2008年3月13日

2008 Mar 11 企業經營策略 方至民老師 (第四堂課)

2008 Mar 11
企業經營策略 方至民老師 (第四堂課)

策略分析STRATEGY ANALYSIS

外部環境分析

制定經營策略的最基本假設就是:對未來的經營環境做一些假設(ASSUMPTIONS),根據這些假設,企業才能去擬定一連串的策略,安排資源,一些動作,投資等等。

所以簡單來說,策略分析最重要的一環就是針對環境去作分析。

而分析的好壞,也會高度影響一個企業的獲利甚至是生存。

##ReadMore##

EX: 鋼產業裡鋼廠的經營,大眾看起來似乎賺的不少,但事實上鋼的成本是一直 再漲的,所以對鋼廠來說上游的議價力也是越來越高的,下游能否吸收呢?

所以很多公司都必須對未來鋼價的變動去作預估。

以下是制定策略時需考慮的六項環境層面:

市場區隔(MARKET SEGMENTATION)

就是用一些變數把一個大的市場(GENERAL MARKET)做切割,選取一些變數對一些不同的產業是適合,使一個大的市場能夠將有高度相似性的切成不同幾塊,而實務上用哪些變數區分是不一定的,它對於市場的定位是很重要的。

需要做市場區隔的原因

市場的歧異性(DIVERSITY)→現在的趨勢是市場上差異性是非常大的

有限的資源(LIMITED RESOURSES)→MARKETINGCOST是很高的,欲做品牌也要有背後足夠的財務,所以在資源有限下必須要做切割,將力量花在最重要的交點上。

獨佔性優勢(MONOPOLISTIC ADVANTAGE)→在經過切割後,相對市場較小特質較明顯,或是當一個FIRST MOVER,可能可以取得一些獨佔性的優勢。

迅速清楚了解市場的變遷→同質性高市場小故可以更容易去掌握市場變動,以及清楚了解市場的特質。

有效分割市場的準則

清楚的市場疆界(MARKET BOUNDARY)→操作化的定義必須很清楚,而不是一個含糊籠統的劃分(銀髮族、單身貴族…)

可衡量性(MEASURABILITY)→界定完後要有辦法去預估、量化。

可接近性(ACCESSIBILITY)→訊息要能夠流通傳達到,服務商品也要能有通路到達。

可行性(FEASIBILITY)→在很多支出下,市場是否夠大能夠回收等

市場區隔變數

與顧客有關的特質

人口變數(DEMOGRAPHY)

生活型態與個性(LIFE STYLE AND PERSONALITY)

地理區域(GEOGRAPHY)→台灣雖小,仍然有南北差異

EX: STARBUCKS在高雄展店,不容易找到像台北有上班區如南京東路、忠孝東路等,只能往人多的地方像百貨公司等地方去擠。

與產品相關的特質

產品提供的利益→提供的利益必須要能FIT消費者的需求動機。

產品使用狀況→例如使用量、頻率,新的使用者與否

品牌忠誠度→經濟學家BAIN曾做過一個研究:在一個企業顧客的忠誠度可以增加5%,企業的獲利就會變兩倍。所以若是消費者忠誠度高,就像擁有及形成一個BUFFER,會允許有一段時間去改善,也是個很競爭優勢。

價格敏感度→價格的單位調整它會引起的整個需求的變化。

EX: SWATCH 以往在台灣基本款要$1300,他曾經調過一次但因為價格敏感度太高,只能馬上調回原價。

●產品生命週期(PRODUCT LIFE CYCLE)

是根據產品銷售量的成長率來劃分成四個階段:導入期、成長期、成熟期、衰退期。

EX: P&G曾說他們是沒有產品生命週期的,例如PANPER’S(紙尿片)TIDE(洗衣精)

同樣的,也不是每種產品都會順著條路走,很多產品也不會走完那條務。

還有,產品生命週期的概念,通常是事後才發生的,在發生之前都是不確定的。

EX: 葡式蛋塔(100)DIGITAL WATCH(1971)

它代表的是一個TREND,可能在成長期就垂直降落,也可能到了成熟期還可以

這個概念可以作為溝通之用,但是若是用來當作分析的基準,用來預估整個市場的成長率,還是有風險的。

而且在每個不同的階段,也需要勇不同的競爭優勢,需要的能耐也不同,能耐不同,是沒有連續性的。

EX: 在最早期導入電腦人際介面作業系統的是APPLE COMPUTER,但是真正讓作業系統度過CHASM進入成長期的是微軟的WINDOWS

EX: EMI是第一家發明電腦斷層掃描,但在證明在醫療上用途非常POWERFUL之後,GEJ&J進入了市場,EMI只能當機立斷把事業部切割賣出。

●市場成長驅動因素(DRIVING FACTORS)

雖不能替代,但可以補充產品生命週期的概念,即找出成長或是衰退的一些驅動因子,在不同的產業裡會有非常大的差異,

使用量和使用頻率STARBUCK在初期創辦人開第一個店面時(1986-7),跟人借了不少錢,因為在跟銀行貸款受到重重阻礙時,在當時銀行的認知是:從6080年代咖啡產業哩,喝咖啡的人從2/3降到1/3,在60年代一個人平均每天喝3杯咖啡,到了80年代平均只有1.6杯,所以整個市場是嚴重衰退的。

題外話:創投人的說法有三種F會投資→FAMILYFRIEND & FOOL

產品新用途ARM&HAMMER公司發現原本烤麵包的蘇打粉試及加的冰箱除臭劑,但這種機會大多是可遇不可求的。

未被重視的市場區隔→但是是存在的市場,例如AIRWAVE開發口香糖還有潔牙、提神的功能。

產品功能或技術上的成熟度

成本降低的可能性(經驗曲線)LCD TV四五年前價格一定要降到某個持度需求才會起來,預估是一吋3000,接下來就是看到價格一直在降,現在甚至不到1000…畢竟需求沒有上來,永遠無法達到規模經濟。

標準的一致性1981IBM進入個人電腦市場後,建立了一致的相容標準,造成市場非常大的成長。

替代性產品的/技術→替代品是五力裡很重要的一種威脅,由其是在一些面向例如替代品功能比較好、成本降下來等等。

目標顧客的消長→有時候很容易找出來,例如現在婦產科醫師已經越來越少了,因為大家都不生了,賣嬰兒相關產品也遇到打擊,接下來小學老師也….

需求趨勢→可能包括了社會、文化上的改變,例如現在食品比較強調健康,最近幾年一些新的趨勢也逐漸被重視例如普及率、也可以利用可差異化的空間來再創造需求,就像P&G的洗髮精(飛柔、潘婷、海倫仙度絲、采妍、沙宣),統一的雞精(四物、十全、冬蟲夏草、蜂膠、兒童的)

成長市場的風險

過度擁擠的競爭→由其是一些沒有進入障礙的,例如中國大陸的DVD PLAYER是一個高度成長的市場,但現在最低可以看到一有一台只要$88人民幣,只能看到整併中的企業,在加上很多國有企業,造成市場內很難賺到利潤。

成長不無預期→第一個VEDIO GAME(1973)導入都還沒有到成長期就結束了。

強勢競爭者的進入→例如外商廣告公司進入台灣,本土廣告業者大受威脅。當年美國咖啡市場只有雀巢和麥斯威爾,代P&G進入後只花兩三年就成為全美三大。

關鍵成功因素的變遷

資源的限制→一個企業要成長擴充,需要多少的投資和成本。就像是BCG矩陣裡,即使是SYAR仍需要COW的支持。

通路的限制→通路商把貨架空間讓出來,也是需要賺錢的,這對小品牌是很不利的;而通路本身的競爭也是很激烈的。

產業與五力分析

以產業組織學INDUSTRIAL ORGANIZATION (個體經濟學)為基礎衍生出來的。

描述產業市場裡的結構組成,它是IO的逆向操作(定位學派),強調合法的獨佔。用五力分析來描述在一整個產業裡,會跟你爭奪利潤:同業、潛在的同業、上下游、替代品。它基本上是無法量化的分析,但整個CONCEPT具有相當高的實用價值的工具,整個東西也是由實證出來的。

產業組織論的分析邏輯是:從一開始的基本經濟條件(供給面、需求面),影響市場產業結構(STRUCTURE),而結構會影響公司的行為(CONDUCT),公司的行為也必須要FIT結構,如果符合的話才會有好的績效(PERFORMANCE)

=============================
類型:課程
來源:企業經營策略 方至民老師
2008.03.11 MBAtics & 羊正鈺 整理
=============================

沒有留言:

張貼留言

Related Posts with Thumbnails