2008年3月6日

2008 Mar 04 企業經營策略 方至民老師 (第三堂課)

2008 Mar 04
企業經營策略 方至民老師 (第三堂課)

策略概論

二十一世紀之策略新原則
(90年代前是較少見,但在現在是最來越重要的)

●遠見 與 創新INNOVATION

期望經營者管理階層去看到未來,不能夠只是在現在的結構、環境框架裡面看。
(無遠慮必有近憂)
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EX:

CANON

XEROX

相較於XEROX的產品

創立了「影印機」這個產業

很大的機器、精密的設備、快速的影印

60-70年代是獲利高成長快速的產業

它推出:小設備、技術水準低、影印慢

曾經有很多大公司想進入挑戰這個地位

相較於對市場觀點的不同

例如:KODAKIBM…都未曾成功過

XEROX是偏向集中式大規模的影印

當時它在全美市場佔有率將近90%

而推出分散式較獨立性的影印方式

控制了大部分的通路

也因為進入初期財力不夠雄厚

都是用租賃(leasing)的方式在做

都是以賣斷(設備小)的方式

自營的通路、維修

cash flow負擔較不大

市場被侵蝕

其他相關業務也外包出去

CANON後來也逐步進入大機器市場

採取低的MARGINS進入市場

也開始採取leasing…

但拓展速度快,搶佔一定的市占率


●主動PROACTION

創造、參與整個環境的改變,不只是適應、因應環境的變遷而已。

EX:國內的例子→小公司去改變整個產業的競爭模式
電視購物台(十年前),東森…在以前只有濫的產品才會在上面賣
像賣膏藥的,電視台也是很少人會轉去看…
但在前年這樣一個電視的channel已經有三四百億的營業額,
它的first mover advantage也維持了好長一段時間。

●定位POSITIONING

產業分析(五力)→找到企業在整個產業裡最好的定位
不只是效能提升,遲早會被競爭對手趕上,被中性化…

EX:美國MOTEL 6,住一晚只要6美元…
連鎖、便宜,就向西南航空一樣,服務就少了
例如沒電話、沒電視等等,降低營運成本結構
再藉由發展產生規模經濟→找到一個產業中最適合的定位

●核心競爭力CORE COMPETENCE

應該不只是定位,認為那是比較其次的東西,
重要的是自己能力、資源能夠sustain(SUSTAINABLE COMPETITIVE ADVANTAGE)。
不只是市場佔有率,
核心能力是企業在競爭時維持建構SCA的基礎。

EX:一家公司生產產品的良率提升5%,就等同於生產成本降低5%
但不見的會是SCA…
當競爭激烈時,生產效率都進步,只會造成價格都降了5%,
也只造成價格戰,大家多做了一場白功,
多投資了一筆錢,MARGIN一毛錢都沒增加…

一個核心競爭力(機會佔有率)的建構是需要相當長時間的持續的投資,當然前提是要投資正確,它是能夠讓公司持續獲利。就像是創造租金的概念,RBV就是利用李嘉圖的理論,去創造像RENT那樣,像可口可樂的品牌。

BUT , M.PORTER在1996年在HBR發表一篇文章「WHAT IS STRATEGY?」 ←點此下載
反駁RBV觀點支持的證據在,70-90年代初表現都十分傑出的日本企業,
但到1995年後,甚至到1997年的金融風暴後,發現日本企業的許多經營模式遭遇到很多問題,例如:投資方向上沒有取捨、企業經營沒有定位…
不代表當擁有很多資源時,做什麼事都OK了…

●資源創造、累積與槓桿

早期只是資源分配的功能,現在必須去創造資源、累積資源並且去LEVERAGE。

EX:SONYERICSSON為例
原本跟MOBILE無關的SONY,結合自己AUDIO和VEDIO的能力加上ERICSSON
MOBILE的能耐,整合起來就是SONYERICSSON手機現在給人的IMAGE,也建
力出大家看好POTENTAIL。

企業之長期目標

●策略企圖(STRATEGIC INTENT)→願景加意志。

●策略架構→眼界與資源承諾之雙梯理論(往後介紹)。

● 遠景說(VISION) VS. 機會說(OPPORTUNITY)

遠景說(VISION)

機會說(OPPORTUNITY)

追求一個長期組織發展的目標

不連續的時代,環境變動太大難以預測

是組織內部高度接受的

有點像摸著石子過河的概念

不會隨著環境改變而改變


EX: 台灣的7-ELEVEN
就是看好零售的遠景
連續虧損了7年
但在顧客也從當初的家庭主婦去調整因應環境改變

未來經營環境之挑戰

老師整理在將來整個經營環境裡,會影響策略比較多的一些因素,其中很多都不見得有利於台灣的一些企業。

●同質化與微利化的壓力

當在利基市場推出一個新產品,其他公司若無很好的因應之道,就直接做一樣的事情,造成競爭激烈的同質化,導致一種微利化及整個企業價值的降低。

●多元而挑剔的需求

整個市場需求基本上是走向一個比較DIVERSIFY的現象,跟上一個壓力是剛好顛倒的。在沒有辦法下只有同質化,但是顧客的需求卻是越來越分眾的挑戰。

所以必須要在顧慮到競爭者可能學習的情況下,又希望能追求規模經濟,這時候產品就必須要是一致的,提供的服務必須要是一致的,但是同時面對的又是多元挑剔的需求,這是兩個相反的力量。

●全球化競爭與集中化傾向

大概從2001-02年開始一直到現在,每一年全世界國際購併的金額是以35-40%的規模在成長,這個現象是以往從來沒有過的。由其是一些大公司併大公司,整個全球的資本和競爭是高度再集中的,對於規模相對較小的台灣是相當不利的。

●技術發展之競賽與困境

R&D的投入逐漸變為是一種固定成本的概念。當R&D的投入增加了,大家都希望能推出一些新的產品,因為FIRST MOVER畢竟是造成差異化很重要的來源,但是當大家都要當FIRST MOVER的時候,經常就會造成產品的生命週期下降。所以當產品研發的資金是提升的,產品的生命週期的時間是縮短的,可以回收的時間也是變短的,變成了一個困境…

●產業界線之模糊化

尤其是一些比較新的科技的部分更是如此…

EX: 新媒體→INTERNET、WIRELESS、MOBILE、
舊媒體→電視頻道、報章雜誌媒體、

●成本固定化

在大部分的經營之下,固定成本所佔的比重是越來越高的。假設為了使整個生產效能提升的(可能來自於投資,自動化提高),造成固定成本上升,競爭壓力相對就會變大。

● IT與網路發展

可以改變很多採購行為,一些B2B的E-MARKET PLACE也改變了很多企業內供應鏈的問題。

EX: 中國大陸一天短訊息可以發出將近16億,通話費很低,因為幾乎所有的固定成本都被分攤掉了(一通大概一毛錢人民幣)。

〈課本內容重點提點〉

策略的重要性

●有助於企業設定經營目標及排定執行次序

有利於釐清經營目標,以及排出PRIORITY,也可以讓公司員工能更清楚了解而不會無所適從。

●協助確認經營環境中的主要經營議題

在策略管理過程裡必須徹底去分析環境(SWOT),針對某一些特定的環境因素去做監控、管理、討論,有助於釐清一些重要的市場的競爭者甚至是大環境上的議題。

●有助於決定關鍵資源的分配

到底我們需要什麼樣的資源、應如何去取得、應該如何去分配這樣的資源。

●有助於協調及整合複雜的企業組織運作

本質上結構追隨策略,但事實上結構是最難改變的部分,有時候結構面臨到的問題本身就比策略還要嚴重。

●有助於確定各項價值活動價值鏈的設計以及執行方式

EX: 上一堂課講過的COSTCO和家樂福的採購方式的例子

影響策略判斷的一些因素
(收集、探討全美所有公司的高階團隊資料)

●以往經驗的投射

人是BOUNDED RATIONALITY的,無法廣泛的收集到所以做決策時必須得到的資訊,最後在做決策時多半還是依靠有限的資訊和自己的經驗,還有周遭所有人給他的一些意見,造成很多企業在做決策的時候有一個PATTERN,一直不斷的REPEAT做同樣PATTERN的決策,也使的很多企業在應該、必須要改變時卻無法改變,就像當年的IBM…

●長短期的取捨

跟公司治理的機制有很大的關聯,當公司評估績效的機制是偏向短期的,就會造成策略方向都是往SHORT TERM走,但有時候長期很有利的情況,卻因為短期的觀點而被捨棄掉。

●同質化的程度

更嚴重的現象,就像中山大學的畢業生喜歡用中山大學的,因為同一種語言,溝通方便,老闆是MBA也就會用了一票的MBA,好處是決策很快,但相對的決策越快也造成有很多死角,經常來講同質化的缺點比優點多。

●產業/企業文化

很容易影響經營團隊的判斷,由其是在該公司經理人越資深時,越容易融入在個產業的文化裡

EX : 早期與壽險業者開會,希望能找到一些市場區隔,但卻遭受壽險同業工會頑強的反擊,認為壽險產業根本不會有區隔,但看看今日的壽險業的策略,卻藉由市場區隔做出分常多的利基市場。

EX: 林榮三當初藉由自己搞建築產業的那一套策略,以自由時報進入報業,只花了兩年時間就達到全台灣閱報率第一名,原本市場獨占的兩家報業卻對它束手無策。

●決策者背景

決策者相同的BACKGROUND將造成一樣的決策結果。

EX: 從美國戰後一直到70年代,當時是美國的全盛時期,各個領域的企業在全球市場幾乎都是第一名,全世界TOP 100裡大概有70家是美國企業,那時的美國企業是快速成長的,企業快速擴充,大部分是藉由購併的方式,企業間都是利用財務上的操作,我們也發現在那時候公司的CEO絕大部分的背景是「財務」和「法律」的,因為’ 時公司最大的任務就是”買公司”。

到了80年代初期,整個華爾街才開始檢討公司治理,那時候最大的檢討就是:這些企業的經營者都不是為了股東的利益,這種購併方式只是為了持續膨脹,為了個人利益,整個公司的VALUE其實都是降低的,也是在那時候的一次談到公司治理。

●過度依賴分析工具

不能過度信賴分析工具,必須自己去做解讀,而不是完全去相信一個表格…

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類型:課程
來源:企業經營策略 方至民老師
2008.02.28 MBAtics & 羊正鈺 整理
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