2008年3月29日

2008 Mar 26 跨國企業經營管理 葉匡時老師(第六堂課)

0 意見
2008 Mar 26
跨國企業經營管理 葉匡時老師(第六堂課)
(根據葉老師上課講述筆記,並沒有經過葉老師審定確認,如有紀錄錯誤,由我個人負責。)
這一週的課程,主要是討論這兩篇文章
The new colonialists
Multinationals: Are They Good for America?
##ReadMore##
先從
The new colonialists這篇談起,
這篇主要是在談中國的崛起造成大量資源的需求衍生的相關問題。

這裡舉了幾個例子,像是中國一年吃掉了全世界一半的豬肉、消耗了全世界四分之一的鋁,
大豆、原油、銅的消耗量也都是1999年的20~30倍。
的確是很可怕的數字,對吧?
不過隱藏在這個數字的背後,老師也提到了這篇其實帶著一些報導的學問,
像是說中國吃掉了全世界一半的豬肉,感覺很可怕對吧?
其實仔細想想,世界上很多人事不吃豬肉的,像是穆斯林,
而歐美等國吃牛肉的人也比吃豬肉的多很多,這樣看起來中國吃掉全世界一半豬肉的統計數字,
似乎也不那麼恐怖了……
而一些資源的消耗量達到20~30倍這句話,也應該考慮一下比較的基期是多少?
算起來其實也不是那麼的誇張,再者,為甚麼像是銅、鋁、鐵等的金屬在中國的消耗量這麼大?
其實必須考慮到的是基礎建設的問題,西方國家的基礎建設已經很完善,
對於這類型資源的需求量就不是那麼大,而中國基礎建設仍在發展中,
消耗大量的資源也是很正常的事情……
(事實上,中國的人口約佔世界的1/5,GDP卻只佔了全球的5%,
而美國人口約佔了世界的5%,卻佔了全球1/4的GDP。)
GDP的比例跟能源的使用量大約成正比,因此美國人其實才真正消耗了全世界多數的資源,
但也因為美國科技進步,對資源的使用上更有效率,雖然可能消耗了世界上1/4的資源,
但也許創造出了大於世界上1/4的產值。

談到了資源利用的問題,老師提到了蛋價的例子,
二十年前,一盒雞蛋大概二十幾塊錢,一兩年前也差不多這個價格(現在好像漲了@@)
因為生產技術的進步,使得價格可以一直維持在穩定的地步,
而目前因為其他資源價格漲得太快了,也才讓雞蛋價格不得不上升。

中國對資源有大量的需求,
The lucky country
這篇文章講的是這方面相關的議題……講到了澳洲的部份(有點偷懶沒看完~_~)
不過這邊老師有講到他在澳洲辦事情的經驗,
澳洲擁有不錯的礦產資源,觀光也很發達,是個蠻富有的國家,
然而公務員什麼的辦事效率實在很糟,
(比較起來台灣的辦公人員真的是很有效率的……)
然而問題是,為甚麼台灣人這麼努力、辦事效率也還不錯,卻還是沒辦法擠身富裕國家的行列?
這值得我們好好思考。

接下來講到了關於中國的發展所導致的一些後果,
第一個就是Stagflation,停滯性通貨膨脹。
在歷史上曾經發商停滯性通貨膨脹,是在石油危機的時候,
(這個可以去參照一下總體經濟學應該說得很詳細就不多說)
然而為什麼這個現象在當今再次出現呢?
原因在於因為中國的快速發展,世界上的資源集中在中國,
造成其他國家的資源不足,也就有點像是石油危機那時候供給不足的現象,
就造成了停滯性通貨膨脹這樣的問題。
第二個是Global warming,全球暖化的問題,
這個應該就不用解釋太多,因為中國的發展造成能源的需求增加,
工業也同時發展的同時,全球暖化的問題也日趨嚴重。

這邊又提到了因為中國有著便宜資本以及土地,導致資源使用上變的沒有效率,
這點的起因來自於中國對外資採取的優惠措施,前幾篇曾經提過,
而在兩稅合一實施後,外資對中國的投資態度會不會有所改變?這點也有帶觀察……
(上面的連結是網路上找來的,可以稍微瞭解一下什麼是兩稅合一)

下面的部份提到了中國是不是一個新的殖民主義國家?
What can you see between "old colonialists" and China?
這邊要稍微解釋一下,
中國有著大量的資源需求,正因如此,中國把觸角伸到一些更貧窮、落後的國家,
像是非洲、中東等地方,中國運用一些方法來取得當地的天然資源,
Mutual convenience
這篇文章就是講到了這方面的議題,中國和這些國家(文章裡的剛果)
兩邊建立起了一種兩邊政府都能接受的模式,
(之前的殖民主義時代,也是強國去取得這些弱國的資源,
中國雖然也是取得這些國家的資源,但採取的是比較接近雙邊互利的模式,
因此中國跟之前那些過去的殖民主義國家還是有所不同的……)

然後有提到了"The New Silk Road"
中國希望建立一條從中東經過印度、東南亞到中國的原油陸路運輸路線,
其他內容老師也沒提太多,就看看文章吧XD

這篇文章最後在討論的是中國的資源、環境面臨到的一些挑戰,
先講到的是「水」的問題,太湖的優養化現象,
因為工廠排放的廢水都流進了這個全中國第一大湖而使得這個湖泊變成了一攤死水……
另外中國黃河流域也面臨水資源不足的問題,而在長江上游有南水北引的計畫。
另一方面是土地鹽化、沙漠化的問題,在內蒙地帶,農牧地大量流失,
來自土地的沙漠化,或是被拿去做其他用途(蓋公共設施之類的),
中國雖然想採一些補救措施,像是大量種樹……但是看來效果不彰,
北京的沙塵爆以及嚴重的空氣污染,也是土地沙漠化造成的。
(這邊老師有講到中國也是很愛做表面工夫,在北京,可以看到很清澈的河流,
但那是因為河床底鋪上了水泥,然後上游的污水導到了其他地方,使得河水看起來很清澈,
但其實那也只是很乾淨的死水……已經失去了自然界水循環的作用。)

第二篇文章
Multinationals: Are They Good for America?
要探討的是跨國企業的發展,對於其母國是不是有好處?

這邊先提了幾間跨國企業,像是CorningHershey等,
在NY就有個地方就叫Corning,而PA也有個鎮名是Hershey,都跟這幾間企業有關,
其中Corning所有的R&D也都還在NY……

這邊提到了即使是在不景氣的時代,跨國公司仍然可以展現還不錯的績效,
這點是美國的研究,但在台灣似乎也是如此,
就像我們雖然感覺到經濟不太好,但那些大公司仍然賺很多錢的那種感覺……

而Globalization gap這個標題講到了一些bipolar issue,兩極化的議題,
包括了States and worldwide, multinational vs SME(中小企業), rich vs poor
包含了台灣很愛講的M型社會的一些議題,
比較特別拿來說一下的,是全球化之下發展往都市集中的問題,
就拿台灣來說,外國人對台灣的認知可能就只知道「台北」這樣一個都市,
而台北也的確集中了台灣大部分的資源及國際可見度,
這種情形甚至也在日本發生,東京以及大阪來說,資源什麼的也是更向東京集中靠攏,
在中國來說,則是上海以及北京,這點其實也是全球化之中難以避免的現象……

那麼,這些發展的不錯的跨國企業有帶來更多的就業機會嗎?
事實上,2000到2005年,這些跨國企業減少了500000個美國本土的工作機會,
其中一個原因,是這些企業選擇以直接在國外生產產品取代出口的模式,
國內的生產線遭到裁撤使得工作機會變少,
另一個原因是這些企業通常生產力強、待遇高且有更好的管理制度,
所以只要比較少的員工就可以有不錯的績效,也自然不需要徵募新人。

接下來講到了關於R&D center, Headquarters
有幾種不同的可能,像是Lenovo,把總部設在美國,而CEO在新加坡上班
IBM則是設了好幾個中心,包括採購、研發等等,
跨國企業會因為不同的目的將總部設在不同的地點。

而接下來談到了一個問題,有一次龍應台跟張忠謀對於台灣目前所處的定位有些討論,
台灣是不是慢慢的邊緣化了呢?
龍應台認為台灣正慢慢被邊緣化,然而張忠謀認為台灣則是一直在邊緣,從沒進到核心,
而老師提出他的看法,他認為沒有邊緣化的問題,而是應該考慮In or out,涉入與否的問題。
像是一些電子產業,台灣一直處在重要的地位,
像是921那時候竹科一停擺,全世界的電子相關產業立即大受影響,
因此台灣在這塊領域是涉入的,然而在很多其他的產業,
台灣的射入程度就很低,自然看起來就會覺得有邊緣化的感覺了。

而這邊又講到了另一個觀念,就是spillover effects(外溢效果)
也就是一個經濟行為的產生,造成社會效益超過私人效益,
當一間公司的總部設在一個都市時,就會帶來這樣的效果。
假設說有一間大公司的Headquarter設在台北,帶來的外溢效果可能就包括了高階人才的需求,
產業群聚的形成以及一些其他相關產業的成長等等。

下一個階段就談到了跨國企業設籍地點的抉擇,
其中主要的原因當然是稅的問題,企業會找一些免稅天堂、境外中心
很多船公司會將船設籍在巴拿馬,也是考量到稅的問題,
另一個會被考慮到的點,是法律相關的問題,
美國的Delaware就是一個很好的例子,因為當地法律相當完善且對公司當權派有利,
也會一定程度的吸引公司在當地設籍。

最後老師要讓我們去思考的,是如何去發展一個未來的跨國企業,
近年來GOOGLE的成功,就是一個很棒的例子,
台灣是否有機會也出現像這樣的跨國企業呢?
身為未來MBA的我們可以試著去想想。
=============================
類型:課程
來源:跨國企業經營管理 葉匡時老師
2008.03.26 MBAtics&高國書整理
=============================

2008年3月27日

2008 Mar 20 服務業行銷 周逸衡老師(第五堂課)

0 意見
Chapter 4: Distribution Services Through Physical and Electronic Channels.

傳統銷售循環中包含有三個元素:
1.資訊和促銷流
2.談判流
3.產品流
##ReadMore##
通路選項:
1.顧客到店舖接受服務
2.提供服務者到顧客所在處
3.遠距交易

顧客選擇通路的偏好影響因素:
1.複雜性與知覺風險愈高,則顧客依賴人員服務為通路也愈高
2.顧客對於所需要的服務有信心或瞭解的知識愈高,則偏好自助式或是非人員的
服務
3.如果顧客較需要交易便利性,則偏好自助式或是非人員服務

顧客知覺到的服務便利性深深地影響顧客對於服務的滿意度,所謂服務便利性包含有下列五種層面:
1.決策便利性:在決定如何取得服務時所花的時間與精力。
2.取得便利性:與服務進行接觸時,顧客知覺的時間與精力付出。
Ex: 店鋪是否易見、裝潢是否令人感到舒適、店舖位置交通是否方便
3.交易便利性:進行交易時,知覺到的時間與精力付出。
Ex: 在服務現場內的交易過程(排隊動線流暢度等)、交易方式(如VISA wave)
4.利益便利性:體驗服務的核心利益所知覺到的時間與精力。
Ex: 服務人員的態度影響
5.後利益便利性:接受售後服務時,知覺到的時間與精力付出。
Ex: 汽車維修點的多寡

NOTE:
由於服務便利性是由顧客自身所「知覺」到來決定的,而不是真實性的時間精力耗費,所以在服務設計時可以利用一些方式使顧客降低感受到的時間與精力付出,例如:顧客等候剪髮時,給他髮型雜誌觀看。


消費者也參與了服務的生產過程,於是乎對服務的滿意與否,與消費者本身的態度有相當程度的關連,此稱為「消費者差異」,有以下幾種:
1.時間導向:消費者本身已做好一連串的時間安排。
Ex: 先叫好一份林媽媽雞排、再去五十嵐叫一杯飲料、最後去中南海豆漿買肉
包,再回頭拿雞排
2.時間壓力:消費者趕著要去做某件事,而急著完成服務交易。
Ex: 與女友約會快遲到了,心裡有壓力而覺得服務提供者動作很慢
3.同理心:能夠站在服務提供者的立場思考。
Ex: 某車站人爆滿,服務人員態度敷衍,而消費者能夠理解而體諒
4.經驗:消費者依據從前的消費經驗。
Ex: 六十巷義大利麵上菜很慢,顧客知道每次都這樣,而不會特別抱怨

如何選擇服務地點與後場地點?
前者重視的「便利性」,後者則是「成本、生產力」。
地點的選擇因素包括下列:
1.地點的限制:特殊作業,例如:機場、渡假村
2.迷你店舖:ATM、中央廚房
3.多功能服務地點:靠近消費者,例如:高鐵
4.規模經濟:醫院

服務業需要快速反應,所以其標準的工作時間是7 days per week、24 hours per day。
驅動服務延長營業時間的因素如下:
1.消費者的經濟壓力:連鎖店的24小時營業
2.規範的改變:宗教規範的式微
3.改善資源利用率的經濟誘因:超級市場
4.員工願意在「非社會」時間工作:兼職員工
5.自動化的自助服務:無人據點

科技促進服務傳遞的創新:
1. PDA
2.語音辨識
3. Web
4.智慧卡

電子商務:網際網路的影響
1.促進資訊流、談判流、服務流、交易流和推廣流。
2.增加虛擬商店的優勢:方便、易於搜尋、商品種類多樣化。
3.幫助顧客關係管理(Customer Relationship Management, CRM)的進行。
中間商的角色,以先前提過的服務花朵來解釋:
原始公司創造核心服務與部分的附屬服務,剩下的附屬服務則可由中間商來整合與提供,最後完成顧客的消費經驗。如下圖所示:

角色有二:
加盟(franchising):更多的服務據點,可以用加盟來達到
授權(Licensing):附屬服務可授權予中間商,Ex: 聯強

NOTE:
中間商的角色即是我們可以尋求的商機所在!

產能受限的服務業,其變動成本相對較低,例如:航空業、服務業,多一個人來坐飛機或多一個人來住,其增加的變動成本都很小。

以下討論兩種排隊方式:
One entry, multi service
單一入口、多個服務點,常見於電影院購票,此種排隊方式,可以減低消費者的不公平感,像家樂福的結帳處是多入口、多服務點,容易讓消費者覺得不公平,總是會有「別人排的就是比我快」的心理錯覺。

抽牌子
抽一個號碼牌,開始等候自己被叫號。為我國郵局普遍使用的方式,此種方式是很好的一種排隊方式,習得於美國,但此種方式有所限制,地方要夠大、要有休息室才可行。(郵局其實就不太適合!)

2008年3月23日

企業追求成長的迷思 by馮偉明

0 意見
  有鑒於天下雜誌於2005年的12月,以Campbell所著的《成長的賭局》為
基礎,深入淺出的討論了企業成長時,在追求新事業開發的諸多觀點和概念。
因此,以下的論點,一方面統整該書中的概要和觀點,以及在實務上,各家公
司的作法,做一映證,同時在策略上的思維,又是如何思考,在新世代的交替
下,成功法則是否不變,在企業急於追求成長時,積極拓展新事業的開發,卻
往往造成對於本業上的虧損,在過度相信公司資源的基礎上,反而侵蝕企業經
營的基礎。那麼,「企業對於成長是一種選擇,但有時選擇低成長反而是一種
好的策略。」Campbell的想法在於,企業要能成功並持續成長的關鍵在於,能
避免在成功的可能性很低時,做出過度冒險之舉,並且在成功可能性很高
時,有信心的投資。##ReadMore##

對於此種觀點,Garry Hamel也對於新事業成功機會的渺茫,和企業如何增加新
事業成功機率,有其一番見解。先讓我們看看幾個例子:

1.迪士尼想要建置超越雅虎和MSN的入口網站,失敗。
2.摩托羅拉認為可以成功擴大衛星電話事業,失敗。
3.福特汽車試圖收購並獲張至新的服務事業,失敗。
4.英特爾位了降低對電腦晶片市場的依賴度,積極拓展新事業,未有突破性成
功。

相較於此,我們也要看看一些成功的案例:

1.維珍集團創立十多個新事業,累積豐富的創業活力。
2.Dell把低成本直銷通路模式延伸到電腦伺服器、印表機和平面螢幕電視
等產品上。
3.UPS成功創立一個提供後勤顧問與服務的新事業。
4.Tesco把它的通路和品牌強度充分利用到快速成長中的消費者金融服務業務
事業上。

  從以上的案例中,我們不難發現到的是,以策略的角度出發,在這些成功
事業建立的強大的競爭優勢時,往往對於本身擁有的成功經驗充滿信心,因此
在開發新事業時,會在投入資源上採取更為激進的手法,而在此,就是失敗很
重大的原因,因為無法在評估中,減少錯誤,和學習收手。在所有關於策略的
理論中,對於持久性競爭優勢的建立上,必須仰賴於核心能力的延伸,新事業
的開發或是多角化,如何有效的提高成功機率,非常重要的一點,就在於如何
建立在自己本身具有優勢和利基的基礎上,往外延伸。綜觀於此,上述的成功
失敗案例,就也不難看出背後的原因,迪士尼本身的優勢在於遊樂園製作現場
娛樂節目的豐富經驗,以及創造生動角色與故事的核心能力。所以在沒有任何
優勢下,貿然進入入口網站的經營,比起將公司悠久的能力延伸到新創事業上
,成功機率是相當低的。

因此在Hamel的觀點中,也提出四個想法:

1.運用已知的訣竅:正如同我們在上段分析的,如何有效的將自己資源和能力
 上的優勢,延伸出去,但相當多的企業卻仍無法體會。

2.不要害怕合夥模式:在前述的例子中,特易購位了創立金融服務事業,選擇
 蘇格蘭皇家銀行合作,,透過有效的合作同盟,是可以補足本身企業資源能
 力不足的地方,藉以降低失敗的風險。

3.堅定與試驗兩者兼顧:修正經營模式,市場機會存在,但顧客需求總是在變
 動,成功的經營者,在本業的模式上,都需要修正,更不用說在新事業開發
 上,更需要動態的思考。在實務上,Hamel告訴我們此項代表意義,在本人的
 閱讀中,也發現這些項目,都是企業在追求成長時,開發新事業或檢視本業
 的經營時,都相當有用的概念。

(1)非常清楚自己知道什麼和不知道什麼。
(2)根據各種不確定性對新事業最終成敗的影響程度做出排序。
(3)研究出有創意、低成本、低風險的方法以降低或消除不確定性。
(4)只有在降低或消除不確定性後,才投入更多資源。
4.擴展想像力,縮宰焦點:新事業的開發上,將網灑廣些,以確保形成更廣泛
 的潛力新事業概念,且需要一些逆向思考和作為的人。

  在此也將書中作者提及的觀點,做一摘要,提供讀者們有更深刻的思考空間。「打破規則是創新是新事業成功的要素」,破壞性的創新類似的概念,在相當多的都被提及。「好的新事業也許不會在一兩內出現,也許十年內會找到解答,但是在新事業創造企業大幅成長之前,妳還是可以好好的管理低成長年代,創造股東最大利益。」在這些的概念中,試從產業興衰的生命週期來看,在如何有效預測下一波的黃金機會,是很困難的,沒有永遠興盛的產業,但很重要的一點,無論在書中或是前面本人所歸結的概念,管理人必須問的問題是,什麼樣的市場機會和本身核心能力相符合?

學習如何在追求快速成長的環境中,也嘗試著維持低成長的管理,臺灣企業非常穩定成長的成功案例,就是擁有多年的經驗,集團擁有雄厚的資源下,每年保持年獲利25%的台塑集團。其背後成功因素很多,但如何從優秀到卓越,我們更應該去思考的是,這樣的企業如何基業長青?結合我們在這裡強調的核心能力,基業長青的書中,也提供類似的看法,企業要能成功不墜,必須「保存核心,刺激進步。」,這個論點也與我們一再強調核心能耐是一致的。因此,如何突破企業成長的迷思,除此觀點外,相信也有其他不同論點給予解釋。也歡迎大家一同分享。


參考資料:

天下雜誌2005/12(封面故事)
基業長青(智庫文化)
企業競爭優勢(方至民)


=============================
2006 MBAtics&西灣學人 馮偉明
=============================

2008年3月22日

2008 Mar 19 跨國企業經營管理 葉匡時老師(第五堂課)

1 意見
2008 Mar 19
跨國企業經營管理 葉匡時老師(第五堂課)

(根據葉老師上課講述筆記,並沒有經過葉老師審定確認,如有紀錄錯誤,由我個人負責。)

今天上的單元是關於Manufacturing的部份

首先講到了製造業的Origins & growth
##ReadMore##
在工業革命之後,第一個發展得很成功的產業是紡織業
在1830年代的時候,瑞士的棉花產業廠商在德國南部設廠製造,
這應該是世界上第一間製造業的跨國公司。
(這邊講到台灣發展製造業的初期也是從紡織業開始,
包括台南幫的侯雨利、吳修齊、吳尊賢;遠東紡織以及裕隆……
台灣的紡織業也是進口替代時期的重點產業,就參照一下WIKI的說明吧)
而紡織業中,生產紡織機的Singer公司也成為世界上第一間成功的美國跨國企業,
他的市佔率曾經達到90%,到今日仍是世界上生產紡織機的重要廠商。

而在紡織工業之後是化學工業的發展。
德國的化學工業發展的相當不錯,包括BASFBayerHoechst等,
Bayer至今仍是世界上重要的化工廠商。

接著提到Electrical engineering的發展。
德國的SiemensAEG,美國的GEWestinghouse
(這邊有講到GE的創辦人是愛迪生,跟Westinghouse是差不多時代的人,
而GE後幾任的CEO經營績效都還不錯,也一直是一間大公司,
而Westinghouse則是進入了傳播業,把原本跟電機相關的部門賣掉,
,而現在則成為了CBS公司。)

接下來提到了兩次大戰間的發展,
在一次大戰中保持中立的瑞典、瑞士、荷蘭等國家成為了戰爭中獲利的角色,
瑞典的SKFSwedish Match是老師這階段所提到的例子……
而德國因為戰敗,受到了嚴重的打擊,包括了一些國外資產的損失。

然後提到了一些其他的商品,講到了雪茄,
這邊老師就提了一些額外的東西,
(在中國,煙其實也是一種地位的象徵,像是中華煙就是一種身份地位的表現,
不管是送禮或是在一些場合拿來抽,而中國還有一種更酷的熊貓煙
傳說是鄧小平生前愛抽的,這個價值就更加的高了XD)
(還有講到飲酒的品味,國人也會把這個拿來當身份地位的表徵,
從以前喝XO、白蘭地,到喝Wiskey,而近年來流行品紅酒,
也算是象徵品味、上流社會的轉變……)

接下來提了一些其他公司,像是Disney、McDonald's、Coca -Cola,
其實都象徵了美國,背後也代表了一些程度的美國精神,
而藉由二次大戰美國大兵的散播,使得可口可樂風行到全世界……
(這邊講到New Coke的故事,大致上就是因為可口可樂受到了Pepsi的挑戰,
可口可樂決定推出一種口感更好、熱量更低的配方想取代原有的口味,
雖然經過很多實驗及測試,新配方的口感確實是好喝的,但推出之後卻受到很大的反彈。
因為Coca-Cola其實也代表了某種程度的美國文化,
同樣一個配方的飲料,從曾祖父、祖父、父親代代傳承下來,
對於這樣的產品其實美國民眾對他是很有感情的,所以新配方就沒有取代舊配方的可樂……)

下一個階段講到了Determinants,就是這一類型企業成長的決定性因素。

Ownership factor方面,包括了entrepreneurship、managerial hierarchies(管理階級制度)
in-house R&D、marketing skills、branding、access to capital等等,
針對其中幾個說明一下:
in-house R&D方面其實台灣是偏弱的,因為台灣主要還是以代工為主,
marketing skills方面,像P&G這種國際大廠就很強,
靠著他們的一些行銷相關能能力和經驗,能以後進者的姿態在中國等市場取得不少優勢,
而在branding方面,SONY就是蠻成功的公司,
(這邊有個例子,中國人雖然還蠻愛國、支持國產貨的,
但他們家裏面客廳擺的電視往往卻都還是國外品牌,像是索尼(SONY)之類的,
嘴巴都會說討厭日本,但還是會覺得買日本貨才有高級的感覺,象徵自己身份地位,
然後中國製的電視可能就擺在自己的房間之類的地方……)

Locational factors方面,包括了tariff、patent legislation、market responsiveness等,
tatiff方面的例子,提到了因為美國對車輛的關稅,
使得TOYOTA、HONDA等日本大廠紛紛到美國設廠,
1983年左右,來自德國的Volkswagen也在美國設廠。
patent legislation方面,有的國家只會保護在當地設廠的廠商的專利,
就會讓廠商想要,或是不得不在當地設廠。
market responsiveness方面,貼近市場的話比較容易瞭解當地市場需求而做到快速回應。

"Interwar cartels",提到了製造業的cartel在二次大戰間的發展,
通常在原物料、半成品的市場比較容易有cartel的出現,因為這些商品難以差異化,
而cartel的形式包括了產出、價格的控制,出口限額等等,
而這些cartel在第二次世界大戰中遭到了破壞。

接下來的主題是"Renewal and growth",講的是二次大戰後的一些發展。
在二戰之後,沒有受到戰爭直接影響的美國廠商們主宰了市場,
而接下來興起的是英國和荷蘭,1970年代之後,受創較嚴重的法國、德國廠商也慢慢崛起,
接著才是日本以及亞洲四小龍,以及近年來的金磚四國等。
而其實大部分的跨國企業還是會在已開發國家進行投資,理由之前也提過,
因為有市場、有利可圖的關係。

這階段有一些公司也更成長壯大:
Chemicals
Du Pont(杜邦)、Monsanto(一間有做生物技術的公司)、
Union Carbide(一間石化公司,1984.12.3在印度發生了Bhopal disaster,兩萬多人死亡)
Novartis(諾華,瑞士藥廠,由Ciba-Geigy、Sandoz兩間公司合併組成)
Automobiles
GMFordChryslerVWDaimler-BenzBMWToyotaHonda等,
就大致上把老師提到的說一下,GM其實跟管理學大師Peter Drucker的淵源蠻深的,
他的第一份管理相關的工作就是在GM……
Jeep(吉普車)是由Chrysler公司製造的一種車型,而如今已經成越野汽車的代名詞……
而從這幾個公司發展中,也可以看出汽車產業的板塊移動,
Ford的福特T型車曾經是世界上最流行的車種,Volkswagen的金龜車
而到今日反而是來自日本的廠商成為汽車產業的龍頭。
Electronics
Remington Rand這間公司研發出第一台商業用的電腦"The Univac",
而接下來大家熟知的IBM在1964年推出system 360,讓世界上的電腦有了一種共同的語言,
而在1970年代,IBM在超過100個國家營運,而海外的收益達到了總收益的50%以上。

接下來提到的是IC產業的東西,
semiconductor(半導體)是由AT&T所研發出來的,
在其後,TI(德州儀器)研發出了IC(積體電路)
而TSMC(台積電)的晶圓代工模式也是這個產業發展的很重要一環。
(晶圓代工模式,聯電的曹興誠曾經表示過是他的IDEA,只是被張忠謀先拿去用了XD
然後這個產業在台灣,是少數政府介入而做的相當成功的,
政府介入然後不太行的產業就包括了生技業、造船業等等……)

下一個講到的是規格戰爭,從VHS vs BETA、CD Players、Blu-Ray vs HD
http://mbatics.blogspot.com/2008/02/hd-dvd-vs-blue-ray-dvd-1.html
http://mbatics.blogspot.com/2008/02/hd-dvd-vs-blue-ray-dvd-2.html
這兩篇MBAtics裡的文章可以看看……
而Blu-Ray的陣營會勝出的原因除了文章裡面說的之外老師也多提出了一點看法,
就是SONY目前的CEO Howard Stringer 是媒體界出身,而這兩大陣營的勝敗關鍵,
其實一大部分掌握在媒體上,所以SONY陣營會獲勝@@
可能也是很重要的一點吧!
規格>品牌>製造
掌握規格真的很重要!

最後一個大標題是"Global networks"
Consolodation & Globalization方面呢,提了兩個例子,
personal care industry方面,P&G併購了MaxFactor這個品牌,
MaxFactor在美國本來是大賣場的品牌,但是在台灣搖身一遍就成為了一種高級的品牌,
auto industry方面,Daimler在1998年併購了Chryler,
本來可能會預期說這兩個品牌會產生一些互補的效用,
但是事實上並非如此,併購的結果,反而讓Benz的高級車的品質跟評價下降了,
而德國公司跟美國公司的管理問題也是讓這樁併購案不是很成功的原因……
(2007年這兩家公司再次分解)
International production system方面,大家熟知的OEM、ODM之外,
台灣的EMS(專業電子代工服務)模式也是很成功的,其中的佼佼者就是我們熟知的鴻海。
(這邊有一個問題可以思考一下,到底什麼可以外包?
很多公司不只製造外包,甚至連人事、後勤等等都外包了,
那到底什麼是不能外包的呢?有一個可能就是Brand吧!)
話說鴻海可以成功的某一項因素,就是承諾不發展品牌,所以他們在經營上相對的低調
(而要發展品牌的公司,就需要大張旗鼓的讓其他人都知道他們在做些什麼)
Telecoms方面,特別要提出來的就是規格戰的部份,
在歐洲,因為很早就發展好協議的關係,2G的GSM系統很快的成為共通的規格,
(而美國因為固網做的太好了,所以在發展2G通訊系統時反而比較晚有共通的規格)
而3G的規格方面,則還缺乏共同的標準……
=============================
類型:課程
來源:跨國企業經營管理 葉匡時老師
2008.03.19 MBAtics&高國書整理
=============================

2008 Mar 13 服務業行銷 周逸衡老師(第四堂課)

0 意見
2008 Mar 13
服務業行銷 周逸衡老師(第四堂課)

何謂服務產品?
其是一種經驗的感受而不是實質地擁有,即使當服務產品中具有實體要素,例如汽車零件的更換,但消費者所支付的費用中有一大部分是支付給服務要素所提供的附加價值,包含了專業人員和特殊設備的使用。服務產品主要是由有形和無形的要素所組成,透過這些要素來為顧客創造價值。
##ReadMore##
設計一個服務概念必須清楚說明並且整合下列三項要素:
1.核心產品:
服務的中心要素,為顧客所要尋求最重要的產品利益。
2.附屬服務:
延伸核心產品的內容,包括兩個部份:
a.促進性附屬服務(facilitating services)
必要性的,幫助核心產品使用。Ex:資訊、接訂單、結帳和付款
b.增強性附屬服務(enhancing sevices)
用以增加服務的價值以及形成差異化。Ex:諮詢、接待、保管等額外服務
3.傳遞過程:
指核心產品與附屬服務如何傳送到顧客手中。

核心產品的傳遞通常伴隨著多種與服務有關的活動,而這些活動稱為「附屬服務(supplementary services)」,它可促進核心產品的使用,且增加顧客整體消費經驗的價值,藉此便可以與其他競爭者所提供的服務形成「差異化」!並且使得服務提供者可以索取較高的價格。

以Shostack的分子模型來解釋核心服務與附屬服務所形成的服務概念,以亞都麗緻飯店為例:

核心服務和附屬服務在整個服務傳遞過程中不是一定要持續提供,核心產品的消費是夾在附屬服務中間,並不是每項服務都會被使用,順序因此會改變,在服務的過程中我們可以考慮哪些部份是可以被省略或縮減服務時間的(如入住、退房、取車)、哪些不可以被縮減的(如睡眠、用餐)。

服務花朵(Flower of Service):
若將附屬服務當成是一朵花的花瓣,此時花瓣所圍繞的花蕊即是核心服務。
在服務設計上感覺就像一朵花,最重要的是花朵中央的花蕊(核心服務),但是如果花瓣(附屬服務)不夠完整、亮麗,這朵花即會失去光采而不具吸引力。

而當市場上的競爭對手發展一個新的附屬服務試圖差異化時,我們不能一味地的模仿,除了成本問題以外,還必須要考慮此一服務是否是消費者所需要的、具有其相當的效益。思考的過程如下:
當提供的服務有什麼樣的特質?會產生什麼優勢?對顧客而言有何利益?產生價值與否?

以下將談論服務與品牌,如同我們先前提過的-由於服務常常是無形的,透過品牌將能更具體化的傳遞出服務,並更能讓消費者認同。

當一家公司擁有多樣的產品時,可以使用的品牌策略有三-全部產品和服務都用同一個品牌;不同定位的產品或服務都有各自的品牌名稱;結合前面兩個極端的策略。由此可以衍生出四種品牌命名方式,並可用品牌光譜連續帶來表示:

品牌群(House of brands)
為品牌延伸中的多品牌,成功的多品牌策略可使每個品牌代表其獨特的價值,並鎖定不同的消費者區隔。可分為以下兩種:
1.Not connected
完全沒有關連。Ex:P&G的洗髮精商品(潘婷、沙宣、飛柔、海倫 仙度絲)
2.Shadow endorser
不會直接聯想,但會經由消費者口耳相傳得知。Ex:Lexus (TOYOTA)、AMY‘S
優點:可針對利基市場,品牌定位清晰,不會產生品牌 遷移性,避免通路產品混淆。
缺點:沒有規模經濟,無品牌綜效。

受背書品牌(Endorsed brands)
產品名稱為主要部份,但企業名稱依舊突顯,為品牌集中策略。有以下兩種:
1.以組織品牌發展不同產品。Ex: 國泰、遠雄
2.品牌名稱相連。Ex:麥當勞、亞都麗緻飯店、Nestea
優點:以組織品牌發展新產品具有公信力,強化品牌效益,節省成本。
缺點:難預估受背書品牌與背書品牌的效益與知名度,未必能產生正面的交互作
用。

統一品牌(Branded house)
用單一品牌名稱涵蓋所有的產品,消費者選擇購買的商品將慢慢不再取決於產品或服務本身功能性的特點,而是人們對其後品牌的評價。角色定義:
1.Same Identity,Ex:SONY
2.Different Identity,Ex:Levis-Europe與Levis-US

次品牌(Subbrands)
參照主要品牌來命名,但產品本身也有特殊的名稱。從本質上來說,副品牌是一種品牌延伸策略,是運用消費者對現有品牌知名度、聯想度,推動副品牌產品的銷售。角色定義:
1.Master Brand as Driver,Ex:「Tatung elio」
2.Co-Drivers,Ex:Benz C系列小型車


服務必須隨著競爭者與消費需球的改變而創新、發展新服務,可以下列幾種思考方向去著手:
1.主要服務創新:推出全新核心產品。例如:eBay首創線上拍賣
2.主要流程創新:使用新的方法來傳遞現存的核心產品,為顧客提供更高的價值。例如:線上教學
3.產品線延伸:現有產品線的增加,這些新服務主要是鎖定滿足既有顧客的需求或吸引不同需要的新顧客。例如:電信公司的加值服務(來電等候、 回撥)
4.流程線延伸:相較於主要流程創新,其創新的程度較小,通常這類型的服務是指在高接觸通路中,再額外提供低度接觸通路讓顧客選擇。例如電話銀行或線上銀行/的誕生
5.附屬服務創新:為目前的核心產品增加其促進或增強性的服務要素,或大幅改善現有的附屬服務。例如在零售商的店門口增加停車位、或接受信用卡結帳/熱帶雨林主題餐廳
6.服務改善:為最常見的類型,指在現有產品當中作適度的改善。例如:電影院重新整修內部,增添符合人性化的座椅
7.改變風格:為最小幅度且最簡單的服務創新類型。例如:車子換新的烤漆,員工換新的制服,或是在客服人員方面添加更貼心的服務

另外,老師在今天特別強調一點-”行銷一定要反擊!”
當市場上的對手做出動作,是針對我們、而將使我們的銷售蒙受到損害時,我們一定要有所反應來反制之,這是相當重要且不變的定理。
=============================
類型:課程
來源:服務業行銷 周逸衡老師
2008.03.13 MBAtics&柯丁輔整理
=============================

2008年3月19日

2008 Mar 15 創業投資 黃振聰老師

0 意見
Mar 15創業投資

沒有IPO 創投無法獲利
IPO為創業投資企業首要條件

IPO=Initial Public Offering

首次公開發行
次級市場-掛牌listing(公開交易所 櫃買中心)

##ReadMore##


並分所有公開發行公司皆有掛牌
但如果沒有掛牌,公開發行無效

以前公司法規定,公司資本額超過兩億,強迫公開發行。但現在已改為非強制



1. 美國IPO門檻較寬,IPO時間點會較早
2. 通常一新興產業的IPO門檻很低
3. 景氣好,IPO時間會往前;景氣差,IPO時間會往後退。但往前的程度會大於往後的程度。
4. 產業好不一定能賺錢,一定要有資本市場IPO才能獲利

5. 台灣証期局規定上市上櫃需要需要有一輔導商,透過兩年的內部控制與改善體質等,才能IPO


6. 2年輔導時間太長,小型券商逐漸偷跑,私下買賣,後來合法後即稱為興櫃。


7. 台灣創投判斷投資標的方法

 以前-到証期局申請輔導名單,抓準上市時間投資。以財務知識為主。
 現在-IPO時間提前,不確定性提高,行銷、公司理財等專業知識更為 重要,主要在於投入價格與持有時間N的取捨

8. 台灣創投未來方向-大陸資本市場與美國資本市場


9. NYSE VS. NASDAQ

10. 企業創投產生
因為IPO時間點越往前推,不確定性越高,則獨立V.C.會與企業集團結合

有些企業為確保市場、資源、訂單則自行成立V.C.

 通常企業直接投資,多為成立新產品線,以及合資成立新公司
 而企業創投則是以創投專業投資其他產業,避免「近親繁殖」
 企業創投因為較為獨立,不受母公司影響,故較容易控制投資企業
 產業特性與投資

11. 創投最重要的是時間管理-組織與人力資源管理
被投資者承受時間壓力,高成長

12. 美國創投與英國創投

美國創投 英國創投
創投出資,但不介入 大銀行/投資銀行出資,並派遣管理者介入管理。管理者在原銀行產業呆較久,個性謹慎不敢冒險。
美國重視報酬率 英國重視成功率



13. 報酬率x成功率+0x失敗率


通常成功率高的產業進入障礙低,許多創投進入,造成互相搶案,故報酬率不高。IPO時間點會提早。

14. 創投報酬率計算為實證主義,以可觀察資料為主。
由於可蒐集資料太少,無法使用非正統財管公式計算


15. 資訊分析與價值

資本市場環境與資訊程度會直接影響創投報酬率

16. IPO與價值





創投0308

一、 典範
以美國創投基金為prototype
找一個prototype仔細研究,對於創投涵義與變化有何影響。

二、 組織型態

(一) 採有限合夥型態

 一般合夥人與有限合夥人

1. 一般合夥人
- 一般合夥人負全權管理之責,決定投資方向,並承擔無限責任
- 憑藉其在業界的聲譽與對發展遠景的主張,對特定第三人募集資金。
2. 有限合夥人
- 有限合夥人為出資人,以其出資額為限負有限責任
3. 兩合公司(台灣公司法):
- 一合夥人負有限責任,另一合夥人負無限責任。
- 台灣習慣使用股份有限公司,因其法律條文多,保護完整,而且沒有期限限制。
4.

(二) 扁平式組織
1. 由無限責任合夥人直接決策,不受有限合夥人(出資者)影響
2. 決策速度快,富個人(無限責任合夥人)特色,突出、創新。

(三) 制度設計
1. 管理者負無限責任
2. 事前約定創投基金存在期限(通常是十年),若非出資人同意延期,則到期即清算解散。
3. 英國、美國與以色列等創投多採有限合資,在約定期限內若不將獲利分給股東則不須課稅。
4. 若投資製藥或生物科技相關產業,其投資回收期間較長,故存續期間放寬,但無減租優惠。
5. 要求必要報酬率。
由於創投特性,無法準確衡量風險,故用等待回收時間長短衡量風險,並訂定必要投資報酬率。
以一般產業要求報酬率為例,5年內回收,其報酬率為20%;7年內回收則是要求25%;若10年回收則要求35%報酬率

6. 管理費訂定
(1) 整個組織依賴管理費維持正常運作。
(2) 出資額x 2.5% = 管理費用
先決定管理費用及比率,再決定出資額。

7. 分紅制度訂定
(1) 而對於一般合夥人與其他核心人員另有分紅制度。
(2) 獲利20% 以上部份分紅1/5

=============================
類型:課程
來源: 創業投資 黃振聰老師
2008.03.06 MBAtics&吳俊億整理
=============================

FTTH的光通訊產業

1 意見
最近整理了一下之前在看FTTH的光通訊產業
順手作了幾張PPT
下面的資料都是網路上找來的 目的是讓大家看一下FTTH這個最近國外發展快速的產業
Fiber To The 『?』 這個問號可以接 Home 就是Fiber光纖 到府 的意思
(也可以接P B X 等等 >>FTTB FTTB FTTX)
一開始發展最早的是日本 日本發展已經800/3000戶 未來的成長勢必要趨緩了些##ReadMore##


美國成長的空間超大 有一億一千萬戶 才僅有兩百萬戶以下有光纖

2004年有兩個使用 BPON技術的 FTTP的指標佈建:一是Verizon採用Tellabs的BPON方案。另一個是SBC(現為AT&T)的Lightspeed專案不過只有Verizon真的很認真在擴建Fiber to the Home
從下面DIGITIME整理的數據就可以看到

上網查了一下VERIZON的annual report 資本支出如下

Verizon


04

05

06

07e

capital expenditure


$13.29 billion

$14.96 billion

$17.10 billion

$ 17.7 billion

一年的資本支出17.7billion美金 實在是很拼命
過去日本的都是以EPON為主
美國光纖比較晚興起 多為GPON為主 下面是我簡單作的一些介紹整理










看完了上面的技術簡介
很明顯為來都是以GPON為主

所以滿憂心一些台灣的廠商都仍以供給日、歐的EPON 的OEM ODM
應該要積極發展GPON技術
不然日本需求的訂單勢必要飽和了

台灣的相關廠商如下

15檔NGN概念股今年業績表現評析

友訊、合勤、明泰、普萊德、鴻海、華碩、智邦
中華電、華電聯網與仲琦
華新麗華、華榮、大同
經濟日報 記者費家琪、黃晶琳 2007-12-24

還有包括
聯光通
、未掛牌的光環等等

我順手查了一下美股相關的公司:
Verizon/VZ
Tellabs/TLAB
JDSU
Finisar/FNSR
Ciena/CIEN
Oplink/OPLK
MRV/MRVC


中華電信董事長賀陳旦高聲喊話未來光纖世代的新聞我想大家看很多了
所以很希望看得到未來的應用 如HDTV 、更對稱超快上傳的應用
等數位內容配合
上述的光纖網路開始大步發展!
=============================
2008.03.03 MBAtics&侯彥行
=============================

2008年3月17日

2008 Mar 06 科技產業分析 曾逸敦老師(第一堂課)

0 意見
2008 Mar 06
科技產業分析 曾逸敦老師(第一堂課)

這堂課分組希望能以不同科系同學同一組,所以這堂課花很多時間在自我介紹,組成是機電、電機、材料理工同學,其他包括企管、音樂、外文

首先,介紹何謂高科技產業

##ReadMore##

主要產業 à 微電子、生物科技、材料科學等產業。

主要特質 à 精密度高、系統複雜

精密度高的產業,例如半導體產業

系統複雜的產業,例如航太、電腦工業

而我認為高科技產業的定義:具有高技術進入障礙之產業

~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

接著,影響市場變化不確定的根源如下:


造成市場快速變化的因素可分為四個構面,分別是競爭性技術、市場接受度、技術競爭性、產業標準之形成時間。而影響最主要的因素為前兩項,以下分別說明:

1) 競爭性技術是應用不同技術,以達同樣的功能,EX:數位相機電子技術取代傳統底片,做為膠片和第一部給非專業人士使用的相機的研發者Kodak及日本富士公司的底片,銷售如自由落體般的減少,這就是很典型新技術的出現造成市場快速的變化,也是最重要的因素。

2) 市場接受度方面是RD團隊最容易造成的迷思,往往從事RD都認為自己所設計出來的產品功能強大又完美,但是往往沒有考慮到市場的接受度以及這些功能是否對消費者有用,EXVESA匯流排、XGA圖形處理新標準,皆胎死腹中。

~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

產業技術的三大向量:


1) 材料 (Material):產業技術第一個軸

材料科技的進步主宰地球文明的發展。由石器時代進入農耕經濟,接著銅器與鐵器的發展……

課堂上舉個腳踏車例子,為什麼腳踏車從1,000~100,000價格皆有?就是 零件的不同,一輛腳踏車最貴的零件不是鋁鎂合金還是鋼鐵所製成的車身,而是變速器的差別,好的自行車在上坡路段切換變速器時,齒輪與齒輪之間的設計,讓使用者感覺是沒有聲音、很輕鬆的。

2) 能原動力 (Energy):產業技術第二個軸

能量、動力的產生、處理,以及能量的傳送、轉換與儲存是人類技術變革的重要推手。EX1776年瓦特發明蒸氣機,引發工業革命。

3) 資訊科技 (Information):產業技術第三個軸

資訊或訊號的產生、處理、傳輸及儲存。相關產業如:消費電子、電腦、通訊等工業。EX:電腦與半導體的發明

~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

產業趨勢

根據矽谷一項非正式的調查,該區高科技公司壽命平均為四年,到達成長期後,40%繼續存在,20%面臨併購的抉擇,30%不治死亡

半導體公司排名:

2005 年地區學院的登記人數

1945 1955

1965 1975

1985 1995

(真空管) (電晶體)

(半導體) (LSI)

(VLSI) (ULSI)

RCA Hughes

Sylvania Transitron

GI

TI TI

Fairchild Fairchild

Motorola National

NEC Intel

Motorola NEC

TI Toshiba

以下網址是介紹美國無線電公司(簡稱 RCA, Radio Company of America)與台灣發展史,還頗有趣低 !

http://tw.myblog.yahoo.com/dr-free/article?mid=189&prev=190&next=124&l=f&fid=14

=============================
類型:課程
來源: 科技產業分析 曾逸敦老師
2008.03.06 MBAtics&卓政耀整理
=============================

2008年3月15日

讓你自製你的MTV,超酷的特效影音製作網站-「ANIMOTO」!

0 意見

沒吃過豬也看過豬走路。也許各位朋友們平常沒有什麼機會能夠見到歌手們的現場表演,但是卻一定看過歌手們拍的MTV。而MTV裡面的特效總是華麗酷炫,又聽到娛樂新聞常常在報,拍一支MV就要十幾萬元。朋友們有沒有想過要自己製作一支MV呢?

ANIMOTO」讓你實現當MV導演的夢想。提供了簡單快速的方式、更多的特效。##ReadMore##

FireShot capture #46 - 'A 123 FireShot capture #47 -mFireShot capture #48 - 'A

製作的方法相當簡單,總共只要三個步驟。

第一,加入圖片。

animoto-2

第二,配上音樂。

animoto-1

第三,看著你的MV被製作出來!

ANIMOTO」的服務是要先註冊的,之後就免費了。有興趣的大家趕快去試試看吧!

=============================
2008.03.015 MBAtics&Darks
=============================

2008年3月13日

2008 Mar 12 跨國企業經營管理 葉匡時老師(第四堂課)

0 意見
2008 Mar 12
跨國企業經營管理 葉匡時老師(第四堂課)

(根據葉老師上課講述筆記,並沒有經過葉老師審定確認,如有紀錄錯誤,由我個人負責。)

這次的課程進度是書本的CH3,主要講到自然資源的部份
##ReadMore##
首先提到了Mining的部份
"Common features of Mining history:importance of geology, capital-intensity, high-risk, most metals are homogeneous products"
因為這一類的產業常常是,因此在企業的發展史上,
大約兩百年前只有歐洲及美國有一些跨國企業的出現,而之後才有其他地區出現大公司,
在homogeneous products方面,因為這些天然資源很難做到差異化,
更使得規模小的企業難以生存。
這邊說到了這些礦業公司一開始都是些free-standing firms,
透過一些M&A讓規模變大,而垂直整合跟水平整合分別帶來了不同的好處
水平整合會帶來規模經濟,而垂直整合會降低交易成本。

接著講到了Petroleum
世界第一個油井是在美國的賓州,1859年,
然後講到了"Standard Oil"這間公司,從一開始經營產油、提煉、出口油品的經營,
到後來轉為經營石油的進口事業,
John D. Rockefeller也成為第一個Billionaire億萬富翁……
1911年
Standard Oil在Anti-trust法之下分成了34間公司,
其中最大的一間是
Standard Oil of New Jersey。
(這邊講到Anti-trust其實就是要創造一個競爭的態勢,以維持消費者權利)
然後講到歐洲跟美國的石油公司發展的不同點在於,
歐洲的石油公司是從貿易起家的,而美國的公司一開始就有採掘石油的工作。
(這邊又多講了一些關於Anti-trust的東西,像是眾所皆知的IE就是一個例子,
另外也提到了iPod+iTunes,這是不是也是種妨礙競爭的行為?
有用iPod的人大概就很清楚,iPod只能跟iTunes配合的比較好……這是不是種妨礙競爭?
還有講到Google併Double click這件新聞,Google會不會也成圍下一個邪惡帝國?
這也可以思考一下……)
下面提到的是另一間公司Shell company,
這間公司在1830年代成立,本來是一間運輸貿易公司,
而1890年The Royal Dutch Petroleum成立,1907年更成為了一間binational corporation
由英國、荷蘭兩國共同建立,存在著兩個董事會、兩個CEO,是還蠻特殊的一個形式。

下一個部份講到了Renewable Resources,包括了農林漁牧這些產業。
這邊沒有什麼太特別的地方,就幾個輕鬆的閒聊議題,
我們可能很難想像,在美國的一些水果像是香蕉都是有品牌的,
上面可能就貼著一張貼紙,說明這是哪間公司的香蕉這樣……
這邊講到其實我們的一些農產品其實也應該發展出自己的品牌,像是玉井芒果什麼的,
(講到了農產輸入中國問題,其實我們政府在中間應該扮演著蠻重要的角色,
像是協調一些通路相關、談判之類的……)
另外一個則是講到了Chiquita這間公司,
其實這間公司之前是一間剝削農民有名的公司,他們會透過控制政要、訂定一些契約等方式,
生產上的風險都讓農民承擔,像是賣不出去、收成不好這些的,
農民都必須概括承受風險,而
Chiquita提供了貸款給這些農民,從中獲取利潤……

接下來講到這些企業成立的一些決定因素(determinants)
第一個說到的是創業家精神(entrepreneurship)
1880到1913年間,有8400間左右的mining and mine exploration abroad的公司在英國成立,
展現出了很強大的創業家精神,
(這邊提到了俄羅斯,從1917的十月革命到1980年代推翻共產政權為止,
受到太長時間共產主義統治的影響,人民的創業家精神就弱了很多,創業的風氣自然也弱了,
共產中國雖然也受到共產主義影響,但時間沒這麼久,所以現在的創業風氣就還不錯……)
然後有一些科技、財務、本國的市場需求也都是這些公司建立、成長的動機來源,
其中比較要提的是政府的部份,這邊講到了中鋼,
(老師提到中鋼的獲利率其實是全世界前幾名的,因為他的管理效率很不錯,
然而他的規模卻只是全世界25名左右,其中一個因素就是之前中鋼有一個海外的投資案,
被政府活活擋掉,錯失了成長的大好機會……)

接下來講到了Internatioal collusion的部份,
這邊講的就是一些Cartel的東西,WIKI有就不敘述太多,
講到了Cartel的成功因素,包括了成員數、進入障礙的大小、政府的支持(錫業、茶業)、
產品的不可替代性(non-substitutability)、無法差異化(non-differentiation)等等,
講到的第一個例子是石油產業的OPEC,
其實這種的Carter是很容易失敗的,只要有會員國沒有遵守約定多生產或是偷調價格,
就很容易造成整個制度的崩壞,好在沙烏地阿拉伯願意稍微犧牲一點自己的利潤,
居中調整,也才維持了整個制度的運作。
另一個例子是De Beers
大家可能都知道「鑽石恆久遠,一顆永流傳」,卻不知道De Beers其實是一間礦業公司,
而這間公司成功的控制了鑽石的供應,維持市場上得供給數量,
將鑽石直接輸出給消費者而確保了鑽石的高價格。

接下來講到"The growth of large integrated firms"
在Mining的部份,其實很多礦業公司都是靠整併來擴大自己的規模,
大概在60年代的時候,這些公司常進行非相關多角化來降低財務上的風險,
而近年來則是以相關多角化為多,
很有名的例子就是鋼鐵業:
Mitta就鯨吞了排名第二的歐洲最大鋼鐵廠阿塞羅(Arcelor),
同樣來自印度的Tata鋼鐵,收購了英國最大的科勒斯(Corus)集團……

Petroleum方面,
1950年代seven sisters控制了全球90%的油品,
近年來是沒有這麼誇張了,
而一些國有化政策(Nationalize policy)也促成了大廠商的出現。

而在Renewable resource方面,
其實很多人不知道Unilever、P&G、Nestle都是這方面相關的產業,
在這邊介紹一下,
而老師也提到了一個台灣的例子,
1937年的時候在台灣的關西成立了台灣紅茶公司,現在還在@@
http://www.forteaco.com.tw/files/1/forteaco.mpg
這是介紹這間公司的一小段紀錄片……(其實還蠻有趣的XD)

下一個主題是"New entrants and the decline of integration"
大公司的重心從礦業轉移到製造業,而近年來的finance and service也是蓬勃發展,
但目前世界上主要的FDI還是在製造業的部份。
然後提到"system of integrated supply was replaced by government-to-government deals"
不在是以前company-to-company的形式,許多事業都有政府介入的影子。

這章最後一個主題是"Consolidation and privatization"
這邊講的第一個主題是Cross-border consolidation,就是前面提過的例子
來自印度的Mittal併購了法國的Arcelor公司,
(這邊老師提到,其實印度公司去購併歐美的公司,不會受到太大的阻力,
但來自中國的公司就不同了……因為歐美列強認為印度是民主國家,而中國不是,
其中就會產生相當多問題,像聯想併IBM個人電腦部門時就受到不少阻礙,
即使購併成功了,美國政府也因為一些國家安全上或是其他理由而不採買Lenovo的產品@@)

題外話
老師有提到一個阿拉伯送我們7匹馬的外交故事,還蠻白爛的XD
有機會再來談吧。

=============================
類型:課程
來源:跨國企業經營管理 葉匡時老師
2008.03.12 MBAtics&高國書整理
=============================

武裝的戰象,談「精於心、簡於形」的飛利浦行銷策略。

1 意見
FireShot capture #29 - '台灣飛利浦 - Royal Philips' - www_philips_com_tw_index_page

天選這個題目,也算是延續今年年初所撰寫的「從笨重的大象變成速度力量兼備的戰象,談全球整合型企業」一文。談談曾經也是頭笨重大象的菲利浦,如何轉變成如今一般靈活的戰象。

早在九零年代初期,飛利浦就是一間規模巨大的全球化公司了。當時有四十幾萬名員工、五百間的分公司、三十個部門。這麼龐大的組織,很容易就會落入組織策略無法靈活的窘境。而飛利浦也真的遇上了,不過還好,公司隨即在九零年代中期展開一連串的改革。

除了精簡人事、分公司、產品部門這類公司出現財政困難時一定會做的事情外,飛利浦最重要的一步棋,便是將當初龐大散落的各個部門之資源整合起來。並且為整個公司的產品線,提出了一個整體的中心思想

飛利浦資深副總裁暨行銷長羅內提(Andrea Ragnetti)表示,改革後的飛利浦公司的定位,也由「消費性電子公司」轉為「醫療照護」「生活型態」「科技」鐵三角為核心的企業。

將集團資源整合至鐵三角的產品裡,然而貫穿其中的那個中心思想是什麼呢?答案就寫在飛利浦LOGO的下面-「Sense and Simplicity」。羅內提表示,這兩個英文單字,將成為飛利浦所有產品的核心。這兩字文言扼要的翻譯便是「精於心、簡於形」。##ReadMore##

FireShot capture #31 - FDS6661133956869

這樣一個追求「簡單」概念的策略,帶領著飛利浦成為重視行銷和研發的企業。筆者認為,要看飛利浦的行銷策略,除了看其核心思想外,最方便的還是看其產品,從其產品之中便能看見其整合、簡單等等策略創意。

電鬍刀

首先讓我們來看看飛利浦在台灣較為有名氣的產品「電動刮鬍刀」。大家在上面可以看到,最左邊的圖便是飛利浦於2008年推出,客戶群設定在金字塔頂端的刮鬍刀arcitec極鋒系列。然而除了設計上追求簡單動心外,飛利浦電鬍刀背後當然也有小故事。

飛 利浦的電鬍刀長期與F1賽車車隊合作,進行贊助。在問到刮鬍刀與賽車到底有什麼關聯的時候,台灣飛利浦小家電產品事業部資深行銷經理徐筱蕙指出:「男人刮 鬍子的動作,其實就好像F1賽事中車手進入彎道的過程」。飛利浦追求電鬍刀完美設計,就與F1車隊努力研發車子是一樣的。唯有好的研發設計,才有好的結 果。

021

身為飛利浦小家電三巨頭之一的燈泡與燈具,當然也有許多故事。飛利浦的照明產品,策略的定位主要是在「節能」與「舒適」上。除了研發節能技術,並以節能救地球等故事行銷外,也針對各種情境去設計各種燈具。浴室、臥室、餐廳等等,都各自有各自的產品線。

除了燈與電鬍刀外,飛利浦的產品實在是琳瑯滿目。但飛利浦除了研發目前可商業化的產品外,也積極地研發一些概念技術。像是「Daylight」這款互動式的虛擬窗戶。站在窗戶前的人能與窗戶互動,讓窗戶產生不同的效果。

除了「Daylight」外,飛利浦還有像是空氣樹(AirTree)、客廳香料溫室(HerbArium)等等的概念產品,各位朋友可以在延伸閱讀內找到。

筆者認為,飛利浦還是要特別留意,會不會讓九零年代初期公司所遭遇到的困境再次的重演呢?因為目前來看,儘管部分產品開出紅盤,但是那在眾多產品中只是少數。飛利浦一定要時時注意,控制產品線,不要過度的龐大無用,才不會重蹈覆轍。

延伸閱讀:從笨重的大象變成速度力量兼備的戰象,談全球整合型企業飛利浦創意互動窗戶即將改變生活的5種酷玩意

=============================
2008.03.13 MBAticsDarks
=============================

Twitter + Multimedia =「Poodz」,結合多媒體的微型部落格!

0 意見
FireShot capture #42 - 'om

Twitter這類的網路服務,其數量到如今已可以說是數不清了。而筆者也曾今寫過「「Twitxr」,Twitter加上圖片,效果加倍。」這篇文章,來介紹Twitxr這個加上圖片的Twitter服務。而今天要介紹的這個「Poodz」,可就更是狠腳色了,絕對不僅只有加上圖片而已!

FireShot capture #44 - 'PTerababy

Poodz」簡而言之,就是一款將多媒體與Twitter結合起來的服務。也就是在Twitter原有的文字,拓展到能夠加入音樂、圖片、視訊。較為特別的就是,「Poodz」能夠讓使用者對文章進行評論

FireShot capture #45 - 'Poodz - Terababy _ my kid said_ hello, guys on poodz1
##ReadMore##

(回覆的樣式↑)

而畢竟是微型部落格,每篇文章的文字還是有個上限量,為兩百五十個字。大家還記得嗎?之前介紹的Twitxr能夠同時同步使用者在Twitter上的訊息,「Poodz」也是可以的!會自動的過濾掉在「Poodz」中其他人對文章的評論。

poodz5-2

再來一個比較特別的特色。就是「Poodz」中的視頻、音樂,都是允許使用者直接使用麥克風或者視訊錄影錄音的唷!當然還是同時支援從本地上傳視訊音樂檔的功能。

據已經使用一段時間的有人說,對中文的支援相當水準。筆者唯一確定的是「Poodz」是based在法國的。希望能夠儘早推出中文版本的介面。

=============================
2008.03.13 MBAticsDarks
=============================

2008 Mar 11 企業經營策略 方至民老師 (第四堂課)

0 意見
2008 Mar 11
企業經營策略 方至民老師 (第四堂課)

策略分析STRATEGY ANALYSIS

外部環境分析

制定經營策略的最基本假設就是:對未來的經營環境做一些假設(ASSUMPTIONS),根據這些假設,企業才能去擬定一連串的策略,安排資源,一些動作,投資等等。

所以簡單來說,策略分析最重要的一環就是針對環境去作分析。

而分析的好壞,也會高度影響一個企業的獲利甚至是生存。

##ReadMore##

EX: 鋼產業裡鋼廠的經營,大眾看起來似乎賺的不少,但事實上鋼的成本是一直 再漲的,所以對鋼廠來說上游的議價力也是越來越高的,下游能否吸收呢?

所以很多公司都必須對未來鋼價的變動去作預估。

以下是制定策略時需考慮的六項環境層面:

市場區隔(MARKET SEGMENTATION)

就是用一些變數把一個大的市場(GENERAL MARKET)做切割,選取一些變數對一些不同的產業是適合,使一個大的市場能夠將有高度相似性的切成不同幾塊,而實務上用哪些變數區分是不一定的,它對於市場的定位是很重要的。

需要做市場區隔的原因

市場的歧異性(DIVERSITY)→現在的趨勢是市場上差異性是非常大的

有限的資源(LIMITED RESOURSES)→MARKETINGCOST是很高的,欲做品牌也要有背後足夠的財務,所以在資源有限下必須要做切割,將力量花在最重要的交點上。

獨佔性優勢(MONOPOLISTIC ADVANTAGE)→在經過切割後,相對市場較小特質較明顯,或是當一個FIRST MOVER,可能可以取得一些獨佔性的優勢。

迅速清楚了解市場的變遷→同質性高市場小故可以更容易去掌握市場變動,以及清楚了解市場的特質。

有效分割市場的準則

清楚的市場疆界(MARKET BOUNDARY)→操作化的定義必須很清楚,而不是一個含糊籠統的劃分(銀髮族、單身貴族…)

可衡量性(MEASURABILITY)→界定完後要有辦法去預估、量化。

可接近性(ACCESSIBILITY)→訊息要能夠流通傳達到,服務商品也要能有通路到達。

可行性(FEASIBILITY)→在很多支出下,市場是否夠大能夠回收等

市場區隔變數

與顧客有關的特質

人口變數(DEMOGRAPHY)

生活型態與個性(LIFE STYLE AND PERSONALITY)

地理區域(GEOGRAPHY)→台灣雖小,仍然有南北差異

EX: STARBUCKS在高雄展店,不容易找到像台北有上班區如南京東路、忠孝東路等,只能往人多的地方像百貨公司等地方去擠。

與產品相關的特質

產品提供的利益→提供的利益必須要能FIT消費者的需求動機。

產品使用狀況→例如使用量、頻率,新的使用者與否

品牌忠誠度→經濟學家BAIN曾做過一個研究:在一個企業顧客的忠誠度可以增加5%,企業的獲利就會變兩倍。所以若是消費者忠誠度高,就像擁有及形成一個BUFFER,會允許有一段時間去改善,也是個很競爭優勢。

價格敏感度→價格的單位調整它會引起的整個需求的變化。

EX: SWATCH 以往在台灣基本款要$1300,他曾經調過一次但因為價格敏感度太高,只能馬上調回原價。

●產品生命週期(PRODUCT LIFE CYCLE)

是根據產品銷售量的成長率來劃分成四個階段:導入期、成長期、成熟期、衰退期。

EX: P&G曾說他們是沒有產品生命週期的,例如PANPER’S(紙尿片)TIDE(洗衣精)

同樣的,也不是每種產品都會順著條路走,很多產品也不會走完那條務。

還有,產品生命週期的概念,通常是事後才發生的,在發生之前都是不確定的。

EX: 葡式蛋塔(100)DIGITAL WATCH(1971)

它代表的是一個TREND,可能在成長期就垂直降落,也可能到了成熟期還可以

這個概念可以作為溝通之用,但是若是用來當作分析的基準,用來預估整個市場的成長率,還是有風險的。

而且在每個不同的階段,也需要勇不同的競爭優勢,需要的能耐也不同,能耐不同,是沒有連續性的。

EX: 在最早期導入電腦人際介面作業系統的是APPLE COMPUTER,但是真正讓作業系統度過CHASM進入成長期的是微軟的WINDOWS

EX: EMI是第一家發明電腦斷層掃描,但在證明在醫療上用途非常POWERFUL之後,GEJ&J進入了市場,EMI只能當機立斷把事業部切割賣出。

●市場成長驅動因素(DRIVING FACTORS)

雖不能替代,但可以補充產品生命週期的概念,即找出成長或是衰退的一些驅動因子,在不同的產業裡會有非常大的差異,

使用量和使用頻率STARBUCK在初期創辦人開第一個店面時(1986-7),跟人借了不少錢,因為在跟銀行貸款受到重重阻礙時,在當時銀行的認知是:從6080年代咖啡產業哩,喝咖啡的人從2/3降到1/3,在60年代一個人平均每天喝3杯咖啡,到了80年代平均只有1.6杯,所以整個市場是嚴重衰退的。

題外話:創投人的說法有三種F會投資→FAMILYFRIEND & FOOL

產品新用途ARM&HAMMER公司發現原本烤麵包的蘇打粉試及加的冰箱除臭劑,但這種機會大多是可遇不可求的。

未被重視的市場區隔→但是是存在的市場,例如AIRWAVE開發口香糖還有潔牙、提神的功能。

產品功能或技術上的成熟度

成本降低的可能性(經驗曲線)LCD TV四五年前價格一定要降到某個持度需求才會起來,預估是一吋3000,接下來就是看到價格一直在降,現在甚至不到1000…畢竟需求沒有上來,永遠無法達到規模經濟。

標準的一致性1981IBM進入個人電腦市場後,建立了一致的相容標準,造成市場非常大的成長。

替代性產品的/技術→替代品是五力裡很重要的一種威脅,由其是在一些面向例如替代品功能比較好、成本降下來等等。

目標顧客的消長→有時候很容易找出來,例如現在婦產科醫師已經越來越少了,因為大家都不生了,賣嬰兒相關產品也遇到打擊,接下來小學老師也….

需求趨勢→可能包括了社會、文化上的改變,例如現在食品比較強調健康,最近幾年一些新的趨勢也逐漸被重視例如普及率、也可以利用可差異化的空間來再創造需求,就像P&G的洗髮精(飛柔、潘婷、海倫仙度絲、采妍、沙宣),統一的雞精(四物、十全、冬蟲夏草、蜂膠、兒童的)

成長市場的風險

過度擁擠的競爭→由其是一些沒有進入障礙的,例如中國大陸的DVD PLAYER是一個高度成長的市場,但現在最低可以看到一有一台只要$88人民幣,只能看到整併中的企業,在加上很多國有企業,造成市場內很難賺到利潤。

成長不無預期→第一個VEDIO GAME(1973)導入都還沒有到成長期就結束了。

強勢競爭者的進入→例如外商廣告公司進入台灣,本土廣告業者大受威脅。當年美國咖啡市場只有雀巢和麥斯威爾,代P&G進入後只花兩三年就成為全美三大。

關鍵成功因素的變遷

資源的限制→一個企業要成長擴充,需要多少的投資和成本。就像是BCG矩陣裡,即使是SYAR仍需要COW的支持。

通路的限制→通路商把貨架空間讓出來,也是需要賺錢的,這對小品牌是很不利的;而通路本身的競爭也是很激烈的。

產業與五力分析

以產業組織學INDUSTRIAL ORGANIZATION (個體經濟學)為基礎衍生出來的。

描述產業市場裡的結構組成,它是IO的逆向操作(定位學派),強調合法的獨佔。用五力分析來描述在一整個產業裡,會跟你爭奪利潤:同業、潛在的同業、上下游、替代品。它基本上是無法量化的分析,但整個CONCEPT具有相當高的實用價值的工具,整個東西也是由實證出來的。

產業組織論的分析邏輯是:從一開始的基本經濟條件(供給面、需求面),影響市場產業結構(STRUCTURE),而結構會影響公司的行為(CONDUCT),公司的行為也必須要FIT結構,如果符合的話才會有好的績效(PERFORMANCE)

=============================
類型:課程
來源:企業經營策略 方至民老師
2008.03.11 MBAtics & 羊正鈺 整理
=============================
Related Posts with Thumbnails