2008年2月28日

2008 Feb 26 企業經營策略 方至民老師(第二堂課)

2008 Feb 26
企業經營策略 方至民老師(第二堂課)

●策略的層級

Corporate(公司)(集團)層級策略

在台灣,一般指的是單一個公司。 EX: 台塑、南亞…
但是從美國來看,指的是一個大集團。 EX:GE(奇異)…

談的是多角化(是不是要進入一個新的領域)、事業部之間個關聯(創造綜效)、是否應該砍掉一些領域…

Business(事業)(SBU)層級策略

談的是每一個事業部的競爭策略。
而所謂的Business Strategy 指的是如何去identify 他的策略定位,
他用什麼樣的競爭優勢在整個市場上面去compete

EX: 中信金控 旗下有許多(子)事業部如 中信銀…
而中信銀底下又有很多(孫)事業部如 消金、企金…
消金底下也還有(曾孫)事業部如 信貸、房貸…

所以當我們再說競爭策略時,
講的並不是中信金控或是中信銀的競爭策略是什麼?
因為這樣沒有一個焦點,也不可能針對之去做五力分析。
我們說的是中信的消金部分主要採取的是怎樣的競爭策略?
或是更精確的說,中信的信用卡有什麼樣的競爭策略?
因為如此衣來我們才能清楚的看到他的競爭者、顧客…

Function(功能)(價值活動) )層級策略

在Business 下有很多個價值活動(產銷人發財等相關為企業創造價值的事情)

EX:不同的量販店 如 家樂福 & COSTCO 這兩家在採購的過程裡
家樂福 最大的競爭優勢是 低成本(cost)
COSTCO 最大的競爭優勢是 特製化(deff.)
在這裡可以看到,採購是量販店裡非常重要的一個價值活動,不同的策略會有不一樣的功能層級策略(經營模式Business Model),所以功能策略基本上是在support事業策略。

●事業層級策略程序



企業的長期經營目標一個清楚的未來發展方向在很多公司裡,其實是不具備的,但是它是需要的,在整個策略的發展程序裡它也是必要的。
在策略的實證研究裡,Visionary company績效較好,雖不見得有因果關係,但可見其相關性。

EX:一家不織布的公司,原來多以OEM為主,
這樣是很難去做SWOT分析,除非該公司訂立的未來的發展方向,如 在五年之內開始走品牌路線,並占有公司營收的一半,原此一來才能去做SWOT分析,否則必須假設該公司是永遠維持現狀做分析。



●策略企圖心Strategic Intent

在90年代,由Gary Hamel和C. K. Prahalad 合著的一本書
《競爭大未來 Competing for the Future》中提出的觀念,認為一個公司除了靜態的vision之外,還要有動態的will。

EX: 長期發展領域→1972年的NEC公司,希望整合資訊跟通訊並成為全世界的
Leader。
效法對象→60-70年代的豐田汽車(TOYOTA),希望能變成福特第二,成為未
來汽車產業的定義者。
理想→1990年的Wal-Mart提出要在2000年達到兩千億美金的營業額。
挑戰對象→三星(SAMAUNG)挑戰SONY、佳能(Canon)挑戰全錄(Xerox)...
戰鬥性(不留給競爭者空間,趕盡殺絕)→美國NASA(美蘇軍備科技競賽)...

●SWOT分析與策略制定
(Strength Weakness Opportunity Threat)


它並不是一個策略,僅僅是一個分析工具(tool),策略Input,Strategic Analysis的代言,而不是一個結果。

而分析本身是沒有意義的,重要的是內容,找出它的意義、所遇到的衝擊、以及因應之道。

一個思辨的過程,必須理性的分析環境,誠實面對自己,並具創意的解讀之。

它的內涵是市場(整合整個大環境grand environment)、競爭結構及企業優劣勢。

針對未來的發展(未來導向),而非現在的短期考慮,未來的市場未來的競爭者等等,大家都看得到的機會,通常已經不再是機會了,而必須是沒有被開發的才算是機會;已經發生的也不叫做Threat而是Hurt。

整個分析的過程是一個動態的觀念,而且很重要的是,一定要先有經營目標分析才有意義。

EX:王永慶1996在中國大陸開始蓋電廠,當時沒有人想到會發展到缺電,一直到2002...

EX:

B&N(邦諾書店)(實體)

Amazon.com(亞馬遜)(網路)

starbucks合作

僅在網路上賣書

把書店跟咖啡廳結合

沒有實體店鋪

但基於電子商務的平台盛行

降低非常多的成本

1999年,實體書店被視為是W

B&N創建了B&N.com

2000年後,就不再被認為是W

2001年後就沒再賺錢..

大家才知道反過來看
建構實體書店遠比網路書店難多了


●SWOT的因應方案

S&W 針對現在競爭下的對手以及更重要的未來發展方向的。

EX:原本OEM的公司,欲做「品牌」需要去加強 行銷—廣告、經營通路、相關
人才、多餘資金…

Strength

擴大領先(leading):所謂Strength就是指競爭優勢,但是優勢(Advantage)是有Life Cycle的,很可能因為普及化,被對手學習後,造成中性化(Neutralize),再也不是優勢了,所以必須持續的去學習、改善、進步...

EX: Andrew S. Grove的《十倍速時代Only the Paranoid Survive》中,
即指『唯偏執狂得以倖存』,必須一直持續去leading。

槓桿(leverage):競爭優勢的槓桿,就是希望能把競爭優勢做最大的利用。
是從財務領域來的字,字義原為「負債」,即指只要能有個支點,
就能創造對大的價值。
EX:芭比娃娃Barbie,80年代只要五塊多美金,頂多漲到十四五塊美金。
但之後推出給成人收集典藏版的芭比,賣到三四百塊美金,甚至到上千元美
金,讓顧客年齡層上升,消費族群所得很高,產品生命週期延長,還可以給
芭比住房子、車子、有老公有家庭...

創造新優勢:在現有的競爭基礎下,創造一些新的Advantage。

EX: 豐田汽車,由Edwards Deming帶起的品質管理風潮,由成本的基礎下,一步
不進步到品質,認為『提高品質就是降低成本的做法(Quality Without Cost)』,其中生產效率、生產線管理的零缺點(Zero Defect),New Produce Process設計生產新車的速度等等,都是令人難以模仿的。

Weakness

替代方案:能否找到Alternatives來解決Weakness

EX: 在Supply Chain的部分,日本有的中心衛星體系及Just In Time的做法,美國
則開發出不輸於它的另一個物料需求計畫(MRP)。

中性化:不是去強調自己優勢,而是化解自己的不利的地方。

EX:全聯福利社,最近打的廣告「便宜有好貨」,它本身的品牌形象最差的就是品
值,但他去告訴我們品質不是他的劣勢(Neutralize),衛生紙一張都不少...

強化:嘗試去改變自己的劣勢。

EX:日本二次大戰後不斷的去改善產品品質,以扭轉「東洋沒好貨」的刻板印象。

互補合作:是否能在整個競爭環境裡,找到一個partner來提供東西來補足自己的Weakness。

EX: 日本的百貨公司進入台灣,對當地市場不是很熟,可能就透過找一個較Local
的partner來補足它不足的地方。

Opportunity :針對未來的導向,如果已經被注意到或是被充分利用,就不再是了。

一旦發現機會,必須在資源上去投入(加碼利用)。
也盡量能結合公司現在的一些優勢,如果能充分利用在機會上(結合優勢),可以對公司的價值有最大的提升。

Threat :不利的因素

嘗試去避開不利於自己的因素,避開不確定的風險(鋼價、匯率),甚至改變整個環境的發展軌跡。



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類型:課程
來源:企業經營策略 方至民老師
2008.02.28 MBAtics & 羊正鈺 整理
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