體經濟不景氣之下,能否有民間廠商願意投標,還是未知數。

儘管如此,高雄捷運對於高雄都市的未來發展,仍扮演著相當重要的角色,也是高雄邁向國際現代化都市的重要指標,由衷希望高雄市政府以及縣政府,能和高捷公司攜手合作,找出提升運量之道,讓高雄人能更愛搭乘捷運。



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類型:議題分析
2008.10.18 MBAtics&劉純光 撰寫
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2008年11月3日

大陸IT賣場龍頭-百腦匯上海徐匯區美羅城參訪心得

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筆記型電腦製造商藍天電腦在本業發展受限情況下,10年前轉進中國大陸經營3C資訊通路賣場,其百分之百所轉投資的中國大陸3C資訊通路「百腦匯」,因為具有人民幣及土地資產題材,已然成為集團的「金雞母」。

與其他3C通路的商業模式有所不同,百腦匯主要營收並非來自於直接銷售IT產品,而是透過出租商場櫃位收取租金、房租租金、出租建築物實體外牆做為廣告看板的收入、還有為進駐商店提供行銷顧問等服務的收入。

除了上海徐匯店之外,到目前為止百腦匯的通路據點,都是以自有物業方式來經營,這種商業模式的缺點為展店速度慢,由於尋找建築物的地點、自行籌建賣場,的確是相當費力耗時的工程;但相對也有很多好處,例如,不必擔心房東坐地漲價,另一方面,在人民幣升值及土地資產增值時,還坐擁有資產升值的收益。

近來因為美元貶值,台幣、人民幣大幅升值,使得電腦製造商必須面對匯損及製造成本增加等雙重壓力,而藍天電腦可能是唯一不必擔心的電腦製造商。因為百腦匯等10多個商場所創造的土地資產價值,讓藍天同時坐享人民幣升值的利多。

學生擬以”策略面”分析百腦匯之成功因素,並提出個人建議與看法。其分述如下。

資源基礎說分析百腦匯成功原因

資源基礎說的核心概念是:廠商是資源和能力的匯集體,而這些資源與能力是其策略的主要決定因素。從資源基礎論的角度,任何一種競爭優勢,都可以歸功於企業擁有某種價值的資源,而使得企業擁有比對手更好的效能。

以百腦匯而言,其核心的資源在於


一、有形資產的稀少性

百腦匯的商場地點選點精確,接是選在各一級城市的黃金地段。所謂黃金地段,就是指交通樞紐,許多賣場甚至與地鐵共構,「百腦匯的賣場都在精華地區,且商用不動產難得之處,在於創造一個由人潮聚集出來的市場,對抗不景氣的能力和增值性原本就比較好,租金收入也是只漲不跌。」
目前,百腦匯在中國一共有十家賣場,除了上海美羅城店是租賃之外,其餘據點均為自有資產,換句話說,藍天同時具備通路及資產雙重價值。「省會城市的黃金地段是第一選擇。」百腦匯公關吳佳蓉指出他們最重要的選地策略。

透過商場選址,以先進者優勢佔據關鍵的位置,塑造其不動產據點的稀少性,不但吸引與創造人潮,並利用這有形資源-商場優良位置的稀少性,成就其競爭優勢。


二、無形資產-品牌的建立

百腦匯引進許多資深的通路專業管理者,包括曾任潤泰集團,家樂福等不動產與通路資深經營人,塑造百腦匯優質,乾淨而且舒適的3C購物環境。

現在進到百腦匯,一樓全是如Epson、HP或SONY等大廠大型專區,地下一樓有星巴克、必勝客和肯德基等知名美食餐廳,就連Nike、Swatch等流行商品也都進駐;就像一家「複合式IT百貨公司」,從硬體環境到軟體服務都講究高級舒適,不僅打響名號,也成功吸引人潮。

在長久的經營之下,百腦匯的品牌已經成功深植大陸人心,品牌聲譽成為其最大的無形資產,也造就了品牌忠誠度,形成其最大的資源之一。

未來挑戰與發展

大陸是一個充滿變化的市場,經過長時間之後,競爭對手有可能模仿百腦匯的競爭優勢,例如佔取更有利的區位,或是建立更強勢的品牌等。因此,唯有強化競爭優勢或者建構新的優勢,是百腦匯未來要持續努力的目標。以下兩點是學生提出的建議。

一、鞏固並加強首動者優勢

百腦匯於大陸目前屬於經營成功的3C通路,百貨式的經營以及優良區位的選擇,奠定了通路經營的成功與品牌的建立。未來,百腦匯應該透過不斷掌握一級城市等樞紐地帶,建立其不可替代性;此外,應透過與各代理商合作,加強無形的客戶服務與電器醫療等,鞏固並持續加強現有通路品牌強度,加強顧客對於百腦匯的認知,並持續建立顧客忠誠度,提高客戶的轉換成本。

二、異業結盟提升競爭優勢

百腦匯的所在地點主要是佔據了一級城市的重要樞紐,因此人潮眾多,消費民眾特性也分歧。此外,未來的3C賣場所販售的東西會越來越多,其目標區隔將會逐漸模糊,包括性別,年齡等限制,將會逐漸消彌。

在上述兩項的前提之下,百腦匯可以採取和異業結盟方式,利用3C賣場與百貨賣場結合,當女性在消費購買服飾時,也可以採購相機等相關產品;或者是男女朋友一起逛街時,可以在同一棟大樓裡進行採購,男性購買電腦相關產品,女性則是可以採購相關衣物,達到間接一次購足的異業合作優勢,加強對消費者的吸引力。


三、建立虛擬通路,加強實體通路

百腦匯已經在實體通路上有非常好的經營成效,其品牌知名度也很高,因此可以藉由此有型實體的通路優勢以及消費者的信任感,發展其虛擬通路。虛擬通路是未來的趨勢,如Yahoo購物,PC HOME等。但是虛擬通路最大的缺點與疑慮,就是消費者無法看到實品所產生的疑慮與不信任感,雖然網路業者透過不斷持續的提升其品牌知名度,降低消費者風險與疑慮,但其成長仍然緩慢。

百腦匯已經在實體通路上有非常好的經營成效,其品牌知名度也很高,因此可以藉由此有型實體的通路優勢以及消費者的信任感,發展其虛擬通路。透過電子商務的方式,將商品販售給中國大陸次級城市或者是內陸城市,如此一來,不但減少其設點建築費用以及人事成本等花費,更能將市場擴大到大陸其他地方。

以實體發展虛擬,以虛擬加強實體,透過此一方式,持續加強其品牌知名度與消費者忠誠度,建立持續性的競爭優勢。



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類型:參訪心得
2008.10.18 MBAtics & 吳俊億 撰寫
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