2008年4月25日

企業成長的新動力 企業創投 之競爭優勢

探討的是一種協助企業再次成長的策略---創投 以及功用:
企業創投
第一篇介紹為什麼需要企業創投 什麼是企業
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第一篇 企業成長的新動力

成長的重要性
企業為了要達到永續經營的目的就得必須不斷地的成長,因為成長就好像是企業的氧氣一般,必須不斷地的呼吸空氣才能繼續生存,而無法持續成長的公司終將被市場所淘汰,消失在歷史的洪流裡。


下一波的成長
成長的手段和策略長久以來一直被學界和業界所探討著,企業總是不斷地強化核心業務和資源以達成長之目的,然而產業及產品的生命曲線總有下滑的一天,企業本身的資源也終有遇到瓶頸的一天,因此當企業邁向成熟後,終會開始尋求下一波成長的機會在哪。



何謂企業創投
而為了要探求下一波成長動力所採取類似創投公司的方式,我們稱做為企業創投
(Corporate Venturing or Corporate Venture Capital)。
用植物的長成做為形容的話,就好像是利用匍匐莖來長成另一顆小樹苗,有別於只單靠著母體支幹來壯大自己或者豐盛枝葉。比較白話的方式來形容就是企業透過本身的資金或者資源,投入在新興的事業體上,這個新事業可以是自身產業或者其他產業的新創公司,也可能是企業本身或者子公司研發出的新技術或新產品,但是必須自成一個事業體運作。依此定義來看,企業創投的標的不限於是否和企業現有的核心業務相關或非相關。以內外部來劃分的話,外部指的就是透過股權投資方式來投資來自於企業之外的新創公司,最有名的例子就是Intel Capital,其深怕電腦用的CPU發展有其一定的限制,因此開始積極的找尋其他的應用,像是網路、車用電子以及智慧家電等應用,策略性的投資在這些領域的新創公司。內部指的是企業積極鼓勵內部創新進而推動其內部創業的過程,這就很像是3M公司的方式,當內部員工研發出新的產品或者技術,甚至是想到新的營運模式點子後,為了不妨礙其創新的原創性以及獨立精神,因此協助其創立成為新創公司。


企業創投的目的
企業創投之所以有別於其他的成長策略乃在於其的多重優點,不僅可以協助企業成長,更可以達到以下的策略性目的:進入新市場、發展新產品、學習新技術、阻絕競爭者、炒熱市場、資源互補、探索新事業、提升創新能力、創造新技術的發掘平台、保留創業精神等不同的目的。這些策略性目的也成為企業創投和私人創投只重財務的最大差別。

進入新市場:同個品牌不易打入不同的差異化市場、同間公司不易打入不同國家不同地區的市場,為了能跨入到新的市場,企業必須開創新的品牌或者新的公司來開拓,其中策略同盟和併購是比較常見的方式,然而透過企業創投的方式來跨入新市場也是一個方式。

發展新產品:為了瞭解市場對於新產品的反應以及測試其功能,同時也為了避免開發的風險,或者想進入新興領域,企業可以利用創投的方式來接觸新創公司開發出來的新產品,同時學習其產品的發展技術和流程。

學習新技術:隨著技術的愈見精明與獨到,企業難以在有限的研發資源下包山包海,透過企業創投的方式,將可以把觸角伸入到許多的新創公司裡,從中學習其新技術的開發和原理。

阻絕競爭者:企業培育新創公司壯大,把市場整個吃下避免潛在競爭者的進入,或者投資可能的潛在進入者,瞭解並控制其的走向,未來極可能走入併購一途。

炒熱市場:正所謂一個銅板不會響,為了製造市場話題以及吸引消費者的注意,企業可以利用企業創投發展新的既合作又競爭的共同市場開拓者。

資源互補:又可以稱過生態型企業創投,企業為了擴充整個產業的上下游以求成本的壓低及供貨的穩定時,會鼓勵新創公司發展企業所需要的上下游產業,同時若當企業的產品必須有另一個互補品的協助才能共創市場,企業也會培植新創公司發展互補品市場。

探索新事業:未來的商業世界難以預料,市場的走向也難以捉摸,企業也沒有龐大的資源一一掌控可能的趨勢,同時也深怕專注於單一事業將可能空手而歸,因此多方投資不同的新事業,將可讓企業保有對未來有前景產業的敏銳度,同時也降低了開發的風險。

提升創新能力:類似創新型創投,以及內部創業的概念,鼓勵內部員工發展新技術以及獎勵新想法,同時將可能商業化的部份運用企業創投的方式協助其成立新公司,此一目的主要著眼於開發新的技術以及提升企業的創新能力。

創造新技術的發掘平台:有時候許多的創新無法在現有組織內形成,透過投資新創公司的方式,將可讓企業有管道研發出新的技術和產品,同時進一步的試驗市場反應甚至交易獲得這些技術專利的權利金。

保留創業精神:當組織運作一段時間後,將遇到習於過往成功模式而逐漸僵化的現象,透過企業創投注入創業精神是企業打破傳統巢臼的方式之一,並讓企業保持年輕的活力追求下一波的成長。

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企業創投
第二篇介紹的是其績效表現 優點 盲點
企業創投的競爭優勢(企業創投 VS 私人創投)

第二篇:

資金規模較大:相較於私人創投的投資規模,企業創投的資金往往比較多,尤其是私人創投經常必須找許多的同業共同投資,但是企業創投卻可以獨立支持著一個新創事業,對於必須在初期就需要龐大資金的新創事業來說,這是非常重要的。

提供許多的軟性資產資源:這裡的軟性資產包括像是智財權、專利、技術協助、管理才能提供、通路的分享、廠房產能的供應、品牌的外溢效果、企業的產業人脈等,許多都是私人創投所無法協助的。

投資期間較長:由於私人創投唯一的目的就是只有賺錢而已,因此不會講究太多的道德仁義,通常投資的時間不會超過五年,且設置了許多的停損點,只要當新創公司表現不佳時,馬上就會認賠退場,而當可以開始獲利時,也會馬上見好就收。相對而言,企業創投對於新創事業的成長和獲利就比較有耐心,投資的期間也長許多,對於無法在短期立即見效的新創公司非常有效。


企業創投的表現績效
長的策略相當多元,然而企業創投不僅可以為企業帶來成長以及注入活力,甚至可以協助企業達成許多的策略性目的,因此在成熟的企業裡被當做是一種成長策略的利器。企業創投在這幾十年來比較成功的例子有:Intel、Nokia、Johnson & Johnson、Lucent、 3M、Royal Dutch/Shell等等。
不過企業創投的成功與否似乎和整個市場的景氣有相當大的關係,企業創投的例子可以從70年代就開始有公司開始建立,像是Exxon石油公司,但是常常是以10年做為一個循環在輪替著,無法有效的一直成長,不過也不會隨著時代的變遷而退流行。這幾年來,尤其是從dot.com風暴以後,企業創投的表現績效更是慘不忍睹,令人擔心企業創投是否真的已經死了。國外資料顯示企業創投在這段期間的投資程度已經下降了75%,像是Diageo, Marks & Spencer and Ericsson的企業創投已經關閉,(在2000年9月時,還在積極從事投資新事業的企業創投,有三分之一在接下來的12個月裡停止投資,而在同一時間投資於新創公司的企業創投資金也下降了80%)。此外,根據許多的研究資料指出,企業創投的成功率並不高,在某些目的以及特質下其成功率甚至低到慘不忍睹的狀況,Andrew Campbell在企業創投之未來一文就統計出,佔近一半比例的混合型企業創投和新觸角型企業創投,居然無一成功。

既然企業創投是企業要成長很重要的關鍵策略,那麼其到底發生了什麼問題呢?好的策略不應該被景氣打敗,相反的是戰勝景氣為企業創造利益。


企業創投的盲點

過多的投資目的:企業創投能為企業帶來許多的策略性目的,然而過多的投資目的卻會將投資帶往錯誤的方向,尤其是不同的投資目的皆有其相對應的做法和營運模式,將不同的投資目的放在同一個投資標的上往往是不易成功的。

干涉過多的自主權:可以發展企業創投的公司通常是在市場已久的成熟型大企業,其內部已經形成許多的文化和做事態度,這些根深柢固的傳統並不適用於極需創業和創新精神的新創公司,因此企業過度的干涉新創公司的策略和管理方法,有時候常常會本末倒置。

不瞭解創投的生態:每個產業皆有其生態和生存法則,因此習慣於B2B或者B2C的大企業要跨入創投的領域是有其難度的,但是大企業往往自視甚高,
無法學習私人創投營運模式的優點所在,單憑著過往在市場上打滾的經驗來判斷和行事,不瞭解創投的生態將是令企業創投無法成功的因素之一,因此,國外學者就提出了企業創投必須師法私人創投的做法。

人才不足:承如上點,就因為企業不瞭解創投,更缺乏相關的人才,所以當新創公司需要
經理人時,企業通常指派內部的高階經理人上任,這樣的做法就好像是把開慣大船的舵手指派去泛舟一樣,不熟水性的結果就是不適者淘汰。這時發生的問題更是嚴重,當戰敗之將失去舞台時,而回到原本的熟悉的大船上,又發現其原有位置已經被頂替時,更是令雙方尷尬,也因此有高階管理人員不願冒新創公司成功的風險。

誘因機制不夠:私人創投通常會給予專案投資人一定的報酬,當新創公司確定可以獲利時,尤其這領域的風險是那麼的高時,相反的,企業不管是對於負責投資部門的員工或者被指派到新事業的經理人,通常不會給予額外的報酬,因為其必須考慮到內部公平的一致性,但是考慮到新事業的風險性時,適時的報酬
是必要的。

產業領域的選擇:這常常是trade-off的選擇,選擇和自身領域相關的產業,不僅達成互補的效應更可以協助其成長甚多,但處理的不好就會和原有企業爭奪資源甚至市場,而也因為是熟悉的產業,有時候也會干涉太多。而當選擇一塊新興的領域時,雖然可以達到下一波成長的使命以及學習之效,然而不熟悉的下場卻常常是使不上力,甚至被矇騙。

參考資料:
成長的賭局(Andrew Campbell & Robert Park) 天下出版
兩位數成長(Michael Treacy) 天下出版
企業成長煉金術(Mehrdad Baghai, Stephen Coley, David White)時報出版
Andrew Campbell, Julian Birkinshaw, Andy Morrison & Robert van Basten Batenburg
,“The Future of Corporate Venturing”
H. Chesbrough, “Designing Corporate Ventures in the Shadow of Private Venture
Capital,” California Management Review 42, no.3 (spring 2000)
H. Chesbrough, “Making Sense of Corporate Venture Capital,” Harvard Business
Review 80(March 2002):90-99


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2006 MBAtics&西灣學人 羅偉特
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1 則留言:

  1. 鉅亨網記者陳慧琳‧台北

    身為 3家創投公司負責人的聯電榮譽副董事宣明智今 (7)日出席亞洲創業投資期刊(AVCJ)舉辦的創投與私募基金投資論壇時表示,全球布局不是靠著去全球開公司,資金也不是高科技產業的核心競爭力,技術能力、創新力及經營團隊更在創投市場扮演重要角色,以聯電集團一路發展的聯家軍來說,都秉持此原則拓展。
    近年,宣明智為參與許多創投事業,目前擔任麥實、交大創投、思源創投董事長,參與創立超過20家上市公司。宣明智表示,1995年開始,原本以 IDM為主的聯電,轉型專注晶圓代工,因此將多媒體、消費性、電腦周邊、記憶體事業部門陸續獨立,成立聯發科、聯詠、聯陽與聯笙等晶片設計公司,另外還包括聯電技術支援單位衍生成智原、與國外技術團隊合作成立原相,以及由合泰晶片部門獨立的盛群,這一連串的創業投資,讓聯電版圖逐部壯大。
    的確,這些紀錄,讓「聯家軍」這塊黃金招牌,閃耀於台灣半導體業,宣明智就表示,2000年後,創業投資事業蓬勃,聯電擁有強大的人才,搭配技術能力、創業家、核心團隊與經營管理,即使不是靠出走海外併購,還是開創了聯電集團全新的業務模式。

    台灣近幾年,靠著高科技強勢發展,著實更讓台灣由西方跨國公司的低成本製造地,轉變為高價值人才資本集中地。

    除了科技產業,宣明智之前也投入線上卡拉OK服務的愛卡拉全球在線 (iKala)的投資事業,宣明智強調,會投資愛卡拉,主要還是回歸到上述提到的創新,他個人的投資範圍廣泛,看好愛卡拉不用下載就可直接唱歌,未來再整合手機、甚至 WiMAX開通後,可讓更多人在線上K歌,是很有價值的投資。

    宣明智也十分看好台灣未來的創投市場,他指出,包括節能減碳、生技醫療乃至任何具創新價值的產業,都值得市場留意;台灣電電公會理事長焦佑鈞也同聲看好創投市場,他則指出,軟性電子可望繼兩兆產業後,成為台灣的明日之星。

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