2008年2月28日

2008 Feb 26 企業經營策略 方至民老師(第二堂課)

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2008 Feb 26
企業經營策略 方至民老師(第二堂課)

●策略的層級

Corporate(公司)(集團)層級策略

在台灣,一般指的是單一個公司。 EX: 台塑、南亞…
但是從美國來看,指的是一個大集團。 EX:GE(奇異)…

談的是多角化(是不是要進入一個新的領域)、事業部之間個關聯(創造綜效)、是否應該砍掉一些領域…

Business(事業)(SBU)層級策略

談的是每一個事業部的競爭策略。
而所謂的Business Strategy 指的是如何去identify 他的策略定位,
他用什麼樣的競爭優勢在整個市場上面去compete

EX: 中信金控 旗下有許多(子)事業部如 中信銀…
而中信銀底下又有很多(孫)事業部如 消金、企金…
消金底下也還有(曾孫)事業部如 信貸、房貸…

所以當我們再說競爭策略時,
講的並不是中信金控或是中信銀的競爭策略是什麼?
因為這樣沒有一個焦點,也不可能針對之去做五力分析。
我們說的是中信的消金部分主要採取的是怎樣的競爭策略?
或是更精確的說,中信的信用卡有什麼樣的競爭策略?
因為如此衣來我們才能清楚的看到他的競爭者、顧客…

Function(功能)(價值活動) )層級策略

在Business 下有很多個價值活動(產銷人發財等相關為企業創造價值的事情)

EX:不同的量販店 如 家樂福 & COSTCO 這兩家在採購的過程裡
家樂福 最大的競爭優勢是 低成本(cost)
COSTCO 最大的競爭優勢是 特製化(deff.)
在這裡可以看到,採購是量販店裡非常重要的一個價值活動,不同的策略會有不一樣的功能層級策略(經營模式Business Model),所以功能策略基本上是在support事業策略。

●事業層級策略程序



企業的長期經營目標一個清楚的未來發展方向在很多公司裡,其實是不具備的,但是它是需要的,在整個策略的發展程序裡它也是必要的。
在策略的實證研究裡,Visionary company績效較好,雖不見得有因果關係,但可見其相關性。

EX:一家不織布的公司,原來多以OEM為主,
這樣是很難去做SWOT分析,除非該公司訂立的未來的發展方向,如 在五年之內開始走品牌路線,並占有公司營收的一半,原此一來才能去做SWOT分析,否則必須假設該公司是永遠維持現狀做分析。



●策略企圖心Strategic Intent

在90年代,由Gary Hamel和C. K. Prahalad 合著的一本書
《競爭大未來 Competing for the Future》中提出的觀念,認為一個公司除了靜態的vision之外,還要有動態的will。

EX: 長期發展領域→1972年的NEC公司,希望整合資訊跟通訊並成為全世界的
Leader。
效法對象→60-70年代的豐田汽車(TOYOTA),希望能變成福特第二,成為未
來汽車產業的定義者。
理想→1990年的Wal-Mart提出要在2000年達到兩千億美金的營業額。
挑戰對象→三星(SAMAUNG)挑戰SONY、佳能(Canon)挑戰全錄(Xerox)...
戰鬥性(不留給競爭者空間,趕盡殺絕)→美國NASA(美蘇軍備科技競賽)...

●SWOT分析與策略制定
(Strength Weakness Opportunity Threat)


它並不是一個策略,僅僅是一個分析工具(tool),策略Input,Strategic Analysis的代言,而不是一個結果。

而分析本身是沒有意義的,重要的是內容,找出它的意義、所遇到的衝擊、以及因應之道。

一個思辨的過程,必須理性的分析環境,誠實面對自己,並具創意的解讀之。

它的內涵是市場(整合整個大環境grand environment)、競爭結構及企業優劣勢。

針對未來的發展(未來導向),而非現在的短期考慮,未來的市場未來的競爭者等等,大家都看得到的機會,通常已經不再是機會了,而必須是沒有被開發的才算是機會;已經發生的也不叫做Threat而是Hurt。

整個分析的過程是一個動態的觀念,而且很重要的是,一定要先有經營目標分析才有意義。

EX:王永慶1996在中國大陸開始蓋電廠,當時沒有人想到會發展到缺電,一直到2002...

EX:

B&N(邦諾書店)(實體)

Amazon.com(亞馬遜)(網路)

starbucks合作

僅在網路上賣書

把書店跟咖啡廳結合

沒有實體店鋪

但基於電子商務的平台盛行

降低非常多的成本

1999年,實體書店被視為是W

B&N創建了B&N.com

2000年後,就不再被認為是W

2001年後就沒再賺錢..

大家才知道反過來看
建構實體書店遠比網路書店難多了


●SWOT的因應方案

S&W 針對現在競爭下的對手以及更重要的未來發展方向的。

EX:原本OEM的公司,欲做「品牌」需要去加強 行銷—廣告、經營通路、相關
人才、多餘資金…

Strength

擴大領先(leading):所謂Strength就是指競爭優勢,但是優勢(Advantage)是有Life Cycle的,很可能因為普及化,被對手學習後,造成中性化(Neutralize),再也不是優勢了,所以必須持續的去學習、改善、進步...

EX: Andrew S. Grove的《十倍速時代Only the Paranoid Survive》中,
即指『唯偏執狂得以倖存』,必須一直持續去leading。

槓桿(leverage):競爭優勢的槓桿,就是希望能把競爭優勢做最大的利用。
是從財務領域來的字,字義原為「負債」,即指只要能有個支點,
就能創造對大的價值。
EX:芭比娃娃Barbie,80年代只要五塊多美金,頂多漲到十四五塊美金。
但之後推出給成人收集典藏版的芭比,賣到三四百塊美金,甚至到上千元美
金,讓顧客年齡層上升,消費族群所得很高,產品生命週期延長,還可以給
芭比住房子、車子、有老公有家庭...

創造新優勢:在現有的競爭基礎下,創造一些新的Advantage。

EX: 豐田汽車,由Edwards Deming帶起的品質管理風潮,由成本的基礎下,一步
不進步到品質,認為『提高品質就是降低成本的做法(Quality Without Cost)』,其中生產效率、生產線管理的零缺點(Zero Defect),New Produce Process設計生產新車的速度等等,都是令人難以模仿的。

Weakness

替代方案:能否找到Alternatives來解決Weakness

EX: 在Supply Chain的部分,日本有的中心衛星體系及Just In Time的做法,美國
則開發出不輸於它的另一個物料需求計畫(MRP)。

中性化:不是去強調自己優勢,而是化解自己的不利的地方。

EX:全聯福利社,最近打的廣告「便宜有好貨」,它本身的品牌形象最差的就是品
值,但他去告訴我們品質不是他的劣勢(Neutralize),衛生紙一張都不少...

強化:嘗試去改變自己的劣勢。

EX:日本二次大戰後不斷的去改善產品品質,以扭轉「東洋沒好貨」的刻板印象。

互補合作:是否能在整個競爭環境裡,找到一個partner來提供東西來補足自己的Weakness。

EX: 日本的百貨公司進入台灣,對當地市場不是很熟,可能就透過找一個較Local
的partner來補足它不足的地方。

Opportunity :針對未來的導向,如果已經被注意到或是被充分利用,就不再是了。

一旦發現機會,必須在資源上去投入(加碼利用)。
也盡量能結合公司現在的一些優勢,如果能充分利用在機會上(結合優勢),可以對公司的價值有最大的提升。

Threat :不利的因素

嘗試去避開不利於自己的因素,避開不確定的風險(鋼價、匯率),甚至改變整個環境的發展軌跡。



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類型:課程
來源:企業經營策略 方至民老師
2008.02.28 MBAtics & 羊正鈺 整理
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2008年2月27日

2008 Feb 27 跨國企業經營管理 葉匡時老師(第二堂課)

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2008 Feb 27
跨國企業經營管理 葉匡時老師(第二堂課)

(根據葉老師上課講述筆記,並沒有經過葉老師審定確認,如有紀錄錯誤,由我個人負責。)

今天前一半小時老師把這場演講放完,然後對這場演說稍微做了點說明

這場的兩位演講者是AnnaLee Saxenian跟Steven Weber
前者是一位區域經濟學家,後者是一位政治學家,
談的主題還是全球化的影響,Weber提出了一個觀念"mobility"(流動性)
他認為知識是隨著人流動的,而隨著人的流動,也會創造出新的知識、價值。
像是竹科、矽谷、上海等地方的高知識份子的流動造成了這些地方的蓬勃發展……

接著提到了矽谷與128公路,
128公路是環繞著美東大城Boston的一條道路,
在上面有許多知名學府,像是MIT、哈佛等等,
理論上應該很容易創造出高科技產業聚集的群聚,
但美國高科技產業的群聚最為我們知道的是在美西的矽谷,為什麼會這樣?
有一個解釋在於社區規劃的問題:
環繞著Boston的128公路所形成的生活圈,就是很單純的上班、下班、休假,
比較少會將人聚集在當地,
而矽谷就形成了一個社區的感覺,聚集了來自全世界的人,
在人際互動中也就產生了新知識而成為科技的重鎮。

另外還有一個重點是移民扮演的角色,提到了像是來自中國、印度、台灣的移民,
面有很多都是高知識的留學生,
(來來來,來台大,去去去,去美國,老師說他以前在台大的時候念電機的同學,
一班50個裡面有48個都出國,而近年來由於國內生活水準提昇以及其他因素,
出國留學的人反而變少……)
這些人會跟自身的國家會有密切的聯繫,也造成了Multi-Center的現象,
一間企業在矽谷、上海、台北等地方都像是Center的感覺,
而在其中也形成了Knowledge Flow
(中國將這些留學美國然後回到祖國的人稱為「海歸派」,取海龜的同音很妙XD
然後對比的用法是「土鱉」)
這些海歸派回到了中國、印度創了業,運用當地剩餘的高級腦力,帶動了整體的成長
因此Google Microsoft紛紛在中國、印度設立研究中心,
想運用當地的這些高級的剩餘腦力為企業創造更多利潤。

這邊有一個對比,就是80年代的日本,
基本上日本是一個比較封閉的型態,比較少有一些留學、交流的機制……

由於這種密切的交流聯繫,會使得像是上海這類型的都市,
和矽谷之間的連結還強過於跟內地其他的都市,
老師還舉了一個例子,就是像是台積電這樣的公司,
會跟HP、INTEL這些公司比較相似,而跟屬於同一地域的台塑、統一等公司大大不同。
然而這也造成了一些ineqality的問題,
一個國家之內會存在進步的都市、尖端的產業、高知識份子,
但也同時會有較落後的地域、傳統產業以及廣大的藍領階級,
這些人也往往因為全球化造成負面影響,也是反全球化的主要組成份子。

而這場演講提了三個issue
第一個就是剛剛提過的mobility,這些movement究竟是好是壞?
像是是否應該開放大陸學籍,以及人才、資金、貨品、IDEAS進出中國,
對我們好處多還是壞處多呢?
這點可以留給我們想想……

第二個也是剛剛提到的inequality
這邊有提到一個Super-Power class,這些金字塔頂端的人,
從教育、交通、交際等方面都形成了一個一般人不會接觸到的群體,
相同的,這些人也不會接觸到一般大眾,也不太會關心一些一般大眾的問題,
階級的一些對立、衝突也從這邊出現。

第三點是關於intellectual capital
對於一些傳統的財產權觀念,也伴隨著internet的出現而有些改變,
演講者對這點的態度是開放的
"no more zero-sum, release intellectual capital!"

接下來是這場演講的幾個Q&A

第一個問題有人提到因為全球化帶來的國內差距問題,
話鋒一轉帶到「political opportunity」,這種議題其實可以connect all people
(然後提到了這次總統大選的辯論,兩位候選人都沒有掌握住這個機會,
其實是有點可惜的)

第二個是文化趨同的問題,
像是Disney、Hollywood 這些,不管是在日本、美國、歐洲都很類似,那到底是好是壞?
但其實想一下其他角度,其實這種文化趨同的現象並不是那麼嚴重,
即使台北的大飯店和紐約、東京是很像的,但出了飯店門口,
台灣的小吃、廟宇什麼的也還代表了台灣的特色……
(這邊老師提到了聯合報的「老外看台灣」單元,推薦大家可以看一下)

第三點講到了性別的問題,
提到說在日本其實佔了二分之一的女性人口是受到禁錮的,
然後提到了其實中國對於女權方面其實是很開放的
(中國的女性取得投票權的時間還比很多西方國家早)
其中的原因是來自於中華民族對外來事物的接受程度是很高,
能夠融合來自各方不同的觀念……

第四點提到了關於非洲的問題,
首先是飢餓,非洲貧困的地方缺乏水利系統,因此農業難以發展,
然而這也受到了一些政治條件的影響,
Green revolution
可以參照一下上面的連結
東南亞、中國因為有較好的農業基礎,所以即使貧窮,但飢荒的問題並不嚴重,
接著是疾病,像是瘧疾、AIDS等傳染病
最後是人口集中於內陸都市,難以與外界接觸、交易,也造成了難以發展。
而Bill Gates的基金會就是想要解決飢餓跟疾病的問題。

最後一個問題是,既然科技都這麼發達了,那Cluster的觀念還一樣重要嗎?
當然很重要!
聚集了優秀的人才,發揮Team work,才能創造出更多的知識,
像是竹科、矽谷等等,都是很好的例子。

(老師這邊講了一下政治的東西,關於馬謝辯論,有人有興趣再來寫XD)

接下來進入書本內容

CH1
還是在講全球化……
世界上第一次真的全球化,要起源於蒙古西征,
這次的西征讓中國、印度、伊斯蘭、歐洲的文化有所接觸,
而跳到近代,全球化其實是一個權利分配,正因為分配不均,
也才造成了第一次世界大戰跟第二次世界大戰……
而現在發展中國家(中國、印度)跟美國之間也有一些權利分配的問題,
(發展中國家當然想要像已開發國家那樣享用科技的普及,
但享受這些也勢必造成資源的快速消耗,美國當然不希望看到這種情形發生,
但美國本身卻是消耗自然資源最兇的國家……)

接著提到跨國企業,通常公司國際化的順序是
Multinational-->Transnational-->Global
但也有從Global又跳回Transnational的公司……

接著提到portfolio investment跟foreign direct investment(FDI)
portfolio investment只有單純在財務上的投資,
而FDI包括了管理上的投入,可能了投資10%~15%的股份,
因此會要求要有一名董事,或是要與公司定期對話確保營運狀態。

而FDI有幾種形式:
1.greenfield investment <--wiki的說明,可以參考一下 就是找個地方直接投資,老師舉的例子是早期RCA在台灣的投資,以及IKEA 2.wholly owned subsidiary (A subsidiary whose parent company owns 100% of its common stock.) 掌握所有股權的子公司(ex. P&G台灣) 3.joint venture 合資(ex.寶橋=寶鹼+南橋) 4.licening(這是課本內容,不過老師認為這不太像FDI) 5.franchising(ex.Starbucks) 6.cartels(這老師也覺得不是FDI) 7.strategic alliances 策略聯盟的形式很多種,課本的例子是IBM跟ITRI, 而joint venture其實也算是strategic alliances的一種
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類型:課程
來源:跨國企業經營管理 葉匡時老師
2008.02.27 MBAtics
&高國書整理
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2008年2月25日

2008 Feb 25 收購與合併決策 廖源星老師

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Q1: Why Mergers & Acquisitions?

廖老師一開始舉了東京的高鐵例子,高鐵推出,日本的國內航空線最後幾乎全部停飛。
事後來看,國內的航空公司實在應該要進行整併,因為市場的需求下降了,供給勢必要減少,而M&A是一個方法。

Theories:
1. Efficiency or Synergy
2. Hubris (過度樂觀)
3.Agency Problem (這邊指因為M&A後公司會更大 所以經理人有 誘因 去收購而讓他們的薪水增加)


再加上一個面向: Gain After M&A


Gain to Target

Gain to Bidder

Total Gain

1.Efficiency & Synergy

++

+

+


2.Hurbis

+

-

0

3.Agency Problem


+


-


-



為什麼Efficiency & Synergy:被併購的目標公司會得利呢?因為過程公開 、董事會通過、競爭者眾 所以價格往往會很不錯 而通常還大於Bidder 這時的Total Gain 應該是Postive
( 這樣代表 不管M&A的目的為何 被併購的目標公司都是得利的一方XD)

下面兩種對於Bidder當然是不好的 而Agency在總效益來說 更很可能是負的

Q2: M&A對整體經濟來說是好事嗎?

Answer: Positive.

可以從政府的動作來觀察
台灣過去企業合併法案還沒有通過時,常必須要用現金來併購,而且稅賦也沒有好處。何況當時景氣好,各個老闆也不願意被併購。
後來法案通過了!優惠有哪些呢:土地買賣的增值稅不必合併的當時 繳!免印花稅、不用大股東放棄直接可以發股票等等等 所以在合併法通過後 台灣M&A的金額大幅上升。

而這合併的『成功率』不算高 不過也大於一半:50~55% 所以代表M&A多半算好的結果

成功不成功怎麼定義呢?

1.Public Announcement: FAILURE (譬如說 BENQ...董事長都直接出來說失敗了)
2.比較Before& After : Market value of equity (這邊當然還需要作Risk-adjustment :譬如扣除market index return*β 、 industry-adjustment)看有無abnormal Return
3.比較Before& After : Operating Cash Flow (也需要作industry-adjustment)
4.Divesture Price 是否高於原先的adjusted take over price.(後來被賣掉的情況下)

M&A Theories
這裡分三種 分別是 Synergy 大於 等於 小於 0 三種
1. Synergy > 0
  • Efficiency: unequal managerial capabilities between bidder and target.
  • Operating Synergy: Economics of Scale in an industry. e.g. Banks in Taiwan.
  • Financial Synergy: Internal Capital market 比方說 台灣銀行解禁了之後 許多集團公司都想要設立銀行 包括了 萬泰 中華銀 慶豐等等 如此一來成本就比較低了 也少了資訊不對稱的問題
  • Targets are undervalued. 有時一時周轉不靈 急需資金 被迫必須要賣 這時候通常價錢會很好
  • Strategic : Re-Positioning 有時必須要進入一個新的市場區隔 這時併購也是一個好方法
2.Synergy = 0
  • Winner's Curse
  • paying too much
  • Target's Gain=Bidder's Loss
  • Wealth Transfer Taxes
Debt Capacity increasing, Debt Interest可以抵稅(因為合併後兩家公司便大了,所以銀行願意借更多的錢,相較於之前兩家分開借的總數)

Consumer轉移到Company(如果有Monopoly產生)
Employee轉移到Company(有時後合併公司對於退休金等福利會改降)
Bond Holder轉移到Company(Leverage Buy out, LBO 時 對於 Bond Holder不利)

3.Synergy < 0

  • Agency Problem


  • Corporate-Culture


  • Integration Failure.(BENQ的慘痛例子)Due Diligence 事先查核作不好 (比方說台灣早期銀行併購農會 常常沒有仔細查 後來發現很多呆帳)




Conclusion:
M&A generally are Value Enhancing.

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類型:課程
來源:收購與合併決策 廖源星老師
2008.02.22 MBAtics&侯彥行整理
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總統候選人辯論會 第一場

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大家來關注國家大事!
即將成為我們總統的兩位候選人說了什麼?提了哪些政見?
讓我們來關心一下!

第一場:速度超快的 連結
第二場 :連結



附上 歐巴馬的

It was a creed written into the founding documents that declared the
destiny of a nation. Yes we can.

It was whispered by slaves and abolitionists as they blazed a trail
toward freedom. Yes we can.

It was sung by immigrants as theystruck out from distant shores and
pioneers who pushed westward against anunforgiving wilderness.
Yes we can.

It was the call of workers who organized; women who reached for the
ballots; a President who chose the moon as our new frontier; and a
King who took us to the mountaintop and pointed the way to the
Promised Land.

Yes we can to justice and equality.

Yes we can to opportunity and prosperity.

Yes we can heal this nation. Yes we can repair this world.

Yes we can.

We know the battle ahead will be long, but always remember that no
matter what obstacles stand in our way, nothing can stand in the way
of the power of millions of voices calling for change.

We have been told we cannot do this by a chorus of cynics... they
will only grow louder and more dissonant ...

We've been asked to pause for a reality check. We've been warned
against offering the people of this nation false hope. But in the
unlikely story that is America, there has never been anything false
about hope.

Now the hopes of the little girl who goes to a crumbling school in

Dillon are the same as the dreams of the boy who learns on the streets

of LA;we will remember that there is something happening in America;

that we are not as divided as our politics suggests;that we are one

people;we are one nation; and together,we will begin the next great

chapter in the Americanstory with three words that will ring from coast

to coast;from sea to shining sea --

Yes. We. Can.

2008年2月24日

2008 Feb 22 零售管理 周泰華老師(第一堂課)

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2008 Feb 22
零售管理 周泰華老師(第一堂課)
零售(Retailing):
各種能增加產品與服務附加價值的活動,並引導產品與服務給消費者。屬於B TO C的活動;而有別於工業行銷是將廠品與勞務賣給企業,再加工生產,是屬於B TO B 的運作。製造業以外的皆可稱做為零售業,然而零售業(EX:金融業、保險業....等)著重的的議題與因素是區位。Location! Location! Location!

業種:以商品種類做為分類依據(EX:書店.花店…)
業態:以發展型態作為分類依據(EX:便利商店.百貨公司…..)

零售可說是產品從製程到交至顧客手中的前哨站。
Customer<--------Retailing<--------Supply Chain 加盟主(Franchisor)-->總公司(主)
加盟店(Franchisees)-->分公司(從)
零售開發商(Retailing developer): 從事零售(商圈、商場)的規劃與設計。EX:潤泰
零售物業管理公司(Retailing management company): 提供物業不動產之相關管理(EX:清潔&招商) EX:統合開發股份有限公司

B2B 與 B2C:









綜合零售商競爭劇烈,因為要提升競爭力,所以藉由連鎖化擴張規模、聯合促銷、電腦化.....等的方式,獲取市場。
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類型:課程
來源:零售管理 周泰華老師
2008.02.22 MBAtics&朱永正整理
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2008年2月22日

2008 Feb 21 服務業行銷 周逸衡老師(第一堂課)

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2008 Feb 21
服務業行銷 周逸衡老師(第一堂課)

"服務"是產、銷同時發生的,所以在服務的過程中消費與生產之間會互相影響彼此。

服務是無形的且難以保存的,所以會有行銷上的問題,
例如:一個人逛百貨公司、許多人同時在逛百貨公司兩者比較起來,感受上會有很大的差異。

服務是少不了人的,而且很難完全讓機器替代
例如:造型店的洗髮機會讓人感受較差;老人家對於科技的恐懼感,也會讓服務難以用機器代替,而使得服務無法完成。

但是服務的品質會因人而異、無法標準化,這樣容易造成服務品質的不穩定,又難以控管
例如:老師在學校教課,容易因為老師主觀的喜惡而使得各個老師教學的內容迥然不同。

有關服務品質的標準化,老師用教學服務當實例:
最近學校正努力於使教學內容標準化,讓教學品質提升,尤其是必修或通識課更應如此。
其可行的方法為:建立一套能力指標,檢視受老師教授後的學生。這樣的方式引來老師們的反彈,認為這樣會影響學術自由,不過,必修課與通識課是學校認為哪些東西是學生必須要瞭解的而設計的課程,針對這樣的課程一定要建立出標準的教學內容,這樣學校才能保證每個學生都有接受到校方想要教給學生們的東西,若老師不適任標準化的教學內容則要加以改善,甚至得以撤換該授課老師。

基於服務的特性,
讓服務容易會有訂價的議題,而且產、銷是同時發生的無法透過中間商去交易的,消費者會看到且直接接觸到服務生產的過程,因此公司必須將服務的整個過程當作產品的生產流程來規劃。

餐廳的營業現場可以分為前台(營業場所)與後台(廚房):
後場是以成本效率為主的(不會有顧客出現),前場則是考慮顧客的感受,再用像劇場一樣的方式去呈現,以求實現顧客心目中的理想所需 (要分析消費者從進門開始,一直到點菜、用餐到結帳的過程,去擬定出一份劇本)。

所以餐廳領班扮演的角色就像是導演一樣,隨時監控著服務的現場,並且嚴格管制後台的工作人員不能出現在前台、消費者不能進入到後台,若廚師要出到前台來時,必須先打扮好,達到消費者心中想要的樣子,再出現在消費者面前。

第一線服務人員需要的是熱情、精力旺盛與記憶力佳,跟顧客就像朋友一樣的互動,不一定要是個美女,因為美女通常都不太笑、臭臉,而且美女笑的話又容易造成別人的覬覦。

採購團隊則適合美女去擔任,因為當議價的時候,可以態度較強硬,或是較兇,而對方也可能會因為美色而較為屈服。

公司要訓練服務人員能夠把自己跟所扮演的角色分開來,將真實生活的自己抽離出工作中的角色,把服務顧客的過程當作是一個秀,將顧客的批評視為是針對你工作時所扮演的角色而不是針對你的人,這樣一來,服務的情緒就會比較穩定,相對地,就不會因為顧客的舉動而影響了服務的品質。

主管還要不斷地激勵與鼓勵員工,讓員工認為他去做這樣的表現是很值得的(對公司而言就是一種內部行銷)。

服務還有一個毛病是:
如果要將服務送到家裡,則沒有辦法提供完整的服務,而且成本也比較高,不論是對於消費者或公司都是較不具效果的,所以服務會希望顧客到店裡來消費,而當顧客到店裡來時,那公司就可以設計店內的裝潢設施,使得人與物件之間可以搭配,
例如:香味、環境的顏色等等的服務場所的條件與因素。

通常聘請設計師來做設計裝潢都不會考慮到行銷面(即店家的目標市場與定位),使得店家浪費太多錢又沒有實質的效果。

服務必須先考慮到顧客面,考慮顧客需要的是什麼,爾後再去建立起一套我們需要提供給顧客的內容而達到最大的效果。

服務是無形的,所以服務比一般的有形產品更相信"品牌",對於服務業而言,品牌非常的重要!

例如:小孩子喜歡去麥當勞不是因為東西好吃,而是因為整體顏色設計(顏色發散、看似好玩)、玩具與遊樂設施。

服務的好壞很難評定與計算,只能詢問使用過的人的主觀意見。

廣告是告訴大眾說我們的產品有多好、有多棒,"PR"則不是如此。

服務行銷管理之”8P”:
產品(PRODUCT)
價格(PRICE)
場所(PLACE)
促銷(PROMOTE)
實體設施(PHYSICAL FACILITIES)
人員(PERSONNEL)
過程(PROCESS)
公共關係(PUBLIC RELATION)
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類型:課程
來源:服務業行銷 周逸衡老師
2008.02.21 MBAtics&柯丁輔整理
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HD DVD VS Blue-Ray DVD-1

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最近有一個還蠻大的新聞,是關於HD DVD跟藍光DVD的,TOSHIBA決定停產HD DVD,這似乎是代表著藍光陣營在規格的競賽中佔了上風。
而我們針對這個個案作一些探討,以下是科技創新管理課程中的一篇討論文章,彥行提到了關於規格競爭以及專利的部份,可以讓大家稍微參考一下。

『BD HD 的爭奪是否可以用過去BETA與VHS的的成功經驗來作出一些更好的科技創新策略?』
這邊是一篇ITPRO的報導
http://www.itpro.co.uk/features/137073/bluray-and-hd-dvd-where-are-we-now/page1.html
(Posted Simon Brew at 11:20AM, 12th November 2007)



這個世代剛好處於一個儲存媒介轉換的世代,從過去紙張的儲存>>軟硬碟>>光碟 MD FLASH SD RAM 等等等>>網路硬碟、相簿等等。在這樣快速的轉換之中 不知道失去了多少的檔案、照片與紀錄,不論是刮傷、中毒、媒介轉換都有可能讓資料遺失。

或許QFD左邊的需求方面,更應該要加上『長期儲存』、『防刮』等等儲存安全等需求,因為其實許多需求消費者當時並不知道。像是當初用1.44MB的軟碟大家安裝一個遊戲,換個10片也是換得很開心,所以身於台灣擁有科技群聚的國家更應該擁有開發新產品市場需求預測的能力,RD部門更應該更早期就與行銷、消費者行為的團隊結合,讓研發出來的產品更早就是需求導向、問題解決導向。

最近工研院正在積極研發軟性電子,取得了不少的專利,但工研院真的清楚消費者確實需要一個『軟的顯示器』嗎?『殺手級應用』應該是先調查好所衍生出來的?還是先投入大量RD把軟性電子研發完成?

高柳在1960時JVC還可以忍受一次失敗,還可以反思『何謂家用錄影機』,但現在的規格戰爭應該更早就站在消費者的需求出發才是。而在專利與開放技術規格的策略之間,學生認為不相矛盾。
現在的新制訂的專利權申請規定,光是在申請之時,就已經公開了;而不是申請專利成功了才公開。所以當一申請專利時,技術就已經公開了。所以企業在公開其技術前,應該要有十足的把握,如同威奈太陽能董事長所說:『就算有人偷我們的專利,我們在設備、製成與技術都有不被超越的信心』。而當時JVC也有兩個小時的放映影帶優勢……


而關於最近的新聞事件,我們留到下一篇一併探討。

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類型:文章
來源:每個段落已附上
2008.2.5 MBAtics&侯彥行整理
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2008年2月20日

2008 Feb 20 跨國企業經營管理 葉匡時老師(第一堂課)

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2008 Feb 20
跨國企業經營管理 葉匡時老師(第一堂課)

(根據葉老師上課講述筆記,並沒有經過葉老師審定確認,如有紀錄錯誤,由我個人負責。)

今天第一堂上課老師準備了兩場關於全球化的演講


因為時間以及第二個演講從Youtube上下載不完全的關係,
所以只聽了第一個,
以下是老師在今天上課中針對這個演講的所提的一些筆記內容

這場演講是2001年諾貝爾經濟學獎得主Joseph Stiglitz在2006.10.13在GOOGLE發表的,
主要提到他的著作"Making Globalization Work." ,探討一些全球化的問題。

到底全球化是不是一件好事?世界真的是平的嗎?
我們對全球化可能都存在一個願景,就是透過這些科技,能夠拉近世界的貧富差距,
帶動整個世界的進步,但是事實上真的是如此嗎?
有幾個比較負面的觀點可以讓大家思考一下……

其實隨著全球化程度的提高,世界上的貧富差距只有越來越大,
比較例外的是中國跟印度,大概還維持著8%~10%的經濟成長率,
而拉丁美洲、非洲很多國家的發展卻只能說是相當有限,
其中一個原因在於他們無法透過這些科技獲得全球化帶來的好處!
舉個例子來說,隨著網路技術的發展,雖然我們無法親自聽到一些大師的演講,
但在YouTube上就可以獲得一些資訊(上面兩個演講就是很好的例子)
但是落後國家的人就無法享受這樣科技帶來的好處了……

還有下一個理由,
WTO的出現,根據比較利益法則,交易成本降低的同時,
應該全世界的國家都會享受到好處,但是事實上真是如此嗎?
理論上落後國家人力成本低而先進國家擁有比較多的資本,
全球分工會讓所有國家的總利益達到最大,
但此時這些發展相對落後的國家受限於WTO的一些規則限制,
政府無法保護國內的產業而難以發展

老師在這邊舉了一個例子,
Airbus就是在獲得歐陸各國(英、法、德……)的支持,才得以發展和Boeing抗衡,
但之後的國家可能就難以發展出這樣的產業了……

還有下一個理由,就是債務的問題
理論上世界上的金錢應該是由富裕的國家流向較貧困的國家,
但是事實上卻常常相反……
富裕國家會將前借貸給發展中的國家幫助其發展,這應該是一件好事,
但往往由於這些發展中的國家缺乏一些監督的機制,
官員貪污情況嚴重,借來的錢往往都進了自己的口袋而沒有發展建設,
在此同時還必須給付利息,而惡性循環之下造成金錢反而從落後國家流到先進國的情況……
在公部門缺乏效率下,
像是Bill Gates成立的私人性質的基金會,對於解決這種情況也許會有幫助。

理論上既得利益者是應該補償其他人,
提昇所有人的總效益,但現實上這是相當難的,
這也是一個很大的問題。

接下來提到了智慧財產權
理論上智慧財產權具有非敵對性(non-rival),如果能完全開放,
會帶來最大的利益,但這樣將會阻礙創新,並不是一個可行的方案。
在保護智財權的狀況下,會有一些不公平的現象,
像是藥品的專利,書本的內容等等,如果過於保護的話,知識將難以擴散……

(老師說他二十年前念的書都是印來的,現在當然不能這樣玩,
但是當初如果沒有這樣COPY根本沒錢買書,當然不可能得到那些知識。
隨著我們變得富裕,必需要有智慧財產權的觀念,所以上課用的書還是要用買的XD)

這邊提到了一個例子,就是一些生技公司會藉著一些理由到落後國家去,
私下蒐集當地人的基因成為自己的資料庫而已此申請專利(基因鍊什麼的)
而一些癌症或是遺傳疾病檢測之類的可能都會用到這資料庫,
而這些公司從中獲得了極大的利潤……而落後國家沒有獲得到什麼,還是一樣窮。

最後提到了全球暖化的議題……
受害最大的是那些窮國(孟加拉什麼的),
當海平面上升,這些國家就有可能被淹沒而無力抵抗,
而針對京都議定書的內容,污染的排放量是否能透過交易污染權交易而改善?
Stiglitz並不這麼認為,光是「排放量」該怎麼規定,就是一個大問題,
當然每一個國家、廠商都會希望自己的配額越多越好,
光這點就有很大的爭議。
而透過獎勵污染減量給予補助應該是比較好的方式。

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類型:課程
來源:跨國企業經營管理 葉匡時老師
2008.02.20 MBAtics
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2008年2月19日

瀏覽網頁的好幫手 RSS即時書籤(Firefox)

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正式介紹如何在Firefox上訂閱RSS書籤之前,
先稍微介紹一下這款瀏覽器好了,
http://hemiolapei.free.fr/divers/mozilla.html#choice
這個網頁寫的還蠻清楚的,可以稍微看一下,

對於追求安全、穩定、速度的使用者來說,Firefox的表現是比IE出色的,
而他的擴充性也是IE所比不上,可以安裝許多不同的套件,滿足不同的需求。

回歸正題,使用Firefox訂閱RSS書籤,其中一個還不錯的選擇是SAGE
https://addons.mozilla.org/zh-TW/firefox/addon/77
從這個網頁下載安裝

安裝完之後從工具那邊可以找到SAGE,或是用Alt+Z打開

之後從Options裡面找到Settings,選擇RSS書籤要放在哪個資料夾

跟IE一樣,當網頁有提供RSS的功能時,會在右上角出現符號,

點下去之後就可以訂閱RSS書籤,
和IE不同的是,Firefox可以選擇不同的Reader,
在這邊先介紹一下剛剛的SAGE,等等再針對其他READER進行介紹
先調整成使用內建的第一個Reader
然後確定

之後再將Sage打開,就可以看到Sage已經把文章都抓回來啦,
而沒有讀過的文章會以粗體表示,
就可以很清楚的知道哪些文章是看過的,哪些是沒看過的了!

最後介紹一下我現在使用的RSS READER:Google Reader

再剛剛選擇READER的地方,Firefox提供了其他選擇,
在這邊選擇Google Reader

左邊的選項可以將RSS書籤加到iGoogle首頁,而右邊是使用Google Reader
這邊介紹的是Google Reader

從左邊的列表找到剛剛新增的書籤之後

可以透過右邊的Feed settings將書籤分門別類整理

當開啟Google Reader而所訂閱的RSS書籤有未讀文章時,
這邊就會顯示出總共有幾篇,可以在視窗右側一篇篇的閱覽,
或是點文章的標題連到那個網頁閱讀

而很多其他的設定就等著大家摸索吧:P

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類型:軟體教學
來源:跨國企業經營管理 葉匡時老師
2008.02.20 MBAtics
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2008 Feb 19 企業經營策略 方至民老師(第一堂課)

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2008 Feb 19
企業經營策略 方至民老師(第一堂課)

Strategic Management 這堂課是的起源是哈佛 在1960開始視為必修的一堂重要課程
以前的名稱叫做Business Policy企業政策

老師說道,過去管理學界
在 『Plan』 School 與 『人』school這兩個學派鐘擺
而Plan學派像是Porter;而『人』的管理像是top management 高階經營管理

老師的大綱後半段會講到 競爭對抗與動態
很多學者認為這不見得是一個策略議題 因為這不是長遠的
但老師舉了一個例子
過去中央日報是政府機關必須要訂閱的,當時是三大報:中央中時聯合
在報業解禁了之後,有300多份報紙
但之後都是維持了兩大報獨大的情況,也就是中時與聯合

而後來
有一家報紙進入市場
不斷地促銷、促銷、促銷
持續了兩年 送報來增加閱讀率

這是什麼報紙呢?
就是自由時報。
這算是一種策略嗎?方老師問
其實不太算
因為他們也沒有什麼特別的長期計畫或策略
就只是不斷地促銷與贈報

但這仍有一個策略地後果。
所以這個競爭對抗與動態也會放在學期後面來介紹
--------------

在1978年Hofer and Schendel寫了一本書?
這本書開啟了策略這門領域 這是一個很年輕的學派

他把策略分層三個level
1.Corporate Level Strategy 翻譯成集團層級策略,這是最上層的策略,工具像是BCG、SWOT等

2.Business Level Strategy 這是這學期課程重點的部分 也就是所謂的競爭策略 工具像是五力分析

3.Function Level Strategy 這是最下層的策略 他設計用來支援 Business Level Strategy

方老師以GE為例 GE是一個corporate 他下面有許多事業部
像是GEMS (medical System) 產品包括了核磁共振 X光等等 這是個很有市場的事業部
還有許多事業部都非常大 例如RCA。大到什麼地步呢?
RCA下面有一個『小』的事業部叫做NBC(笑)

所以呢因為GE有很多事業部 是最上位的Corporate 所以就是集團層級的策略
剛剛所提的BCG就是corporate level Strategy的工具

例如 而Jack Walch上任時 就賣出了許多事業部 (所有的事業部橫跨100個產業)
因為實在太難管理了 這就是一個corporate strategy


所以我們再整理一下

一開始最上層就是

corporate分析工具 例如swot KSF
V
V input
V
Bus-Level Strategy 像是一些定位與未來的計畫等等
V
V
V
Function Level Strategy



最後Function這邊方老師舉了一個亞都麗緻的例子
假如根據分析工具等等決定了BUSINESS LEVEL STRATEGY其中一個定位是:賓至如歸

所以下面很多function例如產銷人發財等等 都必須要經過設計 來 support
『賓至如歸』的這個定位

譬如說怎麼樣接待 像是沒有『櫃臺』的桌子等等都讓顧客有賓至如歸的感覺
以符合『BUSINESS STRATEGY:賓至如歸』

瀏覽網頁的好幫手 RSS即時書籤(IE)

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有時後會有人問我:
為甚麼他們寫了新文章或是放了新相片在相簿上我馬上就知道?
我都會跟他們說:
因為我有訂你的RSS書籤阿……

可能很多人都聽過RSS這個東西,也知道他是所謂的即時書籤,
而關於RSS是什麼,也有一些網頁做了相關的說明
http://moztw.org/docs/ff/live-bookmarks/
這是mozilla網站的東西,可以讓大家對RSS多點瞭解。

然而這篇文章想要提到的是一些應用的部份,
也就是教大家如何使用RSS書籤的功能。

其實所有的瀏覽器,包括IE、Firefox、Opera、Safari……等等都支援,
而在這裡會對最大多數人使用的IE,以及筆者自己使用、推薦的Firefox瀏覽器進行說明。

I. IE系的瀏覽器

當這個網頁有提供RSS書籤的時候,IE上面會出現這樣的符號

點下去之後出現下面的畫面,選擇「訂閱此摘要」

之後就會在這邊看到剛剛訂閱的即時書籤,
之後只要網站上有任何更新,在這邊都會顯示,也就不用每次都去點閱了。


像是這張圖上面就會看到所訂閱的BLOG有10篇未讀的文章,
就可以從這邊去知道到底這個網站有沒有什麼新的資訊。

這是訂閱RSS書籤最方便的方式,只是IE在使用上實在常常出問題,
我已經蠻久沒用了XD
目前我用的是Firefox系的瀏覽器,
Firefox的很多其他優點在這邊就不多作說明了,
在支援RSS書籤的部份做的比IE優秀許多,
而下一篇文章會針對如何Firefox的套件Sage,
以及如何使用其他的RSS Reader作個介紹。

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類型:軟體教學

2008.02.20 MBAtics
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2008年2月10日

MBA‧王文華

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不管好或壞,這十多年來,
我沒有後悔當初糊里糊塗地去念MBA,
也仍然堅信商業讓世界更好。
我自己在商業上沒有傑出的表現,
如今也離開了企業界。
但我一直沒有放棄對商業的尊敬和熱情。
我是MBA,這三個字母所代表的光榮和羞愧,我概括承受。


第一次聽到「企管碩士」這個學位,
是在1987年奧立佛史東的電影「華爾街」。
片中,光鮮亮麗的MBA在股市和美女間燒殺擄掠、趕盡殺絕。
當時在念外文系、以身為文藝青年為榮的我,
和同學走出戲院後的反應是:噁心!
我和那同學開了一堆MBA的玩笑:
MBA=Master in Being an Asshole(混蛋碩士),
或是MBA= Married But Available(已婚卻還在亂搞)。

雖然我們沒有好感,但80年代卻是MBA最風光的時期。
由於美國經濟狂飆、股市發燒,無數畢業生在工作兩年後,擠破頭去念MBA。
我雖然討厭「華爾街」中惟利是圖的營業員,
但這部電影卻讓我對企業管理產生興趣。
帶領一群不同背景和個性的員工,朝同一目標前進,
消弭行進間必然發生的勾心鬥角。
這種工作需要深刻了解人性,不亞於寫一本《百年孤寂》。


於是在當文藝青年的同時,我開始到商學院旁聽。
一邊踽踽獨行,念雪萊的情詩,一邊競選學生代表,
到學生議會去辯論時事。



畢業時,我考上外文研究所。
但開始覺得企業管理,也不是銅臭味那麼重的東西。
當兵時,我把外文系念的東西重看一遍,
慢慢覺得我對文學的興趣和能力,不是在學術研究上。
讀到一首情詩,我只想到如何引用在情書中,
或是模仿它寫另一首。
我沒有慧根去欣賞,它的用字和結構。
我知道我想寫作,但寫什麼呢?
人生、世界……但我有人生可寫嗎?沒有。
我的世界呢?小到只有60公斤。想寫,就去看世界吧!
去留學,念一個門檻較低、我還不怎麼排斥的學科。



當我告訴大家我要去念MBA時,所有的人都跌破眼鏡。
同學說:「你佔了別人研究所的名額!」「文學的叛徒!」
跟我一起去看「華爾街」,看完後聽我罵的那位同學說:
「你跟電影中那些人一樣,出賣了自己的靈魂!」
當她講到「出賣了自己的靈魂」,我立刻想到系上讀過,
那個把靈魂賣給魔鬼,換取體驗人生所有喜怒哀樂的浮士德。
去機場那天,這位同學還是來送我。
「送你一本書吧!」她淡淡地說。
飛機在太平洋上空時,
我撕開包裝紙──那是歌德寫的《浮士德》。


MBA的第一天,我認識了來自世界各地的同學。
大多是商業和科技背景,是我以前瞧不起的那群人。


但在周六下午的啤酒派對上,
我發現他們並不符合我對商人自私自利、貪得無饜的刻板印象。
他們活潑、外向、喜歡社交、注重玩樂、笑聲比較亮、打嗝比較響,
連吃起薯條來好像味道都比較香。
他們也讀《浮士德》,但不會整天疑神疑鬼地擔心自己變成那樣。
他們也做義工,而且舉辦慈善活動時特別有效率。
他們活得,比我快樂。


進一步認識他們後,我學到:偏見,反映自己的無知。
我們總是憑著皮毛知識或特殊案例,
就假設對方是怎樣的人、他的行業是怎麼回事。
甚至以道德的眼光,高高在上地審判別人。
我真的懂他嗎?我什麼也不懂!


兩年的MBA生活,讓我對商業和商業人徹底改觀。
當然,絕對有出賣靈魂的奸商,但哪個行業沒有這樣的人?
我看我的同學,看回學校演講的傑出校友,
重新燃起大學時改變世界的熱血。
他們讓我相信:
商業的過程可以激發人類的智力和創意,
挖掘出人性美好的一面。企業能補政府的不足,
用產品改善老百姓的生活和心靈。


世界怎麼改變?人生怎麼更美好?
最持久的方式,是文學和藝術。
但最快的方式,是商業和政治。


兩年後,我拿到MBA學位,同時出了一本小說集。
我把自己的新書和資深學長、惠普電腦創辦人之一
大衛派克的自傳寄給當年送我《浮士德》的同學。
我在卡片上寫下:
「商業本身不俗氣,沒有人性的商業才俗氣。
任何人都可以做生意,但只有最優秀的人才能把生意做得有人性。
在這裡,我看到優秀的銀行家、科學家,透過商業體制,
完成了你我當年改變世界的夢想。今天我畢業了,
我要跟你分享:我以MBA為榮。我不知道我將來能不能像學長一樣,
為這個世界做出那麼大的貢獻,但是,他X的,我至少要去試一次。」


抱著這樣的理想,我走進了現實的商業世界。
我得到更多的啟發,當然也有更多的失望。
拿到MBA之後的十年,我在美國、日本、台灣的跨國企業工作。
我看到了很多傑出的MBA,在大公司或小車庫,
用他們的信念和智力來創造股東利潤,同時改善顧客生活。
他們想像、思考、分析、冒險,發揮出MBA最好的特質。
然而我也看到很多MBA,甚至有時候包括我自己,
在人性的弱點和現實的壓力下,賣弄、壓榨、欺騙、偷竊。
他們表現出,MBA最壞的一面。


但不管好或壞,這十多年來,
我沒有後悔當初糊里糊塗地去念MBA,
也仍然堅信商業讓世界更好。
我自己在商業上沒有傑出的表現,如今也離開了企業界。
但我一直沒有放棄對商業的尊敬和熱情。
直到今天,我早上起床的第一件事,還是上華爾街日報的網站。
在那裡,我看到人類的流轉。
每一個新潮流,每一家新公司,
每一家舊公司的反敗為勝,都在加強我的信念。
Internet、Google、蘋果電腦……
他們向世界證明:商業並不必然邪惡。


但更令我感動的,是一些名不見經傳的小公司。

美國佛蒙特州有一家叫「第七世代」(Seventh Generations)
的小公司,賣不會污染環境的家庭清潔用品。
取名為「第七世代」,是引用1722年北美印地安部落的聯合宣言:
「我們做每一件事時,都要考慮它對我們之後七個世代的子孫,
和他們居住的環境,所造成的影響。」
「第七世代」相信,這世界只是暫時託付給我們保管。
我們要維持、甚至改良,現狀,然後平平安安地交給下一代。

2002年,兩名西北大學的MBA創立了一家叫「Ethos」的水公司。
聯合國統計,每天有4000名貧窮國家的小孩,
因為喝不到乾淨的水而死亡。
「Ethos」每賣一瓶水,就捐台幣1.6元給貧窮國家,
幫助他們尋找乾淨的水源。
目標是五年內,捐出三億兩千萬台幣。
去年六月,Starbucks買下這家公司,在全美4700家店賣水。
為了讓Starbucks的員工了解「Ethos」的精神,
兩位創辦人帶領員工到店附近的山裡做4.8公里的「清水健行」。
為什麼?

因為在貧窮國家,一個孩子至少要走4.8公里,才能喝到一杯清水。

誰敢說「第七世代」和「清水健行」不文學?不人性?
「Ethos」創辦人Peter Thum原本是麥肯錫公司的企管顧問,
在南非服務客戶時,看到兒童缺水的困境。
後來麥肯錫派他到一家可樂公司當顧問,
他把握機會,學習飲料產業的一切。
然後,他決定創業。他去找昔日MBA的同學Jonathan合夥。
Jonathan曾當過柯林頓總統的外交政策分析師,
目睹過貧窮國家的慘狀。
所以兩人一拍即合,立志要賺錢,也要拯救世界!
公司創立一年半,還開在Jonathan寶寶的嬰兒房,
開銷由兩人刷卡,總經理兼送貨員。
他們什麼都沒有,只有MBA的教育和經驗。
但慢慢的,投資人和顧客注意到他們。
三年後,Starbucks把他們買下,並且保持了他們捐錢的承諾。

沒有MBA的教育和經驗,
他們可能只是兩名憤世嫉俗的理想主義者。
有了MBA,他們讓素昧平生的孩子有了水喝。


2006年3月,「安隆案」開庭。
安隆公司利用與子公司之間的交易把帳面利潤灌水,
欺騙投資人,爆發了美國企業史上最大的醜聞。
不肖商人,又成了世人的笑柄。看完新聞報導,
我去跟當年送我《浮士德》的那位外文系同學喝咖啡。
這些年來我們一直保持聯絡,如今她是一位傑出的編輯。
「我終於把你送我的那本《惠普之道》看完了。」她說。
「虧你還是編輯,一本書看了十年!」我虧她。

她說:「我很喜歡全書的第一句:
『當我們慢慢變老,回首人生,會猛然發現某些當年
看起來不起眼的小事,對我們的事業卻產生了深遠的影響。』」
我點點頭。作者大衛派克指的小事,
是17歲時去參觀史丹佛大學,然後立志成為史丹佛的學生。

她問:「你有這種小事嗎?」

我想了想,然後說:「應該是大二那年跟你去看「華爾街」吧。」



-完-

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類型:文章
來源:2006年03月24日《中國時報》人間副刊
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「史丹佛的銀色子彈」1~3

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類型:書摘
來源:「史丹佛的銀色子彈」、時報出版社
2008.2.10 MBAtics & 羊正鈺 整理
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▼ 關於本書

銀色子彈, 是一種出奇制勝的祕密武器。
##ReadMore##
台大外文系畢業的王文華,當完兵後,帶著文藝青年的氣息,到了加州矽谷的史丹佛大學,開始了他的MBA課程。在史丹佛,這些文科出身、沒有商業經驗的學生,被貼上「詩人」的標籤。
在接下來的兩年,「詩人」王文華開始了他的震撼教育:包括在「從A到A+」的作者柯林斯的課堂上被抽問、在求職面談中被麥肯錫企管顧問公司的老闆質問「美國有幾個加油站」、在溫泉中被同學灌醉、在求職中心的門口被拒絕……這兩年的經驗,塑造了王文華日後十年在紐約、東京、台北等地工作時的觀念,也奠定了他今日在管理、行銷、寫作、演講、廣播、教學、生活、戀愛各方面的風格。

史丹佛,定義了王文華。

在這本書中,王文華以13篇文章,分享他在史丹佛兩年學到的觀念、價值、策略和技巧。他並進一步把當年的學習成果,用十年來跨國職場的經驗檢視、質疑、調整、更新。所以《史丹佛的銀色子彈──行銷、職場、愛情,與人生的祕密武器》,不是兩年MBA的課程總結,而是12年的心血結晶。這些領悟不僅適用於辦公大樓中的企業,更適用於一個更大的企業──我們的人生。


1.我是詩人,我念經濟

用力!把生命的精華吸乾!

史丹佛改變了我的人生,甚至在我入學之前。

當我告訴大家我要去念MBA時,所有的人都跌破眼鏡。

我叫王文華,高中時就編校刊,用詩情畫意的筆名「湘弦」寫文章,迷了包括自己的幾個人。大學讀外文系,參加戲劇公演,演出時因為過於投入而撞破頭,縫了15針。畢業前我考上外文研究所,當時的夢想,是有一天回到外文系教書。畢業那年我出了第一本書,現在書店買不到,因為都被我自己買光了。大家雖然沒有買我的書,但所有的師長、朋友、包括我自己,都期待我未來會在文學這條路上,一直走下去。

當兵那兩年,閒暇時間很多,除了把大學時來不及讀的西洋文學經典徹底K一遍,就是在想未來要做什麼。有一天早上,連長不知道發什麼神經,要帶我們去營區附近的樹林慢跑。我心裏當然怨聲連連,但身為小兵只好順從。隊伍跑進樹林,我漸漸落後。連長大聲地一二一二一二一,我開始神遊,想起19世紀美國作家梭羅在「湖濱散記」中的話語:

「我搬到森林,是因為我想要認真地生活……我要活得深刻,把生命的精華吸個乾淨……我要堅毅地生活,擺脫所有沒有生命力的人與事……這樣,當我死時,才不會突然發現:我從來沒有活過!」

啊……就是那一秒!沒錯,那一秒,我的人生起了微妙的變化。從樹林回營區的路上,我越跑越快、越快越想:我對文學有熱情,這是不會變的。但我不確定以自己的個性,適不適合在文學上走學術的路。唉,我想唬誰?我一直是那種庸俗入世、不甘寂寞的人。讀到雪萊的情詩,我會想要用在某個女生身上。讀到昆德拉的「生命中不能承受之輕」,我想去布拉格。在外文系排練話劇後,我跑去學生議會當議長。外文研究所考試結束那天,我跟朋友在「台一冰店」討論開公司。紅了櫻桃、綠了芭蕉的我,真的能耐心地坐在學院中,研究典籍、晨昏定省嗎?

經過了一年的思考,最後我決定:去看世界吧!梭羅在森林裏待了兩年,寫出「湖濱散記」。我也去探索兩年,也許寫不出任何東西,但至少,是的,至少,可以把生命的精華,吸個乾淨!

求別人,反而讓你高尚

這樣的堅決,跟史丹佛教我的第一件事不謀而合!那就是:當你想要一樣東西時,你就一定要得到!如果你一定要得到,就要拼命去爭取!你不能坐在家裏等電話響,期待電影情節發生在你身上。呸!你必須做些什麼事,任何事,讓你更接近你的目標。你必須把電話當做奶瓶,用講電話的高昂語氣,把這個世界喚醒!

三月下旬,在我收到入學通知的兩天前,我在下午4點(史丹佛的半夜12點)接到一通電話。我沒有心理準備,用中文講:「喂,我是王文華。」沒想到對方是史丹佛入學審核的主任。她首先恭喜我,告訴我已經被錄取了。接著她大力把史丹佛推銷了一番,希望我一定要去。我完全沒反應過來,好像突然被打了一拳,說不出話。我的沉默大概被她詮釋為猶豫,她進一步問我有沒有答應去別的學校,我搖搖頭,好像她能透過電話看到我。最後她說:「我們知道你有其他的選擇,但我們要你知道,史丹佛要定了你,你一定得來!下個月我們要辦一個參觀校園的活動,你要不要來熟悉一下環境?」最後她甚至留下家裏的電話,要我有什麼問題隨時打電話給她。

等一下,是她在求我嗎?史丹佛是當年「美國新聞和世界報導」雜誌票選的全美第一名商學院,照理說是全世界的學生來求她,怎麼會她來求我呢?但這就是「求別人,反而讓你高尚」的道理。沒錯,史丹佛是眾人追求的對象。但經過嚴格審核,一旦決定錄取一名學生後,她就一定要得到那名學生,不能被其他學校搶走。

喔……原來「大丈夫能屈能伸」,就是這個道理!從小在溫文儒雅、欲迎還拒的東方文化下長大的我,第一次感受到「行銷」和「競爭」。如果連史丹佛這樣強勢的產品都這樣積極地推銷自己,那我們一般人在自我推銷時還矜持什麼?如果必須應付數千名申請者的主任都願意留下家裏的電話給我,那麼我們一般人在自我推銷時還保留什麼?

你有沒有想要想瘋了?

這些年來,很多朋友問我申請史丹佛的「秘訣」是什麼?其實我的秘訣,跟史丹佛教我的第一件事一模一樣。申請史丹佛的「秘訣」,就跟你追求人生其他很多寶貴的東西,如工作、愛情、婚姻、幸福……一樣,就是:就是:你必須想要!必須非常、非常想要!必須想要到想瘋了!想要到為了得到它,付出別人想像不到的努力。大多時候,我們之所以得不到我們想要的東西,並不是因為我們命不好,只是因為我們沒有想要到發瘋!

我大學時學文,只零星地修了幾堂商業課程。畢業後當兵兩年,也不算是顯赫的工作經驗。托福、GMAT成積當然不差,但也沒有到頂尖的地步。於是大家好奇:史丹佛為什麼選我?

史丹佛看上的不是我入學時的條件,而是我MBA畢業後的潛力。大學時,我用功念書之餘,寫小說、編校刊、演戲、當學生議會的議長、到美國表演舞蹈、到英國打辯論賽、在公關公司工讀……申請史丹佛時,除了標準的申請表,我編了一本名叫「Close-Up」的雜誌,用圖、文把這些經歷全部呈現出來。史丹佛有沒有要求我做這個?沒有。我做,因為我想進史丹佛想瘋了!

你,瘋了沒?

你想不想跟同性戀者住在一起?

進入史丹佛前學到的第二件事是:體貼和尊重別人。在一般學校,學生是被學校管的。史丹佛卻把學生當客戶,尊重他們生活的每一個細節,讓他們賓至如歸。決定去史丹佛後,陸續接到很多表格,包括宿舍申請書。我注意到申請書中特別問每一個人:「你喜歡住比較安靜還是比較熱鬧的房間?」「你喜歡比較內向還是比較活潑的室友?」「你想不想,以及介不介意,跟同性戀者住在一起」。

注意喔,它沒有問你是不是同性戀者(這是你的隱私),它只是問你願不願意跟同志住在一起。至於你為什麼想跟同志一起住,那是你家的事。

那是1992年,同性戀在台灣還是禁忌,在美國也不是開放的話題。很多名校的說明書從沒提到這一點,但開明的史丹佛已經認知到這種生活方式,並且白紙黑字地印出來。學校不對內向、活潑,或性向做出任何價值判斷,你贊成也好,反對也好,你是同志也好,不是也好,學校都OK,甚至不願過問。重要的是,學校給你一個表達自己意見的機會。你雖然只是菜鳥新生,但也是付費的客戶。學校尊重你的生活方式,給你選擇。
體貼和尊重,哪個人、哪家公司不掛在嘴上?但多少人能白紙黑字寫在宿舍申請書上,然後真正照你的意願來安排?

天殺的,倒底什麼是「衍生性金融商品」!

史丹佛是學「季」制,十月初開學。但為了幫助同學在未來兩年打好基礎,所以有預備課程。九月中,「QPEP」開始(Quantitative Pre-Enrollment Program,數量化先修課程),簡單地說,就是數學夏令營。這是專門為之前沒有商業背景、數學比較差的同學開的。那年錄取的350多位同學,有70幾位自願報名參加。這些剛被錄取、意興風發的同學,還沒開學就得低頭承認自己數學不好,並不容易。但我注意到參加的同學,沒有人有羞愧的表情。笑什麼?我數學不好,但我會寫文章啊!你會嗎?

在四天的營隊中,老師雖然聲明任何問題都可以問,但大家還是會顧及顏面,怕自己問出蠢問題。一位勇敢的同學起義:「天殺的!可不可以請你用白話文解釋,倒底什麼叫『衍生性金融商品』!」此語一發,全場響起熱烈掌聲。大家長久敢怒不敢言的疑問,被他一槍打爛!於是我們才發現:原來不是只有我對媒體上的術語半知半解,不是只有我是如此心虛地在上班。承認自己的無知和脆弱,原來是這樣解脫的感覺!

預備課程中另一個課題,是培養同學的商業道德。2001年美國爆發「安隆案」,安隆公司利用與子公司之間的交易灌水帳面利潤,引發喧然大波。最後導致CEO被起訴、公司倒閉。安隆案後,一般民眾對CEO的誠信大打折扣,也促使商學院更重視道德教育。在預備課程中,老師跟我們討論經理人常會碰到的道德難題。他強調MBA不能只是一群精打細算的機器,應該有超越數字的良心。

當時我覺得這堂課真無聊,怎麼念MBA還要上公民與道德?畢業後我才慢慢知道:雖然是預備課程,這卻是MBA最該學的東西!多少經理人絕頂聰明,卻吃乾抹盡。多少經理人業積亮麗,帳本卻有不同Copy。做一個MBA很簡單,做個經理人也不難。最難的是,在MBA和經理人的責任之下,做一個「好人」!一個誠實、體貼、有感情、有規矩的好人!

參加預備課程,也讓我第一次看到史丹佛校園。史丹佛在舊金山南邊四十分鐘、一個名叫「Palo Alto」的小鎮。舊金山、Palo Alto,和更南邊的San Jose這一段,就是有名的矽谷。矽谷雖然發達,但Palo Alto是典型的鄉下地方。史丹佛俗稱「農場」,整個校區像一座森林公園,起伏的山坡上盡是草地、樹木、松鼠、鹿。商學院大樓在學校椰林大道的盡頭,簡稱「GSB」(“Graduate School of Business”)。我站在GSB門口,猛力吸一口新鮮空氣,想起梭羅的話:「我搬到森林,是因為我想要認真地生活……」我求仁得仁,終於來到了可以吸乾生命精華的地方。

要優秀?先多元

新生訓練時,我終於見到了所有未來兩年的同學。我們那屆358人,有明顯的相同和不同點。相同點是積極熱情的個性。不管是哪個國家什麼背景,每個人都活潑、外向、喜歡社交、注重玩樂。笑聲比較亮、打嗝比較響,連吃起薯條來感覺都比較香。十月的加州下午,一桶啤酒,教室外就像婚宴般嘈雜,大家才剛認識,已經像多年的老友。這種社交精神,是商業的本質,要做商人,就不能孤芳自賞。

同學的不同點在於背景。做過投資銀行(服務企業的銀行,不做消費者業務)和企管顧問的人當然占大部分。但也有醫生、建築師、空軍工程師、紅十字會義工、芭蕾舞者、小提琴家、奧運選手,甚至職業賭徒!(他大概不用參加數學夏令營)這些沒有商業經驗的,被叫做「詩人」。但明明是商學院,為什麼需要詩人呢?

企管教育的方法和其他學科不同。其他學科由老師主講,商學院由大家討論。其他學科闡述理論,商學院只談實例。商學院所有的課程,都在分析真實企業面臨的問題,從分析的過程和結論中歸納出經商的道理。由於這些企業遍布不同產業,問題五花八門,所以案例要分析地徹底,必須同時有來自不同產業的商人,和精通文學、心理學、社會學等等不同學科的「詩人」,各自根據獨特的工作經驗提出看法。MBA選學生強調多元化,就是這個道理。因為企業要成功,需要多元化的人才提出多樣化的看法。組織成不成熟,就是看它能不能容許不同的意見。不同的意見也許短期會造成混亂,卻是成長和突破的唯一方法。

一個菁英比不上一群庸才

多元化容易造成混亂和衝突,要把混亂和衝突導引成進步的動力,靠的是團隊合作。但MBA個個自命不凡,學商的人本性又喜歡競爭,要叫這些人團隊合作,哪有可能?在某些名校,大家為了打敗別人,會在課堂上搶著發言,並攻擊同學論點以突顯自己的聰明。有人甚至把圖書館裏老師指定的書籍藏起來,讓其他同學看不到。「Team Work」是合乎潮流的絕妙好辭,人人都說得起勁。但真心誠意做到的學校和企業,少之又少。
史丹佛在選學生時,從申請文章和工作經驗中,就過濾掉那些有傾向會為達目的不擇手段的人。開學後,又設計出機制確保團隊合作。機制一:同學的成績,除了當事人外,不對外公佈。來學校徵才的公司拿不到同學的成績,同學也不可以告訴公司。這就是避免大家為了成績而惡性競爭。機制二:在每一堂課上,老師都要求同學成立讀書小組,很多作業是由小組共同回答,每個人的成績有一大部分取決於小組的成績。這就是先跟大家預告:將來進了公司,沒有所謂個人表現,只有所謂公司成績!沒有股東在乎員工個人成績單,股東只在乎公司的財務報表。

MBA的競爭性本來就比常人高,這是不能改的。史丹佛要改的,是MBA在學校時的相處模式。因為如果學生能在學校中培養出健康的相處模式,那麼未來進入公司,就比較有可能不變成豬頭主管。史丹佛的使命是培養未來的菁英,因為菁英是企業成功的關鍵。但如果菁英的誕生要以犧牲別人為代價,那很抱歉,企業寧願把成功建築在庸才的團隊合作上!史丹佛的學生當然不是庸才,但它為了要培養大家合作的精神,連成績都不公開。把比分數的心魔拿掉,這些從小到大習慣騎在別人頭上的人,可以開始學會尊重別人。

拿講義當椅子

註冊後,我們拿到各堂課的案例。每一門課有十公分厚,堆起來可以當椅子。除了案例,每一堂課還有很多教科書,教科書排起來,就是桌子了。在史丹佛,你不用買傢俱,所以可以專心讀書。每門課一學季上20次,每次上課前要讀完一個案例、幾十頁教科書。老師在開學前把20堂課的應讀材料全部列得清清楚楚,讓你能提早準備。經濟學老師甚至在案例第一頁當頭棒喝地寫著:「好了,你們玩夠了,現在可以開始念書了!」

還沒開始念書,我已經學到很多。開始之後呢?那一間間馬蹄型的教室,將會怎樣改變我的人生?我是詩人,將要MBA課程中,尋找新的詩意。

2.冰冷呼叫 

昨晚,你準備了沒?

「詩人」要變「商人」,得先練基本功夫。第一學季四門必修課是:個體經濟、會計、決策分析(使用Excel等數量分析工具來做決策),和組織行為學。除了組織行為,其他三堂都要用到數學,令詩人吐血。我第一次後悔高中時沒有好好學數學,也開始尊重能把Excel的工作表,做得像披薩那麼大,然後還翻來覆去煎的同學。

但對詩人來說,MBA 最大的挑戰還倒不是數學,而是課堂上的「冰冷呼叫」(“Cold Call”)。

商學跟文學、哲學等學科最大的不同是:它建築在實用、也必須發揮在實用上。因為實用的特性,MBA 通常不收沒有工作經驗的學生。你沒有在企業待過,怎麼能體會課堂上討論的企業問題?也因為實用的特性,上課方式不是由老師講大道理,而是由同學討論案例。

不管哪一門課,每次上課都有一個案例。所謂案例,就是一篇又臭又長、後面還有一大堆圖表的文章,描述的是一家真實公司碰到的問題。這些問題的產生或解決,彰顯了那堂課所要教的觀念或技巧。

理想狀態下,我們應該在上課前一晚讀完了30、40頁的案例和教科書的章節,一開始上課就主動舉手,滔滔不絕地各抒己見。但我們都知道理想狀態在人生中通常不會發生,於是上課時被老師點到就格外冰冷……

嘿,我們誠實一點。你住在日日陽光普照的加州,你正處於陽光普照的年齡。哪有可能每天待在家裏,每次上課前都念完30、40頁的案例?況且你是詩人,本來就比較內向,縱使事先讀完了40頁,大庭廣眾下恐怕也無法天花亂墜地發言。因為這兩項弱點,於是有了「讀書小組」。讀書小組通常有8個人,是我在史丹佛生死與共的戰友。

現代企業已經把「Teamwork」當作廉價口號,在 MBA 課程中,「Teamwork」是救命絕招。我們8個人事先分配各自應讀的段落,讀完後寫下筆記,上課前開會把各自的筆記印給大家,並討論老師事先公佈的問題。如果有人沒來開會,或沒做筆記,我們的準備就出現漏洞,於是只好祈禱,明天老師不會瞄到我們坐的這排。

但老師永遠會瞄到。MBA 教室通常是馬蹄形,桌面的前緣有一條細縫。學生坐下後第一件事是把名牌塞到細縫中,老師站在前面,張三李四,一覽無疑。

「今天誰要來『Open』(開始闡述)這個案例?」老師進來後立刻說。若是沒人舉手,老師就開始點人。平常趾高氣揚的 MBA 紛紛低頭,看指甲或抱琵琶,只怕被老師點到。

「王文華,你覺得怎麼樣?」

恭喜你,你被「冰冷呼叫」了!

愛我,請羞辱我

每個老師「冰冷呼叫」的方式不同,有的專點心虛低頭的人,有的為此設計一套類似幸運輪的電腦程式,一按「Enter」鍵,螢幕上的圓圈開始旋轉,指針會慢慢停在某個倒楣鬼的名字上。就像樂透開獎,當指針停下時,全場發出一陣驚呼。那一刻,時間靜止了。所有的同學轉頭看你,你可以聽到牆上時鐘秒針走動的聲音。

在史丹佛,有幾個「定義時刻」,意指當下你的表現,定義了你這個人的能力和前途。接到錄取電話是定義時刻,工作面談是定義時刻,冰冷呼叫,當然是最佳定義時刻。這時你若說不出話來,除了丟臉,也丟分數。大部分的課程,課堂發言的表現占總成績的30%。所以被冰冷呼叫,其實應該感到慶幸,因為至少你得到了發言機會。平常亂軍中你舉手,老師還未必看得到你。但人畢竟是人,我們除了是人,還是外國學生。突然這樣被叫到,縱有滿腹經綸,也來不及在腦中演練一下再說。所以要嘛就支支吾吾,要嘛就空泛胡扯。講完後全場靜默,你卻可以聽到所有的人無情的嘲笑聲。羞辱嗎?當然!沒關係,回去冰敷一下,痛苦一天就沒事了。在史丹佛,羞辱,是長大的過程。愛我,請羞辱我!

當然,不是每個人被冰冷呼叫時都會結巴,有的人甚至迫不及待在你結巴時舉起手來。老師問題還沒問完,同學的手已經萬箭穿心地向老師射去。上課時若覺得灰塵大,不是天花板塌了,而是十幾隻手同時舉起的結果。

火雞賓果

為了爭取高分,每班總有幾個愛現的同學,永遠主動舉手,而且講得頭頭是道。我們不敢發言的嫉妒他們,把他們稱做「火雞」。當火雞在刮刮亂叫、長篇大論時,我們便磨刀霍霍,玩起「火雞賓果」。

一般賓果遊戲的卡片上,很多小正方格拼成一個大正方形,每個小方格內有一個數字。主持人每叫到一個數字,玩的人就把那個數字打X,X最先連成一線的要大叫「賓果」。

「火雞賓果」卡上,小正方格內都是那些愛現的「火雞」的名字。每個人卡片的名字排列不同,某個火雞發言一次,我們就在卡片上有他名字的那格打個X,最先連成一線的,當然不能在課堂上大叫「賓果」。此時他要主動舉手,針對當時正在討論的問題發表高見。只不過在嚴肅的論點中必須沒頭沒腦地插入一句大家事先約定好的暗語。比如,賓果了的人要站起來說:「經濟學上的需求彈性取決於三個因素:替代品、占所得比例,與時間長短。舉例來說,『像小甜甜布蘭妮這麼辣的歌手』,她的唱片的需求彈性……」聽到暗語「小甜甜布蘭妮」,台下在玩的其他人就知道他賓果了,狂忍著不笑。而賓果了的人要一本正經地講完,有時候老師還會說:「很好,很好,尤其『小甜甜布蘭妮』那個例子,很有創意。」

我們就用這種幼稚的方法換取笑聲,紓解壓力。但笑完後,我們也知道,公開發言、理性辯論,把我們相信的真理和夢想推銷給別人,是任何企業人必須具備的基本能力。除非我們沒有原創的想法,否則沒人有權利啞口無言。我們也許不需要變成火雞,但至少必須學習如何在沒人講話時發言、如何控制發言的時間、如何表達不同的意見、如何聽完別人不同的意見。你以為這很簡單?很少人做得到!

其實,我不是自以為的那麼聰明

史丹佛開學了!在閱讀案例、歸納重點、小組討論、「冰冷呼叫」中,我第一次感覺到讀書的壓力。我不再有過去「揮一揮衣袖,不帶走一片雲彩」的瀟灑,只剩下「吞吞吐吐地 open 案例,別人迫不及待地舉手取代我」的尷尬。我的嘴巴動了 20 多年,才發現從來沒有講過話。站上世界的舞臺,才發現我連說「Sorry」都會結巴。我的頸很冷、臉很熱、口腔有點苦,自尊沒穿衣服。壓力來了,沒想到,我並不是自以為的那麼聰明。

但壓力是好的。沒有壓力,就沒有學習。我是大人了,既然要做 MBA ,就要接受:競爭是商業世界的本質,壓力是最好的床邊故事。火雞會叫因為他起得早,而我在高歌之前,必須先努力學會吹口哨。

我不夠優秀,當不成火雞。但在史丹佛的第一學季,我開始深呼吸,學習表達自己。

幾年後,當我離開史丹佛,才猛然發現:在真實世界,工作、愛情、人生、命運都會不斷地對我「冰冷呼叫」。而這些呼叫沒有案例可以準備,更沒有火雞可以嘲笑……

我,知道怎麼樣 open 它們嗎?

3.銀色子彈 

不做客戶的老闆去死!

錢可以買到任何東西嗎?

當然不能。但在史丹佛商學研究所,「市場機制」的確是我們堅信不移的教條。在供需原則的指導下,任何東西、任何時間,都可以交易。

甚至在上課時間,我們也不忘做生意。嘿,不要怪我們,我們只是將所學身體力行、發揚光大。

一般上課不專心,大概就是講話、打瞌睡、看自己的書、傳紙條或簡訊。在史丹佛,不專心時也要學習,所以同學公然在課堂上賣東西。

主導市場經濟的供需原則很公平,但也很殘酷。史丹佛雖然是名校,但還是有老師是菜鳥。當老師講得不好,他所闡述的供需原則立刻被利用在自己身上。下面的同學小則打瞌睡,大則從後門閃人。閃人?太過分了吧!但你也不能全然怪他們,他們的邏輯是:我是學校的客戶,我花了這麼多錢來上這門課,老師表現得不好,我沒有得到我應得的價值。我與其把時間浪費在這,倒不如去圖書館看書。

我當然不敢閃人,但同意這些老師的確令人失望。畢業後我更發現,很多公司主管也讓人想從後門閃人。一般台灣公司,老闆的思維是:我是老闆,所以一切聽我的。你若做的不開心,一定是你有問題!很少老闆會這樣想:員工是我的客戶,他把人生投資在這哩,他若做的不開心,我應該好好檢討自己!我老闆做得不好,讓員工沒有得到應得的價值,我應該去死,而不是員工辭職。

老闆們,已經二十一世紀了!醒醒吧,你不是國王,你只是個客戶服務人員!

一邊上課,一邊競標

「今天的華爾街日報有沒有人要買?」當老師講得真的太無聊,又不鼓勵同學發言時,當天的華爾街日報就成為熱賣商品。「一份華爾街日報,以『荷蘭拍賣法』競標!」

當這個訊息的紙條傳到各個同學面前時,大家開始鼓譟。MBA一貫的犀利表露無遺。一位同學在紙條上寫了幾個字回傳:「你懂不懂拍賣啊?你只有一份報紙,怎麼用『荷蘭拍賣法』?」(傳聞Goggle的IPO,將不用傳統的華爾街承銷商,而在網路上使用『荷蘭拍賣法』競標。這種方法適用於賣方有很多份相同的商品。)

紙條傳來傳去,拍賣法終於確定。老師還在台上忘我地演講,一個交易市場已經在台下形成。原價一元的華爾街日報,以『保留價拍賣法』競標。時間五分鐘。買方不知道賣方的保留價(賣方願意接受的最低價),低於保留價的標不倒,高出保留價的最高標得標。這是在課堂上,所以沒有雅虎奇摩「直接出價」或「自動出價」的功能,買方只有一次出價機會,必須憑自己的判斷,在紙上寫下願意付的最高價,把紙條摺好後傳回給賣方。

接下來的五分鐘,寧靜的教室內的氣氛和嘈雜的紐約證交所一樣緊張。曾經在紐約證交所經手上億美金的同學,為了一份報紙也開始摩拳擦掌。因為得不得標,代表你待會兒會不會無聊。以多少錢得標,代表你的分析能力。這不只是在標報紙,也是在標自尊。

五分鐘後,答案揭曉了。原價一元的華爾街日報以四塊半賣出。沒有得標的人喫之以鼻,覺得得標者是破壞行情的冤大頭。得標者其實另有如意算盤,他打算做「市場區隔」,把華爾街日報的「投資理財版」和「行銷媒體版」分開來賣,再做一次競標。

市場與人情可以兼顧

這當然是課堂上的黑市,好玩而已,學校可是會系統化的教我們市場交易的原則。當需求超過供給時,你怎麼辦?熱門的課,如「從A到A+」作者詹姆斯柯林斯教的「創業」和「小型企業管理」,大家擠破頭,怎麼決定誰能去上?除了上課,MBA最重要的工作是和來學校徵才的公司面談暑假實習或畢業後全職工作的機會。熱門的公司,如高盛等投資銀行或麥肯錫等顧問公司,大家都想去談,怎麼決定誰能擠入門檻?

答案是「銀色子彈」!不論在選課或選擇面談的機會,每個學生都有同樣的點數、和一顆銀色子彈。你「標」這堂課所使用的點數越高,得到的可能性越大。如果你非要不可,可以丟出「銀色子彈」。這就像撲克牌中的黑桃A,出牌後你就有上這堂課的優先權,但銀色子彈用掉後,你也失去了再去標其他課的籌碼。

傑克‧麥當勞教授的「投資管理」是另一門供不應求的課,因為名額只有55人,而且大家都丟出銀色子彈,所以沒有人能保證擠進。麥當勞教授公平而聰明,他退還落選者的銀色子彈,並讓他們能透過看錄影帶來上課。看錄影帶的學生除了不能在現場參與討論,權利和義務完全一樣,也要交作業,也會得學分。這令我相信冰冷的供需原則還是有人情的彈性,端看領導者有沒有這樣的體貼和聰明。

你真正要的是什麼?

不管用不用銀色子彈,不管坐在教室還是看錄影帶,市場供需原則的第一課都是:所有的選擇,都有代價。我們要問自己:我倒底多想要得到這個東西?

這讓我第一次為自己做選擇,並且為我的選擇付出代價。回想起來:我在台灣讀書時,從小到大,很少需要選擇,更少需要負責。從小學到大學,從預官到留學,都有名校,都有第一志願。我只要遵循那條路,大概不會出錯。

所以到了史丹佛,我以同樣的心態,跟別人搶第一志願。於是我用去了銀色子彈,爭取到第一志願公司的面談機會。但當我坐定之後,才發現我根本不知道人家在做些什麼。搞懂之後,才發現我不適合那樣的工作。我走出面談辦公室,浪費了別人和自己的時間,和寶貴的銀色子彈,這才發現:在真實世界中,沒有第一志願,只有很多適合你的志願。你必須一一去推敲,然後問自己:我到底多想得到這個志願?如果你覺得所有的志願都適合你,或都不適合你,也許你像當年的我一樣,還沒有誠實面對自己。市場供需原則固然有效,但也誤導了我們。那些需求最高的商品,也許不適合你。它們都給你最高的年薪,但沒辦法給你你的心。

後來我畢業了,才發現史丹佛也不算是真實世界。在工作、愛情、婚姻、家庭的選擇中,供需原則依然適用,只是不再有銀色子彈給我們優先權。而且選擇的後果不只是一個學期,很可能是一輩子。每做一個選擇,就代表我們錯過了另一個可能擁有、截然不同的人生。

道德只是飽嗝?

後來我畢業了,發現真實世界並沒有第一志願。在柴米油鹽的日子哩,在工作、愛情、婚姻、家庭的選擇,供需原則依然適用,但「第一志願」的分數越來越低。你費盡心力,娶到人人稱羨的美女。婚後三個月,生活變成地獄。真實的人生沒有「最好」的愛人,只有「最適合」的愛人。很少的時候,「最好」的就是「最適合」的。你如果堅持要「最好」的,最後得到的便是一段PR的感情。外界看起來光鮮亮麗,你們回到家後沉默不語。

在真實世界中,也不再有銀色子彈給我們優先權。大家捲起袖子、各憑本事。學校講的那套公平與道德,只是很多人暴飲暴食之間的一個飽嗝。我不再遇見向傑克‧麥當勞那樣通情達理的老師,四處都是要你壓定離手的警示。

最重要的,在真實世界,選擇的後果不只是一個學期,而是一輩子。選錯了一個工作,我們可能浪費了一輩子的潛力。愛錯一個人,我們可能從此對愛失去信心。每做一個選擇,就代表我們錯過了另一個可能擁有、截然不同的人生。

但選擇還是要做,日子還是要活。當別人都一窩蜂地去搶熱門商品,站在一旁的我還是會迷惑。睡前關上了燈,我也會質疑躺在床上的那個人是不是真我。這是現實世界,我沒有銀色子彈了,只有赤手空拳,憑我的教育和工作經驗,每天 give and take、談判妥協。感謝上帝和市場經濟,這些交易讓我真正懂得什麼叫得到的歡樂,和失去的苦澀,以及最重要的,怎麼樣在失敗之後,還敢再次競標、繼續選擇。

我拿出計算機,準備下一次競標……

唯一不平的是:當年我四塊半標來的報紙,為什麼賣不出去?

「史丹佛的銀色子彈」4~8

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類型:書摘
來源:「史丹佛的銀色子彈」、時報出版社
2008.2.10 MBAtics &羊正鈺 整理
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4.今天早起   

我以子彈相許

史丹佛有很多明星老師,「從A到A+」的作者是詹姆斯柯林斯是其中之一。雖然只有講師的頭銜,他卻在1992年打敗所有教授,被學生選為最傑出教師。他教的「創業----小型企業的管理」課程,一定要用「銀色子彈」才擠得進去。

柯林斯受歡迎,一方面是因為他教的主題。史丹佛在矽谷,同學都有創業夢。具校友身分,既在惠普、麥肯錫等一流企業待過,又有創辦軟體公司經驗的柯林斯,自然是同學的偶像。但他被喜愛最重要的原因,是因為他用他的生活,來實踐他教的企管理念。白紙黑字的案例不足以詮釋企業問題,他的生命,才是最真實的案例。

第一堂課走進來,他像一家剛創業的公司般充滿朝氣。他36歲,身材和聲音像學生一樣年輕。「我最大的興趣是攀岩。」他說,「你們想不想跟我去?」
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的確,上他的課像在攀岩。他根據案例,不斷丟出艱難的問題,讓你攀爬,腦袋開花。他帶討論像指揮樂團,講話的人一大堆,但坐在觀察席聽起來卻理路清晰。而且誰該發言、誰發過言、內容是什麼,是不是甜言蜜語,他都記得一清二楚。我永遠忘不了1994年4月28日,當天的主題是開發中國家的小型企業,我談起亞洲各國對「偉人銅像」的崇拜。柯林斯在課堂上讚美我,下課後甚至費心地寫了一張紙條,放在我的信箱:「To Wen-hua Wang,很好的貢獻。清楚地指出銅像的意義。幹得好!」

Nice的紀律

我不是傑出學生,而且名字難記。但他記得了我,並且超乎本分地給我鼓勵。他只給我一張紙,不是甚麼大事。但這張紙背後所代表的細心,讓我終身難忘。好的企業、好的人,他們的好往往不在於做了一件驚天動地的大事,而在於細心地,持續地做了很多件好的小事。好的企業、好的人,把「Nice」當作一種紀律,項運動一樣,天天進行。

柯林斯教學和人生的中心理念,是「紀律」。「從A到A+」第六章談到,媒體和大眾喜歡強調企業或領導人的願景、才能、勇氣、魄力,因為這些字眼sexy,容易下標題、照片很絢麗,滿足了大眾喜歡明星的本性。然而企業或個人成功最重要的原因,其實是「紀律」。這裡的「紀律」,不是指軍隊中一板一眼、僵硬官僚的制度。而是指一種持續不變、日積月累的模式和精神。

大家都要明星,沒有人在乎恆心。大家都在找下一個革命性產品,卻不知在細微的小事中就有上帝。「紀律」觀念主張只要每天固定地把平凡的事做好一點點,長久累積,A+的人或公司就會誕生。「從A到A+」中選出的頂尖企業,表面上都沒什麼了不起。「Walgreens」是連鎖藥局,「金柏利克拉克」賣的是可麗舒面紙。A+企業中沒有網路公司,沒有所謂的「新經濟」。

不賣裡論,賣人生

柯林斯自己最強調紀律,他的教學也一樣。第一堂課一開始,他教我們怎麼用財務比率 (如流動比率等)和估價法(如「現金流量貼現」等),來分析小公司的體質。他規定以後任何「open」案例的同學,一定要先分析公司的數字。幹嘛這麼ㄍ一ㄥ?因為柯林斯自己也是MBA,知道MBA最會bullshit,靠一些管理術語招搖撞騙。所以他要我們依賴客觀數據,學會用計算機。

「紀律」的課人人會教,但很少人能用自己的人生來實踐。柯林斯寫書就展現他在課堂上宣揚的紀律。很多企管書天馬行空,是知識份子的八卦雜誌。柯林斯花六年時間作研究,和另一位史丹佛教授合寫出暢銷書「基業長青」。變成暢銷作家後,他沒有趁勝追擊。他請了21個研究員,花了五年時間,分析了1,435家曾經名列「Fortune雜誌500大企業」的公司30年的數據,寫出「從A到A+」。「從A到A+」如今賣出200萬本,是史上最暢銷的企管書。但裡面沒有半句Fancy的術語或石破天驚的理論,只有一條一條,經過時間和數據證明的Common Sense。

寫「從A到A+」的那五年,柯林斯離開了是他為明星的史丹佛,他沒有去適合他身分地位的紐約或洛杉磯,反而搬到鳥不生蛋的科羅拉多州。Why?因為「我最大的興趣是攀岩」,而科羅拉多有很多山。他每天算企業的本益比,算累了就去爬岩壁。對生命有紀律,另一種表現方式就是:全然忽視浮而不實的名氣。

200萬分之一的細心

2004年,我早已和老師失去聯絡。當我想請求他准許我在雜誌上刊登他寫給我的紙條,我打開英文版的「從A到A+」,從上面的作者介紹看到他AOL的E-mail地址。我姑且一試地寫信給他,沒指望他會回。畢竟這是他留在書上的E-mail,那200玩讀者若有百分之一寫信給她,他就回不玩了。但他一如當年寫紙條給我般令人驚喜。第二天,我收到回信。他開心的說他記得我,大方地答應了我的請求,還閒話家常地說:「今天早起,練習『生活的紀律』。」我看他的發信時間,凌晨5點36分。

柯林斯教我時36歲,我今年也36歲。受了他的啟發,我也在各企業演講,並在台大進修教育推廣部教授行銷。我準備上課時翻閱當年的筆記,對照自己今天在職場和人生面對的問題,不禁問自己:我是在bullshit,還是有數據?我是在追求common sense,還是magic?我的人生是一條報紙標題,還是有血有肉的案例?我在攀岩,還在蛇行?我的愛,經不經得起「流動比率」的分析。我的生活,有沒有當年和我同齡的柯林斯的紀律?

在1994年柯林斯發給我們的第一份講義上,他列出了九項對學習的價值觀,第五項是:「苦功、挑戰,和事前準備是紮實學習的必要條件。」難得的是:他並不是從滇沛流離、卑賤痛苦的一生中體會出這個道理。從小到大名校、名公司、名作家,在享受了無數的尊榮之後,他還能堅持苦功,這才是真正的sexy。

苦功、挑戰,和事前準備。十年了,我已經不會算流動比率,但這是我少數還記得的話之一。

5.史丹佛大片

好,就讓你證明你自己!

很多人嘲笑,MBA 只是高級的職業介紹所。花兩年鍍金,功力沒有長進,身價卻增加好幾倍。 MBA 是鍍金還是練功,要看每個人的心態和努力。不過找工作,的確是每個 MBA 學生魂縈夢繫的一件事。

新生十月一進去,立刻被找暑期實習工作的氣氛所包圍。 MBA 要念兩年,但大部分同學第一年結束後都有暑假工作。找到暑假工作,是 MBA 面臨的同儕壓力之一。由於學校不公布成績,找到暑期工作,也是從小習慣證明自己的同學們第一次證明自己的機會。

一開學,打開學生報紙,各公司大登廣告,邀請新生去參加公司介紹會。這種介紹會叫「MTC」(“Meet the Company”),形式很多,傳統的當然是找一間教室,公司從紐約飛來大頭,用精緻的 PowerPoint 推銷自己。有些公司有獨特創意。「General Mill」公司生產穀類早餐,所以把商學院中庭佈置成野餐的場景,招待同學吃早餐和 yogurt。也有公司在大飯店辦party,請公司內的史丹佛校友來參加,用魚子醬和學長的溫情打動你。矽谷的公司有地利之便,常請同學到公司所在地參觀,大家親眼看到這些公司的排場,甚至傳奇性的創辦人,當然容易動心。

履歷表的禁忌

到了一月份,商學院的「就業輔導中心」開始教同學寫履歷表。你笑,這還用教嗎?大家都上過班,之前都找過工作,新的履歷表把史丹佛這一條加上去就好了,還教什麼?然而你卻發現:寫履歷表是全校最受歡迎的課。長期跟企業打交道的就業顧問列出七大禁忌:

1. 絕對不要超過一頁!
2. 不要寫期望的薪水!
3. 不要註明性別、年齡、或婚姻狀態!
4. 不要用 fancy 的字體或「有創意」的格式!
5. 不要用術語!
6. 用數字,不要用形容詞和副詞(不紮實的經驗才需要形容詞跟副詞的膨脹)
7. 不要提太多在學校的成就(公司不是在選學生會主席)

Oh, my God,我通通犯過!顧問接著說:「如果履歷表是一部電影,你必須拍動作片,而不是文藝片!所以你不能說我『做』了某一個併購案,你要說我『發動、策劃、執行』了某一個併購案!」。我們邊聽邊記,學習在商學院學拍電影。

「你的履歷表還不能只是動作片,它必須是一部動作紀錄片!(有這種片型嗎?) 所以你不能說我執行了很大的一個併購案,你要說我執行了一個『一億美元』的併購案!」

履歷表的特效

我沒有執行過併購案,但也硬著頭皮拍動作紀錄片。為了讓片子好看,學校教我們使用特效。這些特效,就是「動作字」。這些字,和「非動作字」的意思一樣,但用了之後,片子就更有看頭。隨著想要找的工作的產業不同,履歷表應該用的動作字也不一樣。

如果你找的是財務的工作,履歷表中要充滿「預測」、「分析」、「評估」、「診斷」等等。

如果你找的是行銷的工作,你要用「影響」、「促進」、「加速」、「整合」等等。

如果你找的是Sales的工作,要多用:「開發」、「談判」、「說服」、「簽訂」等等。

這些字就像飛車追逐或大樓爆破,讓人事主管在看幾百份類似的履歷表時清醒過來。

藉由特效的幫助,在史丹佛,我寫了我這一生最動感的作品。這部作品,被學校規定印在白色或象牙色的紙上,和其他357位同學的傑作訂在一起,送到所有到商學院徵才的公司。

考前大猜題

在正式面試開始、山雨欲來風滿頭的幾個禮拜,學校開各種課程,教你怎麼樣應付面試。光是教大家寫「面談後的感謝信」(什麼?面談後還要寫感謝信!),就有十頁的講義。像補習班一樣,史丹佛也有「考前大猜題」,預測不同行業的公司可能會問的不同問題。投資銀行會問:你如何計算一家公司的價值?你在壓力下工作的經驗?品牌管理公司會問:你如何賣你的 idea?你認為最近最有效的廣告是什麼?企管顧問會問:顧問業的商業模式是什麼?談一個你分析並解決的問題。

除了產業特定的問題,史丹佛也教你看穿面試者企圖測試你的詭計。這些讓你「動心忍性」的問題包括:談談你失敗的經驗?你以前的老闆或員工會怎麼說你?你對同性戀的看法是什麼?你有沒有看過心理醫生? 這些問題都會讓人臨時亂陣腳,史丹佛先給你吃特效藥。

戒掉潔癖,葷腥不拘

在準備求職的一連串課程,我看到了一個偉大學府實事求是的一面。史丹佛對於企業管理當然有清高的理想,但她也不忽略了做為職業介紹所的俗氣責任。畢竟,學生沒找到好工作,哪有平台來實踐理想?畢業後,我遇到很多成功的企業和領導人,都和史丹佛有相同的特質。他們可以一邊激情的宣揚冰清玉潔的理想,另一邊踏實地執行達成理想的粗工。可以一邊接受榮譽博士的獎狀,另一邊捲起袖子把手弄髒。競爭激烈的企業界,不准許任何人有潔癖。最後終於實現夢想的人,通常葷腥不拘。

公司是愛情中的男人

就在我們摩拳擦掌的同時,各公司展開溫柔攻勢。同學開始收到很多「情書」,是公司看過履歷表後,邀請我們參加面試的請帖。這些真的是情書,裏面還有貼心的小禮物。P&G 送你洗髮精,聯合利華送你多芬乳液,雀巢送你 KitKat 巧克力,迪士尼送你小熊維尼。

喔……真是浪漫,追女朋友不也就只是這樣了!沒錯,企業在商學院徵才,就像男生追女生。企業是男人,他們投下鉅資、千辛萬苦地讓學生知道他們的存在,進而愛上他們。然而一旦當學生愛上他們,遊戲就徹底改變。學生開始反過來追他們:整天等他們的電話、懇求再見一面、巴望他們的承諾、擔心他們劈腿。

我還沒到擔心劈腿的程度,我只巴望著第一次約會。我穿著西裝,手裡拿著我塞滿動作字的「史丹佛大片」,坐在面試室外等待。我腦海中充滿浪漫幻想:他會愛我嗎?我們會在第一次約會發生關係嗎?當時我哪裡知道:浪漫已經結束,而約會強暴,待會兒就要開始……

6.如果你是一隻動物…… 

美國有幾個加油站?

找工作是 MBA 的必經歷程,所以面談成了商學院的必修學分。我西裝畢挺,坐在面談室外。緊閉的門上貼著時間表,從九點到五點,30 分鐘為一單位,幸運受邀的同學的名字依序排列。四周的氣氛像醫院,我們的心情像是被排到普通門診的急診病人。

我把過去的學、經歷用小說般的誇張筆法寫下,背得滾瓜爛熟。如果別人把我的稿子唸出來,我一定不知道他講的人是我。前一名「病人」走出來,滿臉疲態。我用力擠出笑容,走進房間,和看似正常的公司代表握手寒喧。當我正期望他問我上一個工作而我可以滔滔不絕地背稿時,他說:

「美國有多少個加油站?」

「什麼?」我懷疑自己聽錯了。

「美國有多少個加油站?」

這是典型的企管顧問公司在面試中問的問題。他們不問傳統的學經歷,他們知道你造就備好了答案,而且通通添油加醋,像濃縮果汁。企管顧問公司重視分析能力,他們要在面談中「現搾」出你的養分。來,你說說看美國有多少個加油站?他們當然不期望你講出正確答案,他們自己也不知道正確答案。問這個問題的目的不是要得到答案,而是要考你兩件事:一是分析問題的過程。拿到這種問題,你必須立刻說出分析的方法。好比說:先算美國有多少人口,再估計有多少汽車,再算需要多少加油站。或是截然不同的方向,如先算美國的面積,在估計城鄉的比例,在推算城市與鄉下,各多大的面積會有一個加油站。方法不重要,重要的是你有清楚的邏輯,講得出道理。此外,思考的過程要細緻。你可以三步就得到答案,也可以三十步,三步和三十步之間,他們可以看出你的思維細密的程度。

這種問題考你的第二件事是當場運算的能力。不管你分析的架構如何,你可不能講講就算了,你得當場用心算算出來,最後給對方一個明確的數字。在密閉的小房間,沒有紙筆和計算機,你的腦要像電腦一樣multi-tasking,發出嘶嘶運轉的噪音。

「美國有多少個加油站?」系列的怪問題還有:「如果你是一種理財工具,你比較喜歡當股票還是債卷?」(考你對於金融市場的了解和個人價值觀)如果你說債劵,要能講出原因是目前利率很低,於是債劵的價格提高。如果你能更進一步說出某種Fancy的衍生性金融商品,而且還能說出道理,當然大大加分。這類的怪問題還有「說服我買這隻鉛筆」(考銷售口才)、「描述這個燈罩的五種用途?」(考創意)、「你覺得老鼠死後都到哪去了?」(考宗教、哲學、人生觀)、「如果你是一隻動物,你會是什麼?」(考性格、野心)

被問到這些怪問題,你要覺得幸運。因為當他們不問你問題,災難才真的來臨。「沉默的折磨」是面談的最高境界,只有極少數的學生能享受到這種禮遇。我不夠格,沒親身體驗過。根據民間傳說,你走進房間,關上門,公司代表完全不理你,把你晾在一邊。善良的一句話不說,邪惡的拿起電話來打給老婆。你必須用言語和行動,主動化解這樣的尷尬,讓 30 分鐘結束時,對方成為你的親密愛人!

怪問題反應怪人生

這樣的問題,表面上看起來浮而不實,但有幾分真裡。畢竟我們在商場上接觸的人,不是每個人都有條有理,或善良而有愛心。在很多會議或談判中,你必須當機立斷地應付難纏的對手。任何可敬的對手,不會給你「我回去上網查資料再回覆你」的空間。你必須當下亮出底牌,告訴他美國有幾個加油站。如果人生都可以「回去上網查資料再回覆」,那就不會有成功或失敗。贏家是贏在當下,輸家只能回去上網。

失敗?用吸的!

險惡的第一波面談結束後,惡夢才剛剛開始。平時趾高氣揚的同學都陷入等待的焦慮,不確定能不能接到公司第二次面談的邀請。學校教我們:一定要積極!於是我們寫信、送 E-mail、打電話給根本已經忘了我們是誰的公司代表,重申加入該公司的信心和熱情。兩個禮拜之內,我們會收到電話、或信件,告訴我們能不能進入第二輪面談。那時我學到:好消息通常是用電話,而壞消息都是用文字傳達的。這不僅適用於找工作,也適用於人生。「我答應嫁給你」,通常都是親口說的。而「我要跟你分手」,傳個簡訊來就好了啦。

接下來的人生,分兩種人。接到「電話」的人被邀請飛到紐約總公司做第二次面談,公司招待你住五星飯店,給你皇家禮遇。收到「信」的人用信墊披薩,思考什麼叫「我們雖然很欣賞您傑出的才華,但是……」。在史丹佛,求學順利的我第一次大規模、有系統地,被拒絕。我看著簡短的信,心裏想:喔……原來失敗是這種感覺。

我從來沒有告訴別人,在這人人稱羨的名校,很多時候我是挫折和羞辱的。但感謝上帝,那是我在史丹佛學到最珍貴的東西:你輸了,沒關係。吞下自己的驕傲,承認自己不夠好。一口吸掉失敗,把嘴巴閉起來。可樂喝光、吃完披薩、沾起桌上的屑屑吃乾淨,準備下一個面談。

你問我「如果你是一隻動物,你會是什麼?」我說:「如果我是一隻動物,我是一隻駱駝。我長得不帥,跑的不快,但我可以百折不撓、堅持下去。 MBA 、職場、愛情、人生,都會經過沙漠,上天會給我『沉默的折磨』,但我可以自彈自唱,做一隻好駱駝。」

7.親愛的學長……   

一切靠人脈

在講究團隊合作的史丹佛商學院,大家通常和樂融融。第一次需要競爭,是搶一年級結束後的暑期實習工作。到了五月,找到工作的吃了定心丸,重新換上 T-shirt 短褲,享受加州陽光的燦爛。還沒找到工作的,只好繼續穿著西裝,東奔西跑進行面談。從同學的穿著,你可以看出他最近的壓力程度。如果他穿著西裝,你最好不要把他攔下來閒話家常。

史丹佛教給我許多實際的求職技巧,大部分的技巧都立即見效。其中唯一需要醞釀的,是「人脈」。

白人看到東方臉孔,以為都是日本人。Taiwan 和 Thailand,很多人會搞混。縱使你在桌上的細縫插上名牌,別人還是不知道你的名字如何發音。所以很多留學生自然而然地退縮到華人的圈子裡。一起組讀書小組,一起K書。周末一起上中國超市,一起打麻將。

這是人之常情,每個留學生,包括我在內,多多少少會這樣。史丹佛也知道,所以她特別警告我們這些外國學生:不要畫地自限!你是 MBA,你是外國人,於是你要比白人更主動,你必須更積極!台灣學生書都唸得很好,大家都知道。但在商學院,最有價值的經驗,不在教室裡。以後找工作,沒有人先看你的成績!

校方和大多數同學都認為:經營人脈是 MBA 重要的使命。你在任何時候、任何地方,都能很容易學會怎麼樣讀資產負債表。市面上一大堆「MBA一周速成」之類的書,編的不比史丹佛的講義差。你來史丹佛,除了最後拿到的那一張畢業證書值錢外,另外一項具體的、值錢的東西,就是你的人脈。因為你這一生再也沒有機會,像在史丹佛一樣,認識來自各個產業、將來會回到不同領域,的朋友。彼此沒有太多利益衝突,互動關係不是你贏我輸。你如果把時間全花在念書上,反而完全錯過了史丹佛的經驗。搞懂會計,你可以作幕僚。搞好關係,你可以作總經理。

我幫你,因為我看過你的大腿

所以史丹佛最受歡迎的一堂課,叫做 Networking(建立人脈)。特別在加州四季如春的環境下,Networking 變得容易而且必須。每個星期三下午,學校刻意不排課程。鼓勵各個社團在中庭舉辦社交活動。活動內容不一,啤酒是必需品。在啤酒助興,人與人之間很容易親近。

這類啤酒聚會有一個名字,叫「FOAM」。「FOAM」除了是啤酒泡沫的意思,也是「Friends of Arjay Miller」的縮寫。Arjay Miller先生是六零年代福特公司總裁,1969到79年間在史丹佛擔任商學院院長。與一般道貌岸然的院長不同,Arjay深具加州血統,凡事慢半拍。他為人輕鬆和氣,懂得享受人生。鼓勵同學多方面去享受加州生活,不要整天窩在圖書館念書。受他的感召,後來所有懂得享受生活的同學,就自稱為「Arjay Miller的朋友」,每周三下午喝啤酒。周三喝不夠,周五下課後再喝。冬天時喝到天都黑了,氣溫驟降,仍然一直灌冰啤酒,不願回家。

冬天Networking除了喝啤酒,還有滑雪和洗三溫暖。冬季學季一月初開學,一月中的周一是黑人民權運動領袖馬丁路德金紀念日。禮拜五下午,學校就空了。大家成群結隊,開車到內華達州的塔荷湖(Lake Taho)滑雪,三天長周末朝夕相處,感情立刻熱絡起來。不想跑太遠的,就到住在校外同學家洗三溫暖。男女共處一池,一邊喝啤酒,一邊聊性和Merrill Lynch。性的交流我沒參加過,但是Merrill Lynch銀行的工作機會我在池中聽說過不少。這種坦裎相見建立起的情感,將來都在大家走入職場後產生效應。「喔!你就是王文華,大腿上有顆痣的!」這樣的交情,是教室和圖書館中找不到的!

問問題、拍馬屁

Networking 的對象除了同學,更包括來學校演講的企業領袖。畢竟同學只能給你資訊,企業領袖可以給你工作。定期的企業領袖演講中,聰明的同學會不斷發問。原因除了是對演講者的公司好奇,當然也想藉漂亮的問題在講者心中留下好印象。演講結束後,他們會上前交換名片。幾天後,再用 E-mail 追蹤聯絡。你覺得他是馬屁精,他還真的藉這樣簡單的方式找到了工作機會!

企業領袖日理萬機,可能沒空理我們,於是大家會在已經在業界上班的學長身上動腦筋。跟其他商學校相比,300 多人的史丹佛算是小學校,於是同學和校友間的感情特別好。學校教我們:當你們跟學長聯絡時,不要開門見山地要求工作。甚至還不認識對方,履歷表就寄過去了。學長會想:「你是誰啊?你把我當什麼?」這樣功利的接觸,誰都會反感。你可以換一種方式,問學長:「我想當企管顧問,想聽聽學長的經驗」、「我想做行銷,想請教學姊怎麼能把履歷表寫得更好」。大部分的人都好為人師,你讓他講他自然高興。再說,學長也經過求職的過程,其實知道你這兔崽子你真正的目的。你只要不當面給他壓力,讓她有空間、受尊重。他若知道好的機會,自然會介紹給你。

欲拒還迎,得到工作和愛情

史丹佛把這套應對方式稱為「Passive-Aggressive」,就是藏著主動的被動。這跟我們中國人所講的「欲拒還迎」是同樣道理。這不僅在找工作時有效,追女生時更是好用。很多人都誤解了美國資本主義的精神,以為老美就是教人臉皮厚、衝衝衝,把人煩死就能達到目的地。事實上,積極與熱情固然是資本主義的基石,但配合著熱情還要有很多的尊重和體貼。你當然要主動打給學長,但不要晚上11點打。接通時不是先劈哩趴啦地講,而是問學長現在方不方便講話。「把人煩死」事的積極,在東西方都一樣,很少有成效。

我自己就是靠學長找到了暑期工作。到了五月,我在學校中的面談都不順利。拒絕信像報紙,每天準時寄到。絕望之際,我打開四庫全書一樣厚的校友名冊。發現了洛杉磯的 Grey Advertising (「葛雷廣告公司」)的總經理是十年前史丹佛 EMBA 的學長。當時我想:他是如此重要的人,已經畢業了這麼久,我一個外國學生,他怎麼可能理我呢?但轉念一想:大不了他不理我就是了嘛,我又有什麼損失!這種「大不了…..我又有什麼損失!」的想法,後來在很多場合都推我一把,讓我積極去追求想要的東西。

有了沒有損失的安心厚,我硬著頭皮,寫下:「親愛的學長,素聞台端急公好義……」(當然不是這幾個字,反正就是類似的意思啦!)。信中我強調我是史丹佛的學弟,對廣告極有熱情,並針對他們幾個重要客戶的廣告,大大讚揚一番。我原本以為大概會收到一封:「親愛的學弟,我們非常欣賞您的資歷,但是……」。沒想到兩個禮拜後,他簡短回信,要我跟他們公司的某一主管聯絡。就這樣,我敲開了大門。憑著學弟的關係,得到暑期工作。一個外國人,在美國沒有任何人際關係。就因為我積極,於是得到洛杉磯。

六月初,我把住了一年的宿舍清理乾淨。把所有的家當,塞滿二手車的車廂和後座。我坐進駕駛座,後照鏡中只能看到箱子。照理說這樣是不應該開車的,但我不管。因為我正年輕,沒必要回頭看。我開上縱貫美西的101號高速公路,在一望無際的加州沙漠,邊開邊打瞌睡。我要去洛杉磯了!對於一個來自台灣,在美國無親無戚的研究生,這個暑期工作,是比商學院更大的探險。但當時我哪裡知道,接下來三個月的生活,將會改變我的一生……

8.Shut Up!Do Something!

130公里下的瞌睡

沙漠!四周都是沙漠!沒有人,沒有車。我開在舊金山到洛杉磯的高速公路上,昏昏沉沉。由於昨晚一整夜在整理行哩,此時已撐不住眼皮。在時速130公里下,我似乎睡著了五分鐘。但感謝上帝,醒來後沒事。我25歲後的命,都是撿來的。

我開了八小時,到洛杉磯已經是下午五點。我停下加油,心想果然是好萊塢所在地,連加油站的服務員都是美女。我對美女服務員說了一個冷笑話:「小姐,你知道全美國有幾個加油站嗎?」她很快回答:「10,000個吧!」

我喜歡她的直覺反應。我們書讀得太多,分析和計算變成本能。但世上不是所有的問題都有陷阱,不是所有的美女都暗藏禍心。

加完油,開在LA的棕櫚大道。由於來洛杉磯的時間卡的太緊,我根本就沒時間計畫住宿,晚上要睡哪裡呢?零機一動,跑到UCLA的校園,查看學生佈告欄上的便宜公寓。兩三小時內看了兩、三家,最後租下某個人家後院一間獨立的客房。當晚十二點,我把車開進後院時,撞碎了左邊的後照鏡。第二天去換,200塊美金!真是好兆頭啊!我心想:嗯……這會是一個刺激的暑假!

「嫻熟」與「正確」

「葛雷」是當時美國最大的獨立廣告公司(不屬於任何集團),洛杉磯分公司有兩百多人。我被分配到研究部門,負責他們最大的客戶--「幸運超級市場」(Lucky Stores,當時加州最大的超市連鎖)的顧客滿意度研究計畫。三個月下來,我把在史丹佛學的統計學運用得爐火純青,也對超級市場各項商品的利潤瞭若指掌。但我學到最多、後來影響我工作和寫作最深的,是四個字:

「專業精神」。

專業精神表現在很多層次。最基本的不外乎是服裝、禮儀、準時、守信等。

進一步是「嫻熟」和「正確」地把工作做好,不浪費其他和你有交集的同事和客戶的時間。「幸運超市」的顧客滿意度研究計畫,是由我們雇用的研究公司進行電話採訪,然後把採訪結果交給我們分析。我的工作,是把今年的結果和過去幾年的結果比較,抓出異常的趨勢,供研究部門的主管深入詮釋。好比說,針對「你平均在幸運超市裡購物的時間」這一題,若是今年的時間和過去幾年比起來有明顯減少的趨勢,我必須要舉起紅旗。

好幾次,在我沒有舉紅旗的題目,研究主管憑記憶判斷今年的數字跟前幾年有差別。他調出過去資料一看,果然如此!我的大意或無能,使得他必須多花十分鐘看原始資料。我,明顯地不專業。

這樣的不專業,之後持續地在我的職場生涯發生。我常想,我們做員工的,在抱怨老闆和公司之餘,有沒有想過:我在自己的工作崗位上是否有這樣的不專業?後來我做了主管,在管理員工前也會想一想,自己身為主管是否有不專業的行為?員工的不專業,永遠老闆生氣的原因。而老闆的不專業,永遠是原公布專業的藉口。不管我們在公司的角色如何,如果連最基本的「嫻熟」和「正確」都做不到,那麼都應該閉上嘴,誰也不要怪誰!

電話不要超過五分鐘

實習一個月後,老闆對我漸漸放心,放手讓我跟客戶聯絡。我既緊張又興奮,常拿起電話,天南地北扯個不停。老闆告訴我:所有純談公事的電話,都應該在五分鐘內講完。因為大家上班時都忙,在看不到對方的情狀下溝通,專心的極限是五分鐘。五分鐘內講不清楚的事,就用E-mail。E-mail不可以超過電腦螢幕的篇幅,超過的話,請去親自拜訪客戶。那些需要收件者用滑鼠一直往下拉的E-mail,除非事情書,沒人會仔細看。

這些年在職場我發現:五分鐘,的確可以把大多數的事講清楚,只要你事先「準備」!由於撥電話實在太方便了,所以大多數人拿起電話就講,想到哪裡講到哪裡。有了手機之後,更是隨時隨地都可以講,大家講電話前就不動腦筋。老闆教我:打電話之前,永遠先想清楚要傳達的三個重點,然後寫在便利貼上,一點一點講。並把對方的反應,一點一點記下來。沒有這樣做,你就是在浪費客戶的時間!浪費客戶的時間,是職場上最大的罪!

有膽讓我驚喜

專業精神最重要的一點,是「Do Something」和「Do More」。「Do Something」是主動出擊,上天下地去解決問題。有一次,我們僱用的研究公司沒把採訪報報送來,老闆問我東西在哪,我無辜的說:「我催了啊,他們還沒做好我有什麼辦法?又不是我的錯。這家公司好爛,下次不要跟他們合作了!」老闆說:「Shut up!Do something!」我下了一大跳,但完全醒過來!遇到問題,不要只坐在那邊怨天尤人!在公司做事,標準不要只有「又不是我的錯」那麼低,想辦法趁為時未晚前做一些什麼事,不管是任何事,來改變現況。報告沒來,催了沒用,開車到他們公司,給他們壓力。去他們公司找不到人,就做在那邊。對方沒來上班,就到他家去。這些做事方法誰不知道,只是我們有沒有心去做而已。大部分的人也都有心,只是你能夠出力到什麼「程度」,「態度」和「程度」,決定了職場勝負。如果老闆需要一個命令一個動作,老闆叫快遞來做就好了,花錢請我來幹嘛?花錢請我,就是期望我能自我督促,去做,去改善,不要等,不要埋怨。世界不公平,人生不公平,又怎樣?別人不專業,但你不要被他們拖下水!贏家總是在關鍵時刻渾身解數,輸家則是在事過境遷後檢討責任歸屬。

除了「Do Something」,還要「Do More」。「Do More」是在完成了別人和自己對自己的期望後,永遠再多做十分。100分是本分,105分是天份,110分則是專業精神。面對巧克力、冰淇淋、愛、性,我們永遠可以「Do More」,為什麼在公司做事,就只能點到為止呢?

「Do More」的結果,是讓客戶驚喜。我們談過戀愛,嘗過驚喜的滋味。同樣的感覺運用到職場,老闆和客戶會把你當作加薪的好對象。老闆對我說:「每天早上第一件事就是想:我今天能做什麼令客戶驚喜的事?客戶以為我就這麼幾招了,我還能變出什麼新把戲?」贏家在客戶還沒有警覺時就大有作為,輸家每天忙於跟客戶解釋為什麼又有delay。贏家每天大叫:「Surprise!」輸家永遠在說:「Sorry……」

在很多句「Sorry」和「Surprise」中,三個月的實習結束了,秋天來了,連LA的晚上也涼了起來。我再一次把家當塞進小車,從洛杉磯開回舊金山。剛來LA時換過的左邊後照鏡閃閃發光,我在後照鏡中看見新的自己。我自問:「史丹佛第二年,我還能變出什麼新花樣?」

「史丹佛的銀色子彈」9~13

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類型:書摘
來源:「史丹佛的銀色子彈」、時報出版社
2008.2.10 MBAtics &羊正鈺 整理
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9.摸我、感覺我

能軟也能硬

史丹佛的第二年,我們開始上選修。專業實用、幫大家先修華爾街職能的「債卷工具及管理」、「衍生性金融商品」等,當然大受歡迎。然而大家真正擠破頭的,是一堂只收36人,俗稱「摸我、感覺我」的課程。

耶,你想到哪裡去了!這可不是瑜珈課,過程中也不會碰到同學的身體。「摸我、感覺我」("Touchy-Feely")的正式名稱叫「人際互動」,是史丹佛商學院中最抽象、最具禪意、最不實用,卻最具有深遠影響的一課。

企業中所要求的能力分「硬技巧」和「軟技巧」。「硬技巧」指的是財務、會計、統計這種完成商業工作必備的「工具性」技能。「軟技巧」指的是組織EQ、創業精神、商業倫理等「抽象性」修養。因為「硬技巧」具體,可以短期學會,「軟技巧」抽象,法力無邊,MBA學生普遍的缺點是能硬不能軟。「人際互動」受歡迎,顯示出一向被刻畫化成聰明有效、冷血無情的MBA,內心深處其實有許多迷惑和焦慮。


罩門全開

「摸我、感覺我」的基本要求,是大家把罩門全開,和同學全方位交流。罩門全開,談何容易。在職場和情場中,大部分人有禮得體的和你交往,但是從來不敞開心房。特別是老奸巨滑的MBA,要叫他們交心,難!

第一堂課,老師把同學分成三個「T-group」("Training Group''),每組十二人,組員間互相評估彼此的個性類型和做人風格。這對自命不凡的MBA,又是極大的挑戰。我們只擅長Excel,蜻蜓點水地做策略報告,現在突然要自我分析,做公開的心理治療。難啊!難啊!

除了每周上課兩次,各組每週還要選定一個晚上聚會。在浪漫的加州月光下,喝著紅酒,進一步搜尋彼此的靈魂。MBA擅長嬉鬧,難得正經。大家狐群狗黨很多,卻很少有親密關係。T-group讓我們第一次體會到:雖然我們的性別、國籍、經驗、個性這麼不同,但每個人其實都是複雜的個體,有多重的感受和動機。你平常跟一個人哈啦,就像在旅遊書上看到森林的照片。真正跟他交心,才算走進森林,撫摸到所有的樹幹和青苔。哈拉跟交心的的不同,就像撫摸雪銅紙片戰瑱和撫摸潮濕青苔的差異。我們的生命中,割手的雪銅紙很多,能蔓延的青苔卻很少。

每次上「摸我、感覺我」,老師會介紹一項人際互動的觀念或工具,比如說,「傾聽」、「認錯」、「爭執」、「原諒」等等。接著分組討論,藉由角色扮演,讓同學將觀念運用在實際的企業狀況裡。分組練習是這堂課的關鍵。因為把一群背景不同的人放在一起,縱使什麼都不做光聊天,已經在學習人際關係。在練習的過程中,同組的夥伴會給你意見。在高傲的MBA耳中,建設性的意見聽起來也像惡意攻擊。其他課鼓勵個人踴躍發言,這堂課卻訓練我們耐心地聽別人說話。「人際互動」的第一步,就是不要亂動,專心傾聽。

擁抱混亂

為了彰顯不同溝通風格會導致的衝突,很多分組討論是沒有結構的。老師刻意把大家丟進一種清談的混亂中,讓各組自己理出章法來。對分析成癮的MBA來說,混亂是死罪!會議室中沒有agenda,就好像大家都沒穿衣服一樣。老師刻意製造的混亂是要告訴我們:在真實世界裏,你沒有辦法要求別人依照你的溝通模式來和你互動。在公司、家庭、愛情、友誼中,為什麼兩個都善良且聰明的人會溝通到為之氣結?為什麼你的意圖和訊息會被曲解?就是因為模式不同!所以混亂是好的。在自由市場中,沒有誰一定要聽誰的。威權唯一能管住的,只有庸才。傾聽之後,「人際互動」的第二步,就是放棄潔癖,容忍混亂。我們都太有條理了,偶爾要享受失控的樂趣。

旁觀就是死亡

T-group有12個人,很容易就變成旁觀者。助教會不時刺激旁觀者,把心掏出來。「Touchy-Feely」要摸的,就是這個東西。掏心是冒險的行為,你永遠不知道別人在當下或事後會如何反應。他搞不好當下痛哭流涕,回去後散步八卦嘲笑你。但冒這種險是讓人與人之間產生深刻互動的唯一方法。

當人際關係出現問題時,我們可以依然行禮如儀,我叫你張課長你叫我王經理,背後再找機會整你。你也可以誠實地說「我認為你這樣做不對,你覺得我們可以怎樣解決這個問題?」。掏心,當然可能讓對方更容易制你於死地,但只有這樣才能建立長久關係。職場情場都一樣,給真心才能換真心。要打動人,你必須走上火線,把罩門打開。要有全盤皆輸的風險,不能老是躲在幕後抽香菸。要愛與被愛,你不能只是走走台步、擺擺pose。你要真槍實彈,隨時準備被打死!

掌握數字,公司就倒閉

畢業這麼多年,有了管理經驗,發現當初學的這些軟技巧的確重要。在企業做事,特別是擔任主管,到頭來,管的不是數字,而是人際關係。管理數字容易,永遠有更好的軟體、剛畢業的MBA幫你。管理關係,很不幸的,沒有速成的解決方案。你要花時間、你要「盧」、你要聽、你要給。因為「分析」容易,「體會」難。訓練員工的「知識」和「技巧」容易,影響他們的「態度」和「情緒」難。為什麼在營運和聲譽都頂尖的公司,員工還是會奮力傳播完全配不上他們素質的八卦和謠言?因為領導人在創造數字的同時,遺落了員工的心。

在這個硬碰硬的時代,我們都可以軟一點。與其在會議室中劍拔弩張,不如讓別人來摸你、感覺你。

10.不完美?OK! 

認命吧,你不會永遠都是第一名

在近乎完美的史丹佛,我學到最寶貴的一課是:「不完美是OK的!」

我們那屆的358位同學,來自世界各地的不同產業。他們唯一的共同點,是在進史丹佛之前,都習慣做佼佼者,有些甚至當了一輩子的第一名。這樣的名聲,以及隨之而來的自我期許,讓他們成為無可救藥的完美主義者。而完美主義,是他們在史丹佛的痛苦來源。

史丹佛鼓勵同學合作、避免惡性競爭,因此同學的成績不對其他同學或來校徵才的公司公佈。但三百多人在一起,成績自有高低。對於一向都是第一名的人,突然要接受他排在三百多人的車尾,縱使別人不知道,自己也會痛苦。我跟很多同學都在不同程度上都經過了這種心理震撼,不論在課業、求職、社交上,一向成功的我們,突然發現:Oh, my God, 我已經不完美了!

在頂尖的組織,保持完美的確很難。以「從A到A+」作者柯林斯所教的「創業」課程為例,他規定上課前要讀的案例、講義、教科書章節,每次都有一百多頁。其他課程的要求也一樣嚴厲。如果你在學期中還到處與企業面談找工作,真的很難徹底地準備每一堂課。在商學院,上課前沒讀過案例是最大的罪過。犯罪人的特徵是低著頭坐在教室角落,把桌上的名牌壓低,希望老師不要點他們發言。這對一輩子抬頭挺胸的菁英,談何容易?

追求完美而錯過人生

我也曾是那低頭的之一。但我和其他低頭的,以及某些抬頭的,甚至某些老師,慢慢地體會到:It’s OK,我們不需要事事完美,不需要永遠做第一。這不是阿Q精神,為失敗找藉口。這比較像聯考時碰到不會的題目先跳過去,最後沒時間寫的題目用猜的。如果完美是不可能的,或是因為完美我們必須變得很不快樂,那麼天殺的,我們接受、甚至擁抱,不完美。

畢竟,什麼是「完美」呢?我看到某些「完美」的同學,為了繼續維持人生中第一名的紀錄,認真地準備老師要求的每一份講義,因此錯過了星期三下午和同學喝啤酒交誼的時間。他們最後的確得了第一名,畢業時上台領獎狀。但他們在台上看起來好蒼白,因為這兩年中他們沒有好好享受過加州陽光。

至於「自暴自棄」的我們,生存的方法是設定優先順序。如果我已經知道沒辦法讀完五篇講義,那麼我選擇精讀最重要的案例,其他四篇瀏覽一下就好。第一次這樣做,當然有很強的失落感,覺得自己墮落了。慢慢地,我試圖從這樣不完美的模式中,學到最多的東西。

成熟的人不玩「全有」或「全無」

完美主義者的人生態度,是全有或全無。他不能忍受擁有的東西有任何瑕疵。然而當我畢業,進入業界,開始帶人,承擔責任,我發現:真實的企業是不容許領導者抱著全有或全無的潔癖的。真實好的領導人,在股東權益和良心道德的底線前,日復一日、夜復一夜,放下身段,耐心地協調和妥協,不斷嘗試不同方法,來達到目標。真實好的領導人,是每一個夜晚,明知道公司還有很多事務處於灰色地帶,但還是能睡個好覺,以儲備精力,明早起來把灰色事務處理的更好。這樣領導人的成果,因為不能一言以蔽之,所以不像完美主義者那樣容易被媒體注意,但他的成果卻一點一滴被員工和股東感受。

經過了這些年不斷追求完美的經驗,到頭來,我才發現當完美主義者是容易的。因為他只要低頭硬幹,不需要用到任何的判斷和創意。在不完美的狀態下奮鬥才是美的,因為每天都是一局新棋,他必須瞻前顧後,亦步亦趨。

聰明人最大的毛病,是嫌棄比他笨的人。完美主義者的另一項缺點,是他要求身旁每一個人也要完美。我當老闆時只問三件事:員工有「Do Something」、「Do More」的「態度」嗎?他們的「方法」對嗎?他們「盡力」了嗎?﹝這三件事就是前面Shut Up!Do Something!那篇講的「態度」和「程度」﹞只要三個答案都是肯定的,那就是形勢比人強,我會閉嘴,拍拍員工肩膀!這樣失敗還要苛求員工,就犯了完美主義的毛病。多少有天才老闆的公司,員工的士氣是最低的!因為不管員工再怎麼努力,換來的還是老闆的批評。最後老闆事必躬親,自己累死,也害了整個公司。

太過與不及之間,我們常是「太過」

職場中大部分的人都很上進。我們的問題從來不是不努力,不認真,標準太低。我們的問題是不管對人對己,都太努力,太認真,太要求完美!史丹佛畢業十年,我仍擺脫不了這個魔咒。但我時時提醒自己:Relax,你已經畢業了,沒有人再在乎你的名次。你可以失敗,可以搞砸,可以給自己和別人一點空間。你可以,他X的,偶爾做最後一名!

11.別聽主流民意

想進明星企業嗎?

史丹佛的第一學期,必修課之一是「組織行為學」。這堂課以心理學和社會學為基礎,研究各階層員工的行為模式和心理動機。我記得課堂上談過一個有趣的觀念,叫「Group Norms」,我把它翻成「主流民意」。這是指在組織中,個人的思考會向大多數人的意見靠攏,想法不同的少數人會自動放棄發言,或修正意見。

「主流民意」有助於企業團結一致地向前,但也讓眾人陷入隨波逐流的盲點。自詡有獨立思考能力的史丹佛MBA,當然對「主流民意」不以為然。課堂討論時紛紛認為領導人應該抵抗追尋主流的傾向,讓組織中不同的聲音充分表達。

然而,到了畢業前夕找工作時,大家都兇猛地追求起「主流民意」。

兩年MBA課程中,有兩次找工作的熱潮。一次是一年級結束前找暑期工作,第二次是畢業前找正式工作。兩次都有眾多企業來校園徵才,兩次都有同學爭奪面談機會的盛況。爭奪最激烈的兩類工作,永遠是「投資銀行」和「企管顧問」。不管大家之前的背景如何,兩年中修了什麼課,經過兩年主流民意的洗禮,畢業後都想加入「高盛」或「麥肯錫」。

主流民意認為:「投資銀行」和「企管顧問」是尊榮最高、待遇最好、最能夠運用到MBA分析技巧的明星產業。其他行業各有缺點:dot.com風險大,拿到的可能是一堆「紙錢」。行銷工作待遇差,有趣卻不能當飯吃。至於製造業的公司,又土又累,公司又不在東西兩岸,完全沒有光環。至於創業?太苦了吧!

這些評估是根據多年來學長的經驗,不會有錯。於是同學們在選擇出路時,就用這些作參考值。所以包括我在內的很多人,也不管自己過去有沒有「投資銀行」或「企管顧問」的經驗,也不管自己知不知道這些公司倒底在做些什麼(「投資銀行」?是專門負責幫消費者投資的銀行嗎?),拼了命爭取面談機會,搶搭時尚列車。

手忙著捧錢而弄掉了心

這種心態跟考大學填志願一樣。我們在年紀很輕,還不完全了解自己和世界的情況下,迷迷糊糊地選了一個科系,然後就這樣決定了一生的事業。外界對那些熱門科系的社經地位評估完全正確,我們忠誠地走下去大概也可以得到那些科系所承諾的美好遠景。但達到那個遠景的人,往往內心空虛。因為我們聰明反被聰明誤,在精打細算時忘了最重要的一個評估標準……

就是自己的心

啊…..心!這個獨一無二,最不能順應主流民意的東西。

這個跟錢不一樣,是無法計算、無法產生複利的東西。

畢業多年後,再遇到當初進入「投資銀行」和「企管顧問」的金童玉女,我更體會到遵從自己興趣的重要。我沒有進入這兩個行業,所以賺的錢沒有他們多。但因為做自己有興趣的工作,所以還很開心。我畢業之後,前兩份工作都做了五年,所以聊的是工作中快樂的事情。富裕的他們不一樣。他們身上都是名牌,但講話很快。社會地位很崇高,但充滿不安全感。當顧問的朋友抱怨工作時間長、終年出差在外,若非咬緊牙根一路做到合夥人,平均兩年就閃人了。投資銀行的朋友抱怨工作無比枯燥。整日跟數字糾纏,活得沒有人味。他們紛紛吵著四十歲退休,不是因為想每天打高爾夫,而是為了縮短選錯行的痛苦。

遵循民意、忽略內心,是我們都犯過的錯誤。畢竟,在後悔和失眠開始之前,誰會知道自己真正要的是什麼?當自己不確定,而同學和媒體又不斷地為某些工作、公司、產業加諸光環時,我們自然就隨俗了。畢竟,你花了那麼多學費拿到史丹佛MBA。搞不好還有銀行的貸款要還。畢業後若沒有大筆收入,怎麼過的下去?

除了錢,還有臉。若是跟將去紐約投資銀行的同學說你決定加入紅十字會,他們表面上也許會佩服你的理想主義,心裡卻想你其實是找不到正當的工作。財務和同儕的雙重壓力下,我們順從了主流民意。幾年後,有本錢後悔的,鍛羽而歸,大徹大悟後重新開始。沒本錢的,一輩子做自己不喜歡的工作,活在被欺騙和被辜負的憤怒中。

史丹佛當然知道她的畢業生未必人盡其才,所以試圖在「主流民意」的浪潮下,鼓吹少數價值,救起一些隨波逐流的學生。史丹佛位於矽谷中心,所以常請創業有成的校友回來演講,鼓勵同學放棄名利,走辛苦的創業路。此外,史丹佛有一個著名的「公共管理課程」(Public Management Program,簡稱PMP),提供特別訓練,幫助同學把管理技巧運用在非營利性質的公共組織中。這些「旁門左道」的魅力當然比不上「麥肯錫」,但只要它們存在,學生們就更有可能在資本主義中找到自己的心。

敢不敢耍個性?

史丹佛做的,國內企業也可以做到。身為員工,我們是否有在公開場合「耍個性」的膽量和實力?當主流民意像電子合成器般響亮,我們能不能仍堅持自己獨特的嗓音?身為主管,除了要員工熟記我們一廂情願的願景,是否設計了管道和誘因來刺激他們發揮獨特的想像力?在大多數的公司,會議上總是寂靜無聲,Messenger上卻民怨沸騰。老闆面前畢恭畢敬,老闆下班後就急著收東西。這樣脆弱的主流民意,只能培養官僚氣息,沒辦法培養一流的員工或產品。

我的同學,已經老了。他們把30到40歲之間黃金時期,奉獻給她們並沒有熱情的志業。現在他們孤單的住在豪宅,不懂青春怎麼消逝的這麼快。我從他們的豪宅中走出來,只慶幸我當初不夠優秀,擠不進明星公司。我這一路走的「旁門左道」,竟讓我看到了人生應有的美景。

是時候了。每一個公司,都讓「旁門左道」出來透透氣吧!每一個員工,在觀察風向之餘,偶爾可以逆風前進,在公司走廊上,溜一溜你的心。

12.史丹佛沒有教我的事

BS少來、Sense多一點

1994年,我從史丹佛畢業。十年來,在紐約、東京、佛羅里達、台北工作,歷經了金融、電腦、電影、電視等不同產業。史丹佛教的很多技巧,在現實世界中一針見血地適用。但也有一些東西,不是史丹佛,或任何學校,可以教我的。這些東西,只有在職場中奮鬥過,經歷了成功的快樂和失敗的痛楚,才能一點一滴地掙來。我感謝職場中遇過所有的老闆、同事、客戶、競爭者,他們教給我,史丹佛沒有教的事。

第一是「common sense」。這是指受過教育、有商業經驗的人,對問題的常識性了解和本能的判斷。史丹佛沒有直接教我common sense,她只是給我很多觀念和技巧,幫助我培養common sense。就像沒有外力能直接給你肌肉,你必須靠充足的營養(教育)和適當的運動(經驗),才能練出肌肉。

建立在常識上的直覺,是最被忽略的商業技能。一家公司,大至策略、小至表格,如果讓一個有教育和經驗的人直覺感到「怪怪的」,需要腦筋急轉彎才能勉強了解或同意,就表示這個策略不make sense。只要覺得怪,就是有問題!這就像如果你開始懷疑老公有外遇,很抱歉,十之八九他真的有外遇。

你不需要MBA,你只要有common sense,就可以在大部分企業裏成功。有MBA的人很多,有common sense的卻出奇的少。更諷刺的是,有了MBA,你反而會失去common sense。這就像有一些博士,其實是生活白癡。

每家公司都有不make sense的事,我統稱它為「BS」("bullshit")。很多時候,MBA是BS的罪魁禍首。我們這些「天才」,在學校學了一堆「模型」和「模組」,為了鞏固自己的自尊,突顯自己和非MBA的差異,就把這些BS用唬人的英文術語精美地包裝起來,硬生生地塞進組織的喉嚨中。很多公司裏疊床架屋的結構、拐彎抹角的流程,都是自以為聰明的MBA的傑作。我們本應比一般人更有商業的common sense,但有時候卻被驕傲沖昏了頭,做出最多不make sense的事。所以我警告自己:每進一家公司,先去請教最資深的人,那怕他只是工友。大江東去浪濤盡,看遍了公司來來往往的人和事,資深的工友往往比新來的老闆更有sense。

我知道你開會時在挖鼻孔

史丹佛沒有教我的第二件事是「簡化」。MBA為了炫耀自己的招術,常常把分析的方式和做事的方法搞得很複雜。好像Excel做得越大他就越聰明,PowerPoint越多張就越有料,會議中大家越聽不懂他在講什麼,他就越有價值。千萬不要被騙!一流的人才,永遠簡短透明,四兩撥千斤。次等的人才,總是讓大家見山不是山,見水不是水。

簡化架構、流程、人力、和會議,是改革公司最迅速的方法。「會議」是現代企業最大的浪費!你有沒有看過會議室裡那個「飛碟」形狀的黑色電話機?那是conference call機器。功能是讓很多在東邊的人,跟很多西邊的人用電話開會。這個機器的飛碟形狀太傳神了,因為常常在開conference call時,我都覺得我在外太空。而我猜想電話彼端的人,其實是在上網或挖鼻孔!我不蓋你,你自己試一試。任何一家公司,什麼事都不要做,只要把開會的次數和時間減少一半,立刻就士氣大振、效率大增!

開會、報告、表格、公文,大多只是沒有安全感的主管耀武揚威、加強控制的方式。主管若是把自己在開會中的訓話錄起來,事後放給自己聽,保證會覺得噁心會睡著。員工若是把E-mail中「寄件備份」的信拿出來看,一定會感歎自己浪費了多少青春在寄沒有意義的信!「刪除」是E-mail最好的功能,也是我們在生活中快樂起來最快的方法。如果我們能用這個功能來處理公司中每天氾濫成災的BS,上班或戀愛會更愉快。

加班?You Are Fired!

史丹佛沒有教我的第三件事是「輕重緩急」。不管職務、階級、能力、性別,每個人,每一天,永遠在煩五件公司的事,五件私人的事。也許你升到總經理,也許你有了一百億,你還是有十件事在煩,只不過事情會不一樣。活著,就會被圍堵。工作,就是要掙扎。在十件事包抄之下,先處理哪件事?這時需要宏觀的視野,來判斷優先順序。面臨兩難時,家人比同事重要。公司陷入危機,sales比training重要。這就是優先順序。

當然,大部分的兩難,不會這麼簡單。在排定順序時,用簡化的方法,把BS踢開,讓選項減到最少。再用common sense,找出最重要的事。然後幫自己一個大忙,開始focus!公司的事是永遠做不完的。你只能期待每天結束前,做完對今天來說最重要的那一件事。我做主管時,不喜歡看超過一頁的報告,也不鼓勵同事加班。因為如果一頁都還寫不清楚,八個小時還做不完,只有三個可能:第一種是老闆豬頭,分配工作有問題。第二種是那件事本來就應該分不同的報告寫、好幾天來做。第三種就是當事者沒有focus,想一想美國總統!他和我們一樣只有24小時,都能下班了,還去大衛營度假。我們搞的這些芝麻小事,需要摸那麼久嗎?

遠離帶衰的人

史丹佛沒有教我的最後一件事是「人」。兩年MBA、十年職場,中間有很多迷霧。但最後一切都很清楚。人,才是最重要的!你跟隨的老闆、合作的同事、選擇的下屬、服務的客戶,以及最重要的,老兄你自己,決定了你在職場中快不快樂、成不成功。產業、公司、頭銜、工作內容,都是次要的,你能不能成長,最重要的還是你和你身旁的人。

我很多絕頂聰明的同學,有時包括我自己,都被史丹佛的光環害了。入學時是睜大眼睛的理想主義者,當主管後變成張牙舞爪的地獄怪客。他們身上不再有加州陽光,而是一日又一日的負面能量。跟隨他們的人,再怎麼優秀努力,最後還是失敗。為什麼呢?因為當你充滿了孤芳自賞、顧影自憐的情緒,很抱歉,你就注定帶衰!我也曾經帶衰過,所以了解空無一人的豪宅,往往鬧鬼。穿著華服的屍體,看起來更悲傷。品牌、願景、策略、戰術都是死的,公司要成功,只有看人。

2004年12月,我當經理人的第十年。我們公司正把握最後機會衝年度業績,同事們面臨極大壓力。晚上九點,我走出辦公室,看到業務部有一位同事還在加班。

「你怎麼還不走?」我問。
「我在打我明天拜訪客戶的行程,你不是要我們每天交嗎?」
「早點回去吧。」
「老闆,」他猶豫一下,「我下禮拜可不可以請一天半的假?」
「怎麼了?」我問。
「我知道公司最近在衝業績,不應該請假,但我媽下禮拜開刀,我想去陪她……」

那一刻,我想起了十多年前,那個興高采烈進入史丹佛、夢想將來要藉企業改變世界的年輕人。我想起了那個坐在馬蹄形教室,堅信企業可以挖掘出人性最美好一面的年輕人。我想了十年來,在美國、日本、台灣工作的喜悅,還有「BS」。我想起了那些意興風發,和忍氣吞聲的會議。我想起了所有史丹佛曾經教過我,和沒有教我的東西…….

然後我輕輕關上同事的電腦,「早點回家陪你媽,下禮拜都請假吧。」

13.第九頻道 

亂流之中,我們一直飛行

1994年6月,我從舊金山的史丹佛商學研究所畢業,準備到紐約工作。行李箱中裝著畢業證書,和入學時的夢想和熱情。在去紐約的飛機上,空姐給我花生米和紙巾。我想起未來的舞台,興奮地在紙巾上寫下:「商業的過程可以激發人類的智力和創意,挖掘出人性最美好一面。我相信:企業可以改變世界!」

十年來,我在不同城市、不同產業工作。當年在紐約下了飛機,我卻不曾停止飛行。職場的亂流和起降,沒有安全帶可以抵擋。在這段旅程中,我一直帶著兩件東西:一件是電影《征服情海》的海報,另一件就是那張,記載著夢想的紙巾。

2004年的最後一天,在上班十年後,我辭去了工作,準備休假。去哪裡呢?工作了五年的紐約嗎?我搖搖頭。紐約的感覺跟台北一樣,到了那裡我還是會維持同樣的生活方式,遵循同樣的心態和價值。那去舊金山吧!我翻開當年「財務管理」課本,小心地拿出紙巾。它像蝴蝶標本,雖然死了,但色彩依然豔麗。回到母校吧!去尋找紙巾的作者,和十年前賴以飛翔的理想主義。

學習煞車和微笑

我鄭重其事的尋根之旅,誤點了三小時。三小時的等待,在台北的辦公大樓,簡直是罪大惡極!習慣以每十五分鐘為單位來訂行程的我,本能地打開手機想打給某人。但仔細一想,才發現沒有一通電話絕對必要的。我們不斷地打電話,只是在排解空虛。手機的電磁波,最適合用來麻痺自己。

我關掉手機,沒有任何事做。這對要求每一分鐘都要有產值的我,是全新的經驗。我離開候機室,走到免稅商店。既然不買Chanel,只有買綠豆糕。好久沒吃綠豆糕了,還記得小時候跟哥哥搶著吃。我拿起一盒,猶豫著買不買。想起這趟旅程的意義,不就是找回過去的自己嗎?所以明知吃不完,還是買下。癱在椅子上、張開雙腿、把綠豆糕放在腰上,像播種一樣,碎屑吃了一地。如果當時你也在機場,不小心看到了我,請把那個人忘記。

我的心靈之旅,一直在吃東西。回到生存的原始狀態,開始當小孩。行前精心挑選的小說、雜誌、電腦、隨身聽統統沒拿出來。十多個小時的飛行,只有吃睡而已。在太平洋上空,昏睡中有人摸我的手臂。我勉強睜開眼睛,像外婆般的老外空服員慈祥地看著我:「先生,要吃晚餐嗎?」我點點頭,微弱地用中文回答「好啊!」我做了十年的主管,但在今天,我樂於做被人照顧的小孩。

到舊金山已經晚上十二點,攝氏八度,跟離開時的台北一樣。通往租車公司的捷運上,我的行李車向低處滑動,我連忙抓住。坐在角落的老太太對我微笑,然後比個手勢,告訴我行李車煞車鍵的位置。面對她的善意,我一時不知如何回應。啊!我是多久沒有對陌生人微笑了!

簡單乾淨,重新「入門」人生

租車公司給了我鑰匙,我大包小包走到「P23」停車位,赫然看到一輛224匹馬力、長5.4公尺、寬2公尺,像諾亞的方舟一樣的美國車。我跑回去找服務人員理論:「嘿,我是雅痞,我訂的是日本跑車!」「先生,我們為您免費升級,這是一片好意!」我正要發飆,突然想起剛才在捷運上教我「煞車」的老太太……於是轉念一想:我不是要改變人生嗎?為什麼又陷入過去的喜好中?就開諾亞的方舟吧!可以裝牛裝馬,如果幸運,還可以裝豔遇的對象。況且我離開已久,需要很多馬力,才能加速找回自己。

就這樣,雅痞啟動了祖父級轎車,再次開上連接舊金山和史丹佛的101高速公路。

「101」是我最喜歡的數字。在美國大學,入門課程都叫「101」。當年來到史丹佛時,我到大學部修過「心理學101」。十年後的午夜時分,開在「101」上,讓我覺得一切都可以重新開始,我將再一次,「入門」我的人生。

我在Palo Alto下了高速公路,在一月的寒風中打開窗,立刻感覺回到森林,空氣中有草和土的芳香。史丹佛不像大城市裡的學校,有圍牆明確界定校區和想像力。史丹佛的校舍,四散在Palo Alto的山坡和草地上。走到哪裡都可以沉思,一邊餵松鼠也可以一邊辯論知識。進了Palo Alto,就像轉到Discovery頻道,感覺立刻不同。

我住在森林中的學生招待所。那裏房間狹小,卻簡單乾淨,正是改過自新的好地方。我停好車,站在樹林中心。雖然已經半夜一點,我卻異常清醒。我想起1854年搬到森林的梭羅,當初是他啟發我來到這裡,現在我重新回到「森林」向他致敬。我知道這輩子一經註定無法像他一樣成為偉大的文學家,但我也許可以笨拙地模仿他簡樸的生命。

第二天睡到自然醒,卻是清晨六點。時間還早,卻已睡飽。不是時差,而是我滿足地醒來,不想再睡了。這令我想起在上班時,星期六睡到下午,只是另一種逃避。我走到二樓的健身房,透過落地窗看到山坡上像紗一樣微弱的陽光,和披著紗在吃草的麋鹿。打開電視,主持人講的不是政治,而是如何做更好吃的Cheese。我突然有一種感覺:十年了,我得到許多養分,卻也錯過很多人生。在我自以為自己熱愛的世界中,我其實正慢慢變成一個陌生人!

我們都有毒癮

我把跑步機設定一個小時。時間一到,機器自動減速,螢幕上出現「Cool Down」字樣,目的是讓你走慢一點,讓心跳逐漸恢復正常。若在台北,這時候早就跳下來,劈哩趴拉趕去沖澡上班。但今天我准許自己Cool Down,閉起眼睛,享受「慢」。

中午去學生餐廳吃飯,窗外是一棵棵大樹和木製的野餐桌椅。這畫面讓我想起電影裡位於郊區的精神療養院或戒毒中心,當下我知道來對了地方!我雖然沒看醫生,但何嘗不是病人?在長年的工作壓力下,我們不斷壓抑,在中央空調的大樓裡仍然不能呼吸,這難道不是一種精神疾病?我拿著餐盤坐下,桌上有一份2005年1月3日的《Palo Alto Daily News》。隨手一翻,第十九頁剛好是一篇探討職場的文章,標題是「馬不停蹄的工作其實是失去了人生價值的表現」。BANG!這份發行量只有六萬份的小報如此適時而準確地點出了我和我很多朋友的問題!我們每日加班,卻沒有價值或意義感。這難道,不是一種毒癮?

「夢想」和「放下」同等高貴

下午我回到商學研究所。開學第一天,學生們洋溢著重新開始的興奮和自信。佈告欄上貼著各社團負責人的照片,笑容大得可以吞下整個世界。坐在學弟妹之間聽課,看他們意興風發地討論企業案例。有些意見我同意,有些令我嘆息。但一件事很清晰:每一代,都有更年輕、更聰明的人進入史丹佛,盡情揮灑後,兩年後進入職場。他們會挑戰上一代的想法,推翻上一代的價值。他們也像我們當年一樣,會被賦予一個機會來改變這個世界。他們有權利也有熱情,徹底運用那個機會。

於是我沉重、卻也鬆了一口氣地發現:還沒改變世界的我,已經成為下一代急欲改變的對象。上帝安排了祖父級轎車給我,其實是對我開了一個隱藏著真相的玩笑。真相是:實現理想,不是我的專利。而我對美好世界的定義,也未必能引起共鳴。和我意見不合的人不見得都墮落了,而我也不用捨我其誰地把世界扛在肩上。我當年入學時改變世界的夢想依然重高,但我若精疲力盡又會有甚麼成效?「夢想」和「放下」其實同等高貴。有時候,我必須放手、let go。忘掉公司、客戶、世界、和尾大不掉的責任感。有時候,我必須專心地,照顧自己。

在Palo Alto,我照顧自己、現出原形。開祖父車,聽收音機上五年級的"I Want to Dance with Some-body"。一整天不講話,猛吃我喜歡的香蕉和沙拉。晚上,我看了全美國影評人一致叫好的《尋找新方向》(Sideways)。故事講一個小說家,到舊金山展開一場品酒之旅,藉此找回自己的人生(嗯……我好像認識這個人……)。看完電影我到藥房,拿著《Palo Alto Daily News》上剪下的折價券,花半小時研究一整面牆的護手霜。

嘿,別笑我,我知道不可能永遠過這樣的日子。我也知道沉潛和逃避的差別就在眨眼之間。《尋找新方向》的品酒之旅只有一周,不久後我也會回家,投入另一個戰場。但此時此刻,天殺的!我什麼都不管,我只關心收銀台前這包、正在打折的薄荷糖!

轉開第九頻道

店員的無線電對講機響起,店長呼叫他。他拿起來回答,我可以聽見彼端店長斷續的聲音。這讓我突然想起在來舊金山的飛機上,機長在降落前曾說:「我們馬上就要降落在舊金山國際機場,想要收聽我和塔台通話的乘客,可以在第九頻道聽到。」從不收聽的我,一時好奇地戴起耳機。驚訝地發現當大部分乘客都在渾渾厄厄地沉睡時,同時間正有一段專業而清醒的對話在進行。

而生活不就像這樣?當我們正忙於手中自以為重要的事物時,真正攸關我們生死的對話、真正重要的人、事、情、愛,正悄悄地從我們身旁溜走……

我回到母校,慢慢轉開,我生命中的第九頻道

2008年2月9日

再見,松下幸之助

2 意見
下面這篇文章是Panasonic如何下定決心拋開家族經營的決心,台灣也很多這樣的大企業,實在可以借鏡。

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類型:文章
來源:EMBA世界經理人文摘258
2008.02.08 MBAtics
&侯彥行整理
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松下電器最近宣佈,將以Panasonic作為集團的名稱,讓松下和國際牌的名稱走入歷史。這個舉動除了脫離松下家族的色彩,還有什麼策略上的意義?

國際牌?松下電器?還是Panasonic?。消費者耳熟能詳的這三個品牌,其實都來自一個公司:松下電器。松下電器創業到今年已經滿九十年,在這個即將步入百歲大關的時刻,松下宣佈摒棄松下家族的色彩,正式以Panasonic作為集團的名稱。

大坪文雄社長說:『這個是個相當難以抉擇的決定,但是為了要讓松下走向全球化,再創公司的第二高峰,松下非走這條路不可。』



松下宣佈,從今年101日開始,日本松下電器公司決定正名為Panasonic這不僅僅是這家公司全面的更名,也等於是向素有「日本經營之神」之稱的創業者松下幸之助告別,從此松下將統一所有公司產品、企業的品牌為Panasonic,完全擺脫創業以來的舊家族包袱。大坪文雄社長是在開年後不久一月十門的記者會上,向個世界宣佈了松下從此改頭換面的大消息。大坪說:「為了要在全球市場競爭成長,松下企業只有脫離松下家族的色彩,以Panasonic面貌走向世界」這也是松下電器向世界宣佈,今後松下的成長戰略主軸,將從日本移向海外,開打更為激烈的國際市場戰爭。

SONY
的前社長大賀典雄就曾經很自豪地說:SONY四個英文字母,就代表我們的品牌力!」韓國的三星也在世界各地的重要街頭,建立起品牌知名度,打響了在全世界的品牌力。唯獨日本松下,為了究竟是要打國際牌、還是Panasonic,抑或松下電器而徬徨。品牌分散帶來的混亂,讓松下在開拓國際市場時,遠比
前兩家公司還要吃力。

業績的統計數字也顯示,松下確實在海外市場上居於弱勢松下預估2009年度的整個個集團營業額目標,大約是十兆日圓左右(二OO六年度為九兆強)。目標是訂得很高,可是以現在的情況來看,松下在海外的販賣比例只佔總營業額的五成左右。這與善打海外市場的SONY七成,以及韓國三星的八成相比,顯然松下在海外市場落後很多。舉一個具體的例子。現在美國最熱門的超薄型電視市場上,夏普與SONY、三星等都居排行榜的前幾位,松下的電視卻排不進五名之內。為此,松下決定要廢止自從一九二五年開始使用的「國際牌」商標,統一以新的「Panasonic」品脾,對新興國家的海外市場,開始新的販賣攻勢。大坪社長的一句話,促成了松下這番徹底改變的策略。他說:「與其還沈迷於對前人(創業者)的鄉愁之中,倒不如追求企業的成長性來得重要。」

不再是 松下桑的公司

確實,這些年全球的數位資訊產業快速發展,即使是一直執業界牛耳的大集團,也被迫不得不開始進行產業的「選擇與集中」發展。二OO六年剛接下社長棒子的大坪文雄,很早就感覺到松下集團今後發展所要面臨的瓶頸。因此他在去年秋天開始,就下達命令,要年輕的企業幹部們,針對公司名稱的問題進行深入
的檢討。要把松下的名字從企業集團中去掉,這是何等大的變動。去年十二月時,大坪社長找集團名譽會長松下正治(松下幸之助的女婿),以及副會長松下正幸兩父子,談及企業變換名字的問題。據轉述,兩位松下家族的後人都對改名沒有特別的反對。他們反而認為,如果改名能夠幫助松下企業脫胎換骨,獲得更大的發展,他們都樂見其成。

這兩位松下的家族成員,一前在松下的持股並未超過百分之一,但是因為改名的問題茲事體大,大坪社長認為還是事前先獲得松下家族的同意。顯然松下的經營陣營在進行這項行動前,很細心地面面俱到。對松下來說,更改名字至少包含著雙重重要的意義:一個是,向世界宣佈松下從此將作為「全球性企業」繼續成長茁壯,另一個則是宣示,這個企業將不再足「松下桑的公司」,進行完全的蛻變,毛毛蟲即將蛻變成美麗的蝴蝶。一些經濟評論家都對松下的蛻變,表示肯定的態度。日經產業新聞說,現在各大企業都在加快腳步進行「選擇與集中」的改革。其他企業都以「選擇」作為他們的方向,松下的做法則是,針對內部多樣的經營資源,或者說沒有太大向心力的「疏結合」部門,重新用桶箍圈住,成為一個新的「密結合」。「廢三統一」的做法就是松下流的「集中」。日本東芝集隔的做法與松下不同。東芝選擇與美國奇異公司(CE)合作,對於集團內較弱的部門,採取忍痛割除的重療方式,將集團內的資源集十在自己拿手的技術項目上,不足的技術則向外而購買。像核能發電部門,現在是東芝企業集團傾力開始發展的項目。不久前,東芝收購了關國西屋(Westinghouse)公司的核能電廠部門,就是一個典型的例子。

在內部進行大重整

松下則是集中在集團內的改革。一九九O年時,松下在看到SONY了美國的哥倫比亞電影公司之後,也人手筆地買下MCA電影公司,但是在經營不如預期的一九九五年,松下決定放棄在好萊塢的電影投資,賣出MCA持股的百分之八十。集團旗下的勝利牌(JVC)公司,連年虧損都沒有好轉的跡象時,松下也決定將JVC集團內分離,進行了大規模的企業結構重組。二OOO年六月登場的中村邦夫社長(現在的會長),事實上就已經開始了松下內部重整的大事業。他就任以後,積極收編了松下集團內另一個上市子公司「松下電工」,原來「松下電工」是當時松下家族自己經營的一個事業,等於是松下家族的私房產業,但是掛著松下的招牌營業。中村後來大費周章,才讓松下電工正式成為松下集團的成員,那時候中村就已經感覺到松下這塊招牌給企業帶來的重大包袱。事實上,在中村邦夫成為松下社長時,松下集團內就曾經發生過一次人事大變革,那就是一直掌握著經營權的松下家族,退出了經營第一線,把經營權拱手交給專業經理人。會長由森下洋一社長升任,中村邦夫則從專務升任為社長。當時,很多人都預測,松下一直擺擺脫不了家族經營的色彩,那次的人事變動很可能會是『大政奉還(日本幕末時代將政權交還給天皇)』讓第三代的松下幸『扶正』出任社長。但是出人意外地,松下家族淡出了經營圈。中村的改革,其實還只是讓松下集團走在半山腰而已,接棒的大坪文雄宣佈丟棄松下旗幟,整編松下集團成為善戰的軍團,這才是松下這次連名字都要徹底更改的主要目的。少子化、數位化時代的到來,讓日本國內市場呈現快速的萎縮局面。松下集團不得不把向來只重視國內市場的視野,轉向全球化的世界市場上。將向來背負著「松下神話」的大集團瘦身,以整編後獲得的充裕資金,挑戰下一波的成長。這不僅是松下集團,幾乎成為所有一本企業的最終使命。

再會了,松下電器,明天起,你的名字是
Panasonic


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類型:文章
來源:EMBA世界經理人文摘258
2008.02.08 MBAtics
&侯彥行整理
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2008年2月8日

利潤不滅定律Law of Conservation of Attractive Profit

1 意見
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類型:文章
來源:例子出自於EMBA世界經理人文摘255
2008.02.08 MBAtics
&侯彥行整理
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利潤不滅定律Law of Conservation of Attractive Profit
企業的經營重心應該隨著產業價值煉中利潤點的變化而跟著調整,因此企業的核心能力也需要跟著調整變化。
應用的情境與條件:
創新是帶動產業成長與利潤產生的主要因素。
產業價值煉中的利潤點將會隨產業生命週期的變動而跟著變動。
例子出自於EMBA世界經理人文摘255
日本的豆腐事業是一種非常廉價的產品,即使在日本也只要10塊台幣就可以買到一盒,而且在料理中永遠也只是配角,過去日本製造豆腐屋擁有秘方(研發)來製造,同時也負責銷售。獲利也不錯,若顧客有什麼意見,也口味與品質可以立即反應。
然而,現在的市場變成豆腐工廠,日復一日的重複製造相同的動作,對他們而言,『Consumer』不是顧客,而是超市負責進貨的人。對方有要求只能盡力配合,看起來簡直是接超市訂單,負責製造豆腐的下遊工廠。
而 『在風中飄逸的豆腐屋強尼』,發現了這個現象,把架上的豆腐改成了這個滑稽的名字,這個傳統的東方食物加上了強尼這個外國名字,搭配了特殊造的造型,再加 上北海道十勝的特製黃豆,每天花了上百公斤的黃豆來作測試,再加上持續的訪問『超市賣場狀況的營業人員』,更改了放置豆腐的冷藏櫃。精益求精,讓豆腐變成 了料理的主角,價格翻了兩倍有餘。
這完全符合了
創新是帶動產業成長與利潤產生的主要因素』,因為在包裝大小、袋子、形狀、口味、品質與價格甚至放置位置都是創新。
產業價值煉中的利潤點將會隨產業生命週期的變動而跟著變動』過去的利潤點來自於分散的豆腐屋,通路才是利潤點。而工廠大量製造時,分散的通路、相似品質的豆腐已經無法抵擋超商的攻擊。而『在風中飄逸的豆腐屋強尼』將利潤點重新拉回上游的研發與設計。
企業的經營重心應該隨著產業價值煉中利潤點的變化而跟著調整,因此企業的核心能力也需要跟著調整變化。』 伊藤信吾做出全新黃豆、更濃郁的豆腐,包括了創新的設計,有水滴、橢圓形狀的豆腐跟綠豆腐等等,他們核心能力已經不在於製造,而是設計讓人感覺更超值的商 品,不斷提升豆腐在料理的地位,知名女演員管野美穗在電視上甚至說:『我用微波爐把『強尼』加熱一下,然後澆上黑蜜糖漿來吃。』意思就是強尼已經變成一個 非常受歡迎甚至在替代日本豆腐的新名詞。
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類型:文章
來源:例子出自於EMBA世界經理人文摘255
2008.02.08 MBAtics
&侯彥行整理
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