2008 Apl 17 服務業行銷 周逸衡老師（第八堂課）

2008 Apl 17
服務業行銷 周逸衡老師（第八堂課）

Chapter 7: Positioning Services in Competitive Markets

@形成競爭優勢的集中策略

企業應在目標顧客的選擇上有所取捨，以獨特的方式表現自己而有別於其他競爭者把自己從競爭者中區隔出來，成為消費者心中重要屬性的最佳提供者。而因為市場上的顧客太多、分布太廣，且需求、購買行為和消費模式也是那麼的多樣化，所以與其嘗試吸引所有的顧客，不如集中精神在企業可以提供服務的顧客身上。




@集中(focus)

指的是在一特定的區隔市場內提供一組相對有限的產品組合。

@區隔市場

一群具有共同特性、需求、購買行為或消費型態的購買者

集中包含了市場集中性(market focus)和服務集中性(service focus)兩構面，我們可以劃分為四種集中策略：

在行銷學中，Segment→Target→Position的步驟如下：

@市場區隔變數有下列幾項

地理性變數

人口統計變數

心理統計變數

行為性變數

Note:

有效的市場區隔必須具備可衡量性、可接近性、足量性、可行動性，每一個區隔內要有高度相似性，而各個區隔間能呈現其差異性。

@重要屬性：

乃顧客所重視的屬性，例如搭乘飛機時顧客會將安全性擺在第一位，而較常見的狀況是，在各家業者的安全性在消費者心中已沒有差異時，則即便安全性是重要屬性但就不會是最後決定消費者選擇的屬性。

@決定屬性：

可能是顧客比較不重視的附屬服務，但卻能與其他競爭者形成差異化，而能實際影響消費者抉擇的關鍵因素，因為通常消費者會以他所知覺到服務提供者的差異為基礎，在服務提供者之間作決定。

接下來討論到定位，發展定位策略不僅需要界定顧客所重視的屬性，也需要決定企業所欲提供的服務水準，這與消費者是否是價格敏感者息息相關，例如飯店業會分為一至五星級。

有效的定位策略，可藉由市場分析、公司內部分析以及競爭分析，找出一家公司的所面對的機會與威脅，下圖提供了研究與分析的步驟，以及相關研究變數，主要由下面四個構面組成：

1. 市場分析：確定整體的市場需求與趨勢。

2. 公司內部分析：確認公司本身所擁有的資源、限制、價值與管理目標。

3. 競爭者分析：了解競爭者的優劣勢資訊，以提供公司差異化的機會。

4. 定位說明書：整合上述三項分析結果，可得到定位說明書，告訴公司在市場中適當的定位。

Note:

針對定位說明書所提供的市場定位，執行相關的計畫與行動之前，管理者也需要考慮到是否有競爭者也即將採取相同的市場定位，或者是否有其他競爭者藉由重新定位而對新策略產生威脅。所以要了解現有與潛在競爭對手，對競爭者做內部的整體分析，並從對方的管理層面來加以考量，進一步對競爭者可能採取的行動有所了解。

定位的演進是非靜態的一個過程，隨著時間發展企業會藉由增加或刪減服務、區隔市場重新定位，使自己的服務範圍更集中、增加銷售或是吸引更多的新顧客。

@定位圖(Positioning map)

又稱為知覺地圖(Perceptual mapping)，描述消費者對各種商品選擇的圖解方法，當屬性超過兩個以上時，可以利用電腦模型來分析所有相關屬性。

使用定位圖以旅館業為例，分析Palace目前的市場定位與可能面臨的威脅，其研究的變數如下：

a.房間價格：根據舊有的商務旅館銷售人員會了解價格策略及折扣，而新成立的商務旅館價格是與每間房間的平均建造成本有關。

b.實體設備豪華水準：主觀的，經由管理團隊成員評鑑，得到一致性看法。

c.人員服務水準：每位員工服務的房間數，做為服務水準的尺度基準。低比率代表高服務水準。

d.地點：金融地區的股票交易大樓為參考指標。

c 描繪目前的市場定位：

描繪未來情況，加入新競爭者：

@策略視覺化

視覺覺醒(visual awakening)，利用圖像表現企業的策略輪廓與產品定位，以視覺化的呈現，強調出顧客和管理者看待企業時的差距。

@重定位(Repositioning)

修改原先企業所提供的服務屬性、特色，重新定義目標市場。可以透過廣告來改變消費者知覺，期望改善負面的品牌知覺，亦可從既有定位找到創新的面向。

傳統看法將焦點放在差異點(point of difference)，這些差異化讓顧客記得某個品牌，並因此與其他競爭者區隔開來。但若企業只專注在差異點，容易忽略其他重要課題，所以管理者應注意到競爭性定位的另外兩個層面：

(1)品牌建立在甚麼參考座標系(frame of reference)下運作

(2)展現出與競爭品牌所共同具備的產品特色，即等同點(points of parity)

EX：SUBWAY原先專注在和其他速食店的關鍵差異—「健康」，忽略身為速食業

參考座標系的必要條件(同等點) —「口味」。

品牌定位三問

(一)品牌第一問：是否建議了參考架構？

參考座標系(frame of reference)由同等點與差異點的不同組合構成，其在於和顧客溝通『用了某牌子就可以達到所期待的目標。』。

(二)品牌第二問：是否已經善用等同點？

依產品所處生命週期階段，思考用哪種方是符合參與競爭遊戲的最低需求。

(三)品牌第三問：差異點夠吸引人嗎？

成功的品牌定位，最基本的是要有強大、有力且獨特的聯結(association)，以下我們將運用三個面向來看差異化的觀點，這些聯結是以品牌固有屬性為基礎，思考『此產品真能做到所說的那樣嗎？』

@品牌定位的陷阱

一、在品牌定位尚未建立好下，急於建立品牌意識

二、促銷某些消費者並不在乎的品牌特質

三、大力投資在易被模仿的差異點

四、刻意回應競爭， 與所建立的定位漸行漸遠

五、輕忽品牌重定位的難度

品牌成熟面臨的挑戰為確保能跟得上時代，且隨顧客需求變化而轉移，以下提供兩種維持品牌定位的方式：

(一)步步逼近(laddering up)

消費者先獲得實質特性，再被激勵到更上一層抽像的推論結果。

例如某家手機廣告攻勢如下：




第一波


第二波


第三波

廣告呈現


手機服務為可靠的獨特產品功能


驗證可靠服務所代表的意義－消費者不用為了等電話被綁在辦公室


更普遍的意義－行動上更大的自由

(二)大構想(big idea)

由李奧貝納廣告公司(Leo Burnett)提出。此方法說明需長時間呈現、暗示一個對消費者很重的要的差異化利益點，且其脈絡要保持連貫，方便消費者容易將廣告與品牌名稱聯想在一起。

EX：綠巨人(Green Giant)廣告中，人們一看到山谷就知道綠巨人要出來了，

此脈絡確實被運用，且在各廣告中利用推陳出新的特性(真空包裝、新鮮冷

藏、浸在奶油醬)，暗示始終是『絕佳品質』的品牌利益點。
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類型：課程
來源：服務業行銷 周逸衡老師
2008.04.17 MBAtics＆柯丁輔整理
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與楊祖珺 在跨越時空的顫抖音符下相會

對於，當初進近二十出頭的我而言，如果唱歌不是為了能夠在那個大時代承擔些什麼具備了民族、國家、社會意義的功能，那麼，唱歌究竟是為了什麼？我的生命也就在這類僵化的國族思考中，走過了顛簸、愉悅、反思、卻又找不到充分的理由可供自己憑藉、以拿捏分寸的上半生。想不透成人世界的世故與洗鍊，大概是我至今最大的問題，即便年近五十，依然想不通也做不到！

這，是摘錄自楊祖珺錄音選集的一段話，
當中透露了歲月滄桑，也道盡了無限的惆悵。



楊祖珺

現為文化大學大傳系教授
曾為民歌手、政治、社會運動的旗手
以及媒體製作人、專欄作家、民進黨第一屆33位中央委員之一
著有 玫瑰盛開──楊祖珺十五年來時路 & 壓不扁的玫瑰

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2008年的4月14號，西子灣黃昏的海風還是一樣的溫柔，管院長廊的矗立也還是一樣的寧靜。還未踏進會場，耳邊就響起了楊祖珺老師清澈的歌聲，是如此的堅毅，如此的不顧一切。這次是由大大樹音樂圖像主辦，中山大學企業管理學系協辦的一個環島講座，座談中從楊祖珺老師的歌出發，從音樂文化、社會運動、傳播媒體等角度切入，與葉匡時主任一起關心社會，暢談音樂跨越整個時空的歷史背景。


兩人的對話就從七零年代「唱自己的歌」民歌運動開始，在那一個我們都還沒出生的年代，一場主要是在演唱熱門美國音樂的”民謠”演唱會裡，當時的僑生李雙澤拿著一罐可口可樂瓶，在台上大聲的質問「為什麼喝美國的飲料、唱美國的歌，為什麼我們不唱屬於自己的歌？」台下頓時噓聲四起，但是，一個當時的年輕人從沒機會聽過、也沒有思考過的問題，卻從此激起了不止息的漣漪，《美麗島》、《少年中國》就是在那樣的餘波盪漾的民歌運動中誕生的作品。但美麗島因為被認為有台獨傾向，少年中國被認為是統派的歌曲，在那個年代都被嚴厲查禁，而當年那群民歌運動的旗手們卻只是單純的想藉由歌聲，告訴人們一個又一個的故事，希望每個人都能重新檢視心中最純樸的渴望與期待。

「我習慣在街上唱歌，在這裡唱反而奇怪」多麼自然的一段回應，卻無聲的訴說著楊祖珺老師三十多年來充滿希望又困頓的過去，談起身處在那個年代，楊老師不只一次的強調自己是多麼的幸運，那是一個海峽兩岸瞬息萬變的時代、是台灣鄉土意識崛起的時點、是政治與社會運動風起雲湧的見證。就像座談開始前放的短片，一個1986年創立的影像記錄協會所拍攝在1986年11月1日楊祖珺老師於警備總部抗議傳單被搶，當時在圍場阿兵哥齊聲唱著不知為何的震天軍歌下，她一個人、一只大聲公、幾張手繪海報，大聲的說出人民的訴求，撕聲力竭的唱著屬於我們自己的歌，或許在座的我們未能生長在那個年代，卻還是不由自主的感到頭皮發麻，不是因為從未看過三十年前的抗爭場面，也不是因為從未經歷過當時的戒嚴肅清，更不是因為在那大街上軍與民的矛盾交錯，而是，因為內心翻騰但卻又不願低頭的一陣雞皮疙瘩，那樣刻劃出的歷史足跡是我們這一代所無法想像的，但卻應該去試著了解、試著體會的。

從原本一開始，只是想賺點生活費而愉快唱起民歌的楊老師，1979年新格錄製唱片送審全數回收銷毀，辭掉矯揉造作的電視節目”跳躍的音符”主持人一職，社會意識逐漸燃起，到「廣慈博愛院」的婦女職業訓練所與當時被關在裡面的一群雛妓小女孩相處，當時本著服務志工的心理參加的她，卻驀然的感到詫異與不解，生活還算飽足的我們其實在社會歷練上卻遠遠不如這些小女孩，他們經歷了被父母背棄、被捉、身體與心理日復一日的飽受摧殘，到頭來反而是被她們提了一把，著實好好上了一課，這樣輕描淡寫帶過的人生際會與理解，也讓我們開始思考，是不是應該更積極的踏出家門、學校甚至是到社會的另一端去參與去感受。

80年代出身的我們，很難去體會《美麗島》這一首歌從七零年代篳路藍縷的誕生，到八零年代被打壓，九零年代解禁，這中間經歷了多少風風雨雨，但我們至少可以藉由這一次座談澄清，它並不是屬於當時黨外的美麗島雜誌，而是早在三、四年前就被創作流傳至今，如今的"美麗島”一詞發展成為台灣社會政治符號，恐怕就算是當時創作的李雙澤與梁景峰老師也始料未及。對於我們這些後進的聆聽者來說，除了簡單的音符與精鍊的文字，輕輕的閉上眼睛聽著耳邊響起1977年因李雙澤告別式前一天楊老師與和胡德夫合錄的美麗島，我們還是能夠從中咀嚼出些許當時的語重心長。而事隔29年後的今天，楊老師用『和解』一詞來詮釋自己與過去的一切糾結，這次「關不住的歌聲」專輯裡收錄最早1977年至1994年錄製的”累了嗎”，從當年清亮的嗓音告別音樂圈，投身黨外運動，就開始和慷慨激揚的台灣政治社會運動畫上等號，走過了民主與專制、和當權者在街頭抗爭、婚姻的悲歡離合、民歌音樂和社會運動、民族自我覺醒以及學術分享教授，提起歌唱這件一生的志業，仍舊是自豪的堅持著「只要有一千一萬個人聽到這些歌聲，有一兩個是醒過來的就是代表著希望！」

楊老師在現場，還是搭著吉他唱了兩首歌曲，也許歌聲沒有當年一樣嘹亮清越，但是卻更能震動我們的心弦，雖然夾帶著無奈，但同時也透露出承諾與無悔。兩個多小時的深度座談，我們聽到的不只是民歌從無到有的歷史，而是一股堅持要「唱自己的歌」的意識，跨越時空傳達給我們的悸動；看到的不只是老師在大時代裡的披荊斬棘，而是一個把持著理想、始終如一的為台灣弱勢社會用音符陳訴的人民歌手。或許時空是無法重來了，但是我接觸的是一個真正認真在過生活的長輩，對於當下的顫抖音符更不敢有片刻遺忘，身為一位準MBA，商業並不該是全部，政治、社會與經濟一直是濃到化不開，可是環顧周遭，還有多少人願意關心社會？還有多少人捲起衣袖參與？認真活在當下，就從我們自己開始吧！

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類型：心得
2008.4.28 MBAtics ＆ 羊正鈺 撰寫
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Steve Jobs Stanford Commencement Speech 2005

'You've got to find what you love,' Jobs says
This is the text of the Commencement address by Steve Jobs, CEO of Apple Computer and of Pixar Animation Studios,
delivered on June 12, 2005.
以下是Apple與Pixar執行長Steve Jobs 在2005年6月12日對全體史丹佛大學畢業生的演講內容。



I am honored to be with you today at your commencement from one of the finest universities in the world. I never graduated from college. Truth be told, this is the closest I've ever gotten to a college graduation. Today I want to tell you three stories from my life. That's it. No big deal. Just three stories.
今天，很榮幸來到世界最好的學校之一，參加各位的畢業典禮。我大學從沒畢業，說實話，這是我離大學畢業最近的一刻。今天我只說三個故事，不談大道理，就三個故事。


The first story is about connecting the dots.

I dropped out of Reed College after the first 6 months, but then stayed around as a drop-in for another 18 months or so before I really quit. So why did I drop out?
第一個故事，是關於人生中的點點滴滴是怎麼串在一起的。

我在里德學院（Reed college）待了六個月就休學了，我休學了18個月，直到我真正離開學校。我為什麼休學？

It started before I was born. My biological mother was a young, unwed college graduate student, and she decided to put me up for adoption. She felt very strongly that I should be adopted by college graduates, so everything was all set for me to be adopted at birth by a lawyer and his wife. Except that when I popped out they decided at the last minute that they really wanted a girl. So my parents, who were on a waiting list, got a call in the middle of the night asking: "We have an unexpected baby boy; do you want him?" They said: "Of course." My biological mother later found out that my mother had never graduated from college and that my father had never graduated from high school. She refused to sign the final adoption papers. She only relented a few months later when my parents promised that I would someday go to college.
這得從我出生前講起。當時，我親生母親是個研究生，一位年輕的未婚媽媽，她決定讓別人收養我。她執意認為我應該被大學畢業的人收養，所以我出生時，她就做好一切準備，要讓一對律師夫婦收養我。但我出生之後，這對夫妻後來卻反悔了，因為他們想收養的是女孩。在等待收養的名單上有一對夫妻，也就是我的養父母，有一天半夜他們接到電話，有人問他們：「有一個人家不要的小男嬰剛出生，你們要認養嗎？」
他們回答「當然要」。後來，我親生母親發現，我的養母大學沒畢業，我的養父甚至連高中都沒讀完。她拒絕在最後的認養文件上簽字。直到幾個月後，我的養父母同意將來一定讓我上大學，她態度才軟化。

And 17 years later I did go to college. But I naively chose a college that was almost as expensive as Stanford, and all of my working-class parents' savings were being spent on my college tuition. After six months, I couldn't see the value in it. I had no idea what I wanted to do with my life and no idea how college was going to help me figure it out. And here I was spending all of the money my parents had saved their entire life. So I decided to drop out and trust that it would all work out OK. It was pretty scary at the time, but looking back it was one of the best decisions I ever made. The minute I dropped out I could stop taking the required classes that didn't interest me, and begin dropping in on the ones that looked interesting.
十七年後，我真的上大學了。但我當時很無知地選了一所學費幾乎跟史丹佛一樣貴的大學，我工人階級的父母為了我的學費，花光了所有積蓄。六個月後，我看不出唸大學有什麼價值。那時候，我不知道這輩子要幹什麼，也不知道念大學對我搞清楚要做什麼有任何幫助。而且，我在這裡花光了父母所有積蓄。所以我決定休學，而且相信船到橋頭自然直。那個決定當時看起來可怕，可是現在看起來，那卻是我這輩子做過最好的決定之一。
休學之後，我可以不必再上那些我沒興趣的必修課，我開始去上那些我有興趣的課。

It wasn't all romantic. I didn't have a dorm room, so I slept on the floor in friends' rooms, I returned coke bottles for the 5¢ deposits to buy food with, and I would walk the 7 miles across town every Sunday night to get one good meal a week at the Hare Krishna temple. I loved it. And much of what I stumbled into by following my curiosity and intuition turned out to be priceless later on. Let me give you one example:
這一點也不浪漫。我沒有宿舍，所以我睡在朋友家的地板上，靠回收可樂罐的的五先令退費買東西吃。每星期天晚上，我會走七哩路橫過市區去印度教的 Hare Krishna 神廟吃頓好吃的，我愛那些食物。我依循自己的好奇心跟直覺，我所涉獵參與的，後來證明都是無價珍寶。
舉例來說：

Reed College at that time offered perhaps the best calligraphy instruction in the country. Throughout the campus every poster, every label on every drawer, was beautifully hand calligraphed. Because I had dropped out and didn't have to take the normal classes, I decided to take a calligraphy class to learn how to do this. I learned about serif and san serif typefaces, about varying the amount of space between different letter combinations, about what makes great typography great. It was beautiful, historical, artistically subtle in a way that science can't capture, and I found it fascinating.
當時里德學院提供可能是全國最好的書法指導。校園內的每張海報上，每個抽屜的標籤，都是很美的手寫字。因為我休學，不必上正常的課程，所以我就跑去上書法課，學怎麼寫。我學了serif 與san serif 字體，學到在不同字母組合間變更字間距，學到活版印刷的偉大之處。書法很美、有歷史感與藝術感，是科學難以補捉的，我覺得很迷人。

None of this had even a hope of any practical application in my life. But ten years later, when we were designing the first Macintosh computer, it all came back to me. And we designed it all into the Mac. It was the first computer with beautiful typography. If I had never dropped in on that single course in college, the Mac would have never had multiple typefaces or proportionally spaced fonts. And since Windows just copied the Mac, its likely that no personal computer would have them. If I had never dropped out, I would have never dropped in on this calligraphy class, and personal computers might not have the wonderful typography that they do. Of course it was impossible to connect the dots looking forward when I was in college. But it was very, very clear looking backwards ten years later.
我沒預期，學這些東西在我生活中有什麼實際的用處。不過十年後，在我設計第一台麥金塔時，當時所學的東西全回來了。我把這些東西都設計進麥金塔裡，這是第一台能印出漂亮字體的電腦。如果我沒有修那門課，麥金塔可能就不會有多種字體，以及能變更間距的字體可以用。也因為Windows剛好抄襲了麥金塔，否則PC也不會有這些字體。要不是我當年休學，我就不會跑去上書法課，那麼世界上所有個人電腦可能印不出這麼漂亮的字體。當然，在大學的時候往前看，是沒辦法把這些點點滴滴串在一起的。但是十年後回顧，一切就變得非常清楚。

Again, you can't connect the dots looking forward; you can only connect them looking backwards. So you have to trust that the dots will somehow connect in your future. You have to trust in something — your gut, destiny, life, karma, whatever. This approach has never let me down, and it has made all the difference in my life.
我再說一次，你不能預先把這些點點滴滴串在一起；只有日後回顧時，你才會明白那些點點滴滴怎麼串在一起。所以你得相信，你所經歷的點點滴滴，將來多少會連結在一起。你得相信某個東西，膽識也好，命運也好，生命也好，業力也好，什麼都行。這種方法從來沒讓我失望，它也讓我的生命整個變得不同。

My second story is about love and loss.

I was lucky — I found what I loved to do early in life. Woz and I started Apple in my parents garage when I was 20. We worked hard, and in 10 years Apple had grown from just the two of us in a garage into a $2 billion company with over 4000 employees. We had just released our finest creation — the Macintosh — a year earlier, and I had just turned 30. And then I got fired. How can you get fired from a company you started? Well, as Apple grew we hired someone who I thought was very talented to run the company with me, and for the first year or so things went well. But then our visions of the future began to diverge and eventually we had a falling out. When we did, our Board of Directors sided with him. So at 30 I was out. And very publicly out. What had been the focus of my entire adult life was gone, and it was devastating.
我的第二個故事，是關於愛與失去。

我運氣很好，很年輕就發現自己愛做什麼事。我二十歲的時候，跟Steve Wozniak在我爸媽家的車庫裡，開始蘋果電腦的事業。我們拼命工作，蘋果電腦在十年間，從車庫裡的兩個人擴展成一家員工超過四千人、市價二十億美金的公司。在那之前一年，我們推出最完美的作品－麥金塔，我剛邁入三十歲，然後，我被開除。

I really didn't know what to do for a few months. I felt that I had let the previous generation of entrepreneurs down - that I had dropped the baton as it was being passed to me. I met with David Packard and Bob Noyce and tried to apologize for screwing up so badly. I was a very public failure, and I even thought about running away from the valley. But something slowly began to dawn on me — I still loved what I did. The turn of events at Apple had not changed that one bit. I had been rejected, but I was still in love. And so I decided to start over.
你怎麼能被你所創辦的公司開除呢？是這樣的，蘋果電腦成長後，我們找了一個在經營公司上很有才幹的人，頭一兩年，他也的確幹得不錯。可是我們對未來的願景不同，最後只好分道揚鑣。結果，董事會站在他那邊，在我30歲那年，把我開除，而且是公開掃地出門。曾經是我整個成年生活重心的東西消失了，我不知所措。
有幾個月，我不知道幹什麼好。我覺得我讓上一代的企業家失望－我把他們交給我的接力棒弄丟了。我見了創辦HP的David Packard跟創辦Intel的Bob Noyce，跟他們說我很抱歉，我把事情搞砸得這麼慘。那是一個非常明顯的失敗，我甚至想離開矽谷。
但漸漸的我發現，我還是喜歡我做過的事，在蘋果所經歷的轉折，絲毫沒有改變這一點。我被否定了，但我還是愛做那些事，所以我決定從頭來過。

I didn't see it then, but it turned out that getting fired from Apple was the best thing that could have ever happened to me. The heaviness of being successful was replaced by the lightness of being a beginner again, less sure about everything. It freed me to enter one of the most creative periods of my life.
我當時沒發現，但現在回想起來，被蘋果電腦開除，是我所經歷過最好的事情。成功的沉重被從頭來過的輕鬆所取代，每件事情不再是如此確定。因而，我得以無礙地進入這輩子最富創意的時光之一。

During the next five years, I started a company named NeXT, another company named Pixar, and fell in love with an amazing woman who would become my wife. Pixar went on to create the worlds first computer animated feature film, Toy Story, and is now the most successful animation studio in the world. In a remarkable turn of events, Apple bought NeXT, I returned to Apple, and the technology we developed at NeXT is at the heart of Apple's current renaissance. And Laurene and I have a wonderful family together.
接下來五年，我開了一家叫做 NeXT的公司，又開一家叫做Pixar的公司，並愛上一個奇妙的女人，也就是我現在的老婆。Pixar製作了世界第一部電腦動畫電影，玩具總動員，現在是世界上最成功的動畫製作公司。然後，經歷幾個戲劇性的轉折，蘋果電腦買下NeXT，我重回蘋果，我們在NeXT發展的技術成了蘋果電腦後來復興的核心。我也和我太太共組了美妙的家庭。

I'm pretty sure none of this would have happened if I hadn't been fired from Apple. It was awful tasting medicine, but I guess the patient needed it. Sometimes life hits you in the head with a brick. Don't lose faith. I'm convinced that the only thing that kept me going was that I loved what I did. You've got to find what you love. And that is as true for your work as it is for your lovers. Your work is going to fill a large part of your life, and the only way to be truly satisfied is to do what you believe is great work. And the only way to do great work is to love what you do. If you haven't found it yet, keep looking. Don't settle. As with all matters of the heart, you'll know when you find it. And, like any great relationship, it just gets better and better as the years roll on. So keep looking until you find it. Don't settle.
我很確定，如果當年蘋果電腦沒開除我，就不會發生這些事情。這帖藥很苦，但我猜病人就是需要這帖藥。有時候，生命就是會用磚塊砸你的頭。不要喪失信心。我深信支持我一路走過來唯一的原因是，我愛我所做的事。你得找出你所愛的，工作如此，愛情也是如此。你的工作將填滿你一大塊人生，要真正感到滿足唯一的方式，就是去做你認為是偉大的工作。
做偉大的工作唯一的的方法是，愛你所做的事。如果你還沒找到這些事，繼續找，別停頓。你一找到，你的心就會告訴你。就像各種美好的關係一樣，事情只會隨著時間愈來愈好。所以，在你找到之前，繼續找，不要停下來。

My third story is about death.

When I was 17, I read a quote that went something like: "If you live each day as if it was your last, someday you'll most certainly be right." It made an impression on me, and since then, for the past 33 years, I have looked in the mirror every morning and asked myself: "If today were the last day of my life, would I want to do what I am about to do today?" And whenever the answer has been "No" for too many days in a row, I know I need to change something.
我的第三個故事，關於死亡。

當我十七歲時，我讀到一則格言，好像是「如果你把每一天都當生命的最後一天，你就會輕鬆自在。」這對我影響深遠，在過去33年裡，我每天早上都會照鏡子，自問：「如果今天是生命的最後一天，我還想做原本打算要做的事嗎？」當我連續好擠天都得到的答案都是「不」，我就知道我要做些改變了。

Remembering that I'll be dead soon is the most important tool I've ever encountered to help me make the big choices in life. Because almost everything — all external expectations, all pride, all fear of embarrassment or failure - these things just fall away in the face of death, leaving only what is truly important. Remembering that you are going to die is the best way I know to avoid the trap of thinking you have something to lose. You are already naked. There is no reason not to follow your heart.
提醒自己快死了，是我面臨人生重大抉擇時，用來幫助自己判斷的最重要工具。因為幾乎所有的事－所有世俗的期待、所有名譽、所有對困窘或失敗的恐懼－在面對死亡時，這些東西都會消失，只有最重要的東西會留下來。
提醒自己快死了，是避免掉入「有什麼東西會失去」的陷阱的最好方法。生不帶來，死不帶去，沒什麼道理不跟隨你的心。

About a year ago I was diagnosed with cancer. I had a scan at 7:30 in the morning, and it clearly showed a tumor on my pancreas. I didn't even know what a pancreas was. The doctors told me this was almost certainly a type of cancer that is incurable, and that I should expect to live no longer than three to six months. My doctor advised me to go home and get my affairs in order, which is doctor's code for prepare to die. It means to try to tell your kids everything you thought you'd have the next 10 years to tell them in just a few months. It means to make sure everything is buttoned up so that it will be as easy as possible for your family. It means to say your goodbyes.
一年前，我被診斷出癌症。我早上七點半斷層掃描，在胰臟清楚出現一個腫瘤。我連胰臟是什麼都不知道。醫生告訴我，那幾乎可以確定是無法治癒的癌症，我大概活不超過三到六個月了。醫生建議我回家，把事情交代好，這是醫生對臨終病人的標準建議。那表示，你得把未來來十年裡想跟小孩講的話，在未來幾個月內講完。那代表你得把所有的事情都打理好，讓家人沒有後顧之憂。那代表你得說再見。

I lived with that diagnosis all day. Later that evening I had a biopsy, where they stuck an endoscope down my throat, through my stomach and into my intestines, put a needle into my pancreas and got a few cells from the tumor. I was sedated, but my wife, who was there, told me that when they viewed the cells under a microscope the doctors started crying because it turned out to be a very rare form of pancreatic cancer that is curable with surgery. I had the surgery and I'm fine now.
我整天想著那個診斷結果。那天晚上我做了一次切片，喉嚨插入一個內視鏡，從胃進腸子，插了根針進胰臟，取了一些腫瘤細胞出來。我打了鎮靜劑，不醒人事，但是我老婆在場。她後來跟我說，當醫生們用顯微鏡看過那些細胞後，都大叫起來，因為那是非常少見的一種胰臟癌，可以用手術治好。所以我接受手術，現在，我好了。

This was the closest I've been to facing death, and I hope its the closest I get for a few more decades. Having lived through it, I can now say this to you with a bit more certainty than when death was a useful but purely intellectual concept:
這是我最接近死亡的一次，我希望那也是未來幾十年最接近的一次。經歷過這件事，我可以比之前認為死亡不過是一個有用的抽象概念，更明確地告訴你們：

No one wants to die. Even people who want to go to heaven don't want to die to get there. And yet death is the destination we all share. No one has ever escaped it. And that is as it should be, because Death is very likely the single best invention of Life. It is Life's change agent. It clears out the old to make way for the new. Right now the new is you, but someday not too long from now, you will gradually become the old and be cleared away. Sorry to be so dramatic, but it is quite true.
沒有人想死，即使是想上天堂的那些人，也想活著上去。但是死亡是我們共同的目的地，沒有人躲得過。這是註定的，因為死亡簡直就是生命中最棒的發明，是轉換生命的媒介，它送走老人，把空間留給新人。現在你們是新人，但不久將來，你們也會變老，最後被送出舞台。抱歉說得這麼戲劇化，但是這是真的。

Your time is limited, so don't waste it living someone else's life. Don't be trapped by dogma — which is living with the results of other people's thinking. Don't let the noise of others' opinions drown out your own inner voice. And most important, have the courage to follow your heart and intuition. They somehow already know what you truly want to become. Everything else is secondary.
你們的時間有限，所以不要浪費時間活在別人的生活裡。不要被信條束縛，不要活在別人的思考裡。不要讓別人的意見淹沒你內在的聲音。最重要的，要有勇氣跟隨你的心、你的直覺，它們知道你真正想成為什麼人。其他事物，都是次要的。

When I was young, there was an amazing publication called The Whole Earth Catalog, which was one of the bibles of my generation. It was created by a fellow named Stewart Brand not far from here in Menlo Park, and he brought it to life with his poetic touch. This was in the late 1960's, before personal computers and desktop publishing, so it was all made with typewriters, scissors, and polaroid cameras. It was sort of like Google in paperback form, 35 years before Google came along: it was idealistic, and overflowing with neat tools and great notions.
我年輕的時候，有本神奇的雜誌叫做 Whole Earth Catalog，是我們這一代的聖經之一。那是一位住在離這不遠的Menlo Park的Stewart Brand發行的，他用他獨特的詩意呈現整本雜誌。那是1960年代末期，個人電腦跟桌上出版還沒出現，所有內容都是用打字機、剪刀跟拍立得相機做出來的。雜誌內容有點像印在紙上的Google，35年前出現的Google：理想化，充滿各種新奇工具與神奇的註記。

Stewart and his team put out several issues of The Whole Earth Catalog, and then when it had run its course, they put out a final issue. It was the mid-1970s, and I was your age. On the back cover of their final issue was a photograph of an early morning country road, the kind you might find yourself hitchhiking on if you were so adventurous. Beneath it were the words: "Stay Hungry. Stay Foolish." It was their farewell message as they signed off. Stay Hungry. Stay Foolish. And I have always wished that for myself. And now, as you graduate to begin anew, I wish that for you.
Stewart跟他的出版團隊出了好幾期Whole Earth Catalog，然後出了停刊號。當是1970年代中期，我差不多跟你們一樣大。在停刊號的封底，有張照片，是晨間的鄉間小路，就是你搭便車旅行時會碰上的鄉間小路，如果你夠喜歡冒險的話。在照片下有行小字寫著：求知若飢，虛心若愚。
那是他們親筆寫下的告別訊息，我總是以此自許。當你們畢業，展開新生活，我也以此期許你們。

Stay Hungry. Stay Foolish.
Thank you all very much.
求知若飢，虛心若愚。
非常謝謝大家。

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類型：演講整理
2008.4.27 MBAtics ＆ 羊正鈺整理
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影片及中文講稿
原文講稿

這場演講或許不少人看過，
我自己也是在之前就聽過了，
但是在不同心境下，
還是會有不同的體會，
分享給大家！

與Google副總李開復的近距離接觸 餐敘心得

李開復

現任Google全球副總裁兼大中華區總裁。曾任微軟全球副總裁，是Bill Gates七位高層智囊團一支，親手創辦了微軟中國研究院（之後更名為微軟亞洲研究院），也曾在蘋果電腦、視算科技（SGI）等公司擔任要職。

李博士1961年12月出生台灣。11歲赴美求學，1988年獲得卡內基梅隆大學電腦科學系博士學位，並留校任教。他開發了全球第一個『非特定人連續語音識別』系統。被美國<<商業週刊>>評選為年度最重要的科學發明之一。他所開發的『奧賽羅』人機對奕系統，擊敗了曾獲世界冠軍的國際象棋（西洋棋）大師。他目前仍為美國電器和電子工程師協會院士。

有許多作品 包括 做21世紀的人才


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這是最近以來最開心的事情之一

機會是這樣子，
李開復先生要來學校演講，早上演講前的空檔就開放了五個名額可以跟他一起吃早餐。
而這要篩選，所以中山MBA辦了這樣一個活動

═════════════★情寄李開復，與你吃早餐★═════════════

從Microsoft到Google，誰比李開復更貼近你的生活？
想揭開他隱藏在電腦之下的模樣嗎？
想瞭解這位台灣人是如何站上世界舞台成為Google全球副總裁嗎？
快快寫下你的創意，大膽send出你對李開復的想法吧！
給我三百字，將給你與世界級企業家近距離接觸的機會！

═════════════════════════════════════════════

身為GOOGLE愛用者的我，努力寫了三百字並且花了心思表現在Calendar上面，很幸運地被錄取了。以下是早餐時與李博士的對談與心得：

他很有禮貌，講話比我想像的慢，台灣出生，美國卡內基博班畢業，在多媒體領域是排名第一的大學。
畢業後去了第一家公司，做了一個3D瀏覽器，後來不符合消費者的需求，而部門賣掉了；去APPLE，作了QUICK TIME！
這邊的策略他花了很多時間說明，大意就是說：他們希望在APPLE的20％市佔率之上，利用一個上層的影音技術規格，擴展這個QUICKTIME技術讓MS的80％使用者也必須使用之下，而慢慢增加APPLE MKT SHARE。
（這個策略很像是劉常勇老師『科技創新管理』中第六章之『科技產業之架構競爭戰略』提到的。）

就當一切策略慢慢步上軌道時，INTERNET的大行其道讓一切計畫打亂了。

後來去了MS微軟中國研究院。最後，他無法滿足現狀，他想要到更能夠發揮他創意的公司，就是他自己用GOOGLE用找出了Larry Page's了 EMAIL ADDRESS，丟了C.V.自己進了GOOGLE！

他亦提到他GOOGLE策略是把一個計畫做好，再一次丟出來。而MS相反，因為已經有高市佔率，則先把東西丟出來再依消費者的需求再來做修改，亦是策略考量。

也提到他們現在的策略越來越像MS，因為他們越來越接近獨佔。（我事後去查了，當時大約57％ in U.S. 關於google新聞整理可以看這篇）

此外指出了MS的三大困境，包括了：

1 世界電腦計畫的困境
2 反托拉司法的困境
3 要1000一樣優秀的人under一樣的O.S.寫程式是很麻煩的事情。這是很有道理的，而且是一個很純粹的管理議題。

怎麼說呢？困境三的意思：

優秀的人很難管且不喜歡被管，但是因為是要做作業系統，所以必須要在同一套架構，如VISTA系統下都可以用。所以管理就變得很麻煩。在研發VISTA的6年，一定有更多更聰明的工程師想出更好的點子與語法，但是還是必須乖乖的寫VISTA，因為要在一起運作。
但是GOOGLE不同：CALANDER、快訊、EARTH、學術等等等，都算是滿分開且小的東西。一個TEAM，10幾個人就搞定，他們20％的時間可以作自己想要作的專題，這些人一樣聰明但是有新的想法就可以自己去作。

這些專題後來創造了比80％工作時間更多的利潤，我認為這也符合的Christensen在『創新者的解答The Innovator's Solution』中的破壞性創新的資源分配。

（中間也提到像是MS的文化與GOOG的不同；特別的是G-DRIVE等未來的趨勢，跟他們專案與TEAM的進行方式。）

這也就是GOOGLE優勢的地方，隨便東弄一塊、西一塊，買一家小公司起來。

此外，我還問了ADSENCE佔GOOGLE的收入比例，答案是3～4成，我便答：『比想像的高很多。』
不過李博士卻說『已經沒什麼在成長了。未來還是關鍵字在成長。』

大家真的想要知道更細內容、網路與策略的部分可以在私下問我，最後我想講的是我覺得他氣度真的很好。我想，擁有APPLE、微軟、GOOGLE副總裁資歷的人，全世界我不知道還有沒有其他人擁有，可是依然很有禮貌跟謙虛，而那種東西是假裝不來的。

最後，非常開心有機會與他吃飯，而且還是用中文！！

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類型：心得
2008.4.25 MBAtics＆侯彥行整理
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2008 Apr 16 跨國企業經營管理 葉匡時老師（第九堂課）

2008 Apr 16
跨國企業經營管理 葉匡時老師（第九堂課）

（根據葉老師上課講述筆記，並沒有經過葉老師審定確認，如有紀錄錯誤，由我個人負責。）

這禮拜是中山企管系校友回娘家活動，所以花了比較多時間在上面，加上下禮拜事情也很多=__=
筆記就比較晚開始打，內容就簡單一點，把重點提一下就好吧……
題外話……這次活動抽到一台iPod，真開心XD！

回到正題，這次的單元是"Managing multinationals"

首先要探討的主題是"The challenge of distance"
談到了怎樣是一個有效能的組織(an effective organization)，可以分成兩方面來探討：
最基本的是組織的存活，要能做到永續發展才有辦法談其他問題，
其次才是組織的績效，包括了財務、研發、創新等等。
而要成為一個有效能的跨國公司，組織會遇到以下的問題：
efficiency（效率，包括內部溝通的一些問題）
local responsiveness（地區回應，像是燦坤在中國這方面就是沒辦法做的很好）
transfer and innovation of knowledge（很多內隱知識在創造、移轉上都有相當的難度）

這邊老師說明了一下子公司跟分公司的差別：
子公司指的是subsidiary company，這些公司是獨立的法人，
是獨力經營的，只是可能在財務、股權上跟母公司有一定的關係，
像台灣的7-11就算是統一的子公司。
而分公司是一間公司的分枝(branch)，並不是獨立的公司，
是那種台中分公司、西子灣營業處的那種感覺……

接下來要提的是"control modes"
包括了financial, strategic, operational等等，
而這邊提到了公司的一些模式，包括了multinational, international, global等等
multinational很多就是用"subsidiary company"這樣的模式，
像是早期的Unilever，也像是邦聯（聯合起來的邦）的模式，
international則是"branch"居多，
P&G就是這樣的公司，類似聯邦（邦的聯合）的模式，
（邦聯可以聯想到美國的五十州，行政上有獨立的部份仍然是同一個國家，
聯邦可以聯想到英國、澳洲等大英國協，分別是不同的國家。）
global類型的公司則是相當的centralize，
像是Citi就是這樣的公司。

而在"Growth of local autonomy"談到了U-forms跟M-forms
U-forms就是功能式的組織，而M-forms則是兩次大戰間美國的跨國公司發展出來的模式，
比較接近事業部式的型態，
以Ford跟GM為例，Ford比較接近U-form，而GM就是M-form，
M-form的公司會發展多品牌，像Opel就是GM的一個subsidiary，
M-forms可以做到比較好的local responsibility。
（這邊提到了一些關於Clan culture的東西，
種族歧視跟文化差異的現象即使是在今日還是很明顯的，
以在美國來說，在地的白種人之間的文化、聊天的話題很明顯的都會跟其他有色人種不同，
因此移民們常常都會形成小群體。
甚至移民的第二代之間，即使在語言上跟白種人已經沒有什麼差異了，
但是文化上的間隔仍然常常存在……）

接下來談到組織形態的選擇，往往反應了企業的home country以及產業特性
像是食品業，就必須做到localize，像是Unilever
而消費電子產業，centralize就比較常出現，像是SONY，
而像是汽車產業，則會比較介於這兩者之間。

美國的企業常常是"international mode"，規模大、垂直整合強，
水平多樣化，更中央集權，著重正式化的溝通，
Coca-Cola、IBM是這樣的例子。
（Coca-Cola與其說是一間食品公司，不如說他是一間很強的行銷、通路公司！）
而歐洲的企業比較像"multinational mode"，比較接近"Clan"的概念，
重視個人的關係，較為分權，
Philips、Unilever就是這樣的例子，
1970年代之前，這些歐洲公司給了美國的分枝相當大的自主權，之後才比較集權一點。
而在日本方面，則是更加的集權，更強的Clan control
（這邊可以想想的是關於Clan control，
究竟是national culture或是corporate culture對企業影響更大？）

接下來談的是"matrix, heterarchies and convergence"
這邊大致提個幾點，首先談到了組織為甚麼要分工？
其實原因就是為了應付環境的需求！
然後有提到differentiated networks，提到ABB這間公司做例子，
ABB由瑞典的ASEA與瑞士的BBC Brown Boveri合併而成，
母公司會派所謂的「打擊部隊」去協助分公司運作，，而子公司有高度的自治權。
（這個打擊部隊跟鴻海的購併團隊可以做一個對比，鴻海也有一個類似這種的團隊，
當紅海購併了一間公司，這個團隊就會去輔助公司的經營。）
但其實這種讓子公司高度自治的運作方式不是那麼簡單的！

接下來談的是"the persistence of older forms of organization"
先談到了家族企業，其實家族企業是所有企業的源頭！
那要如何去界定一間公司算不算家族企業呢？
其實可以從執行、股權等面向來看，
如果一間公司執行決策、經營都是由特定的家族進行，那當然是家族企業，
而另一個狀況是，一間公司的經營是透過專業的經理人，
但這個家族擁有"significant share"，可以控制一些高階人事時，也可以算是一間家族企業……
然後舉了幾個家族企業的例子：
BMW(German)、Fiat(Italy)、Peugeot、Michelin(France)、Siemens、Heineken(Netherlands)
以及Sweden的Wallenerg family等等

家族企業的好處，在於他們股權集中，比較容易去做一些長期的決策，
許多股權相當分散的公司的經理人就會很容易的只顧著眼前的短期績效，
而從中產生了一些代理問題……
然而家族企業也會有一些問題，像是人才方面，
如果家族裡面的人介入經營，很有可能會讓一些重要的位置讓不適切的人擔任之類的……

接下來談到了"Creating and leveraging knowledge"

首先談到了In house R&D model，企業運用自身內部資源進行R＆D，
可以發展出內部的專利跟獨特知識，
之前的IBM在這方面就很強，一間公司的R＆D的投資額就幾乎是台灣所有企業R＆D總額，
當然也掌握了相當多的專利……
然而現在只靠In house R&D似乎是不太夠了，
所以有人提出了"Open innovation（開放式創新）"這樣的觀念……

而企業也從leverage labor轉換成leverage knowledge，
像是Unilever在印度的Lab、Microsoft跟Google在中國的研發中心等等，
不只是leverage國外的勞動力，更leverage國外的知識能力……
（這邊提到一個數據，關於國家在外國進行R＆D的比例，

荷蘭的比例佔了超過五成，因為他們擅於"utilize others' resource"，
利用其他國家的資源來做一些研發的動作，
但其實一個很主要的原因是因為他們國內的資源稀少而不得不這麼做……
相對了，美國在國外R＆D的比例就很低，但這絕對不表示美國不是R＆D的強國，
是因為美國本身擁有豐富的資源，也沒有太大的必要在外國進行R＆D了……）

而知識在母公司以及其子公司之間的移轉，也是一個negotiating process.

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類型：課程
來源：跨國企業經營管理 葉匡時老師
2008.04.16 MBAtics＆高國書整理
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2008 Apr 15 企業經營策略 方至民老師 (第八堂課)

2008 Apr 15 企業經營策略 方至民老師 (第八堂課)

這一周老師講到的是公司層級策略-多角化與垂直整合的部分

多角化(diversification)在策略領域可能是重要性最高的一個部分，
最主要談到的是「成長」，

我們一般談到成長策略都會提到，
Ansoff的成長矩陣：




市場滲透(marketing penetration)：在既有的市場去賣既有的產品，例如提高市占率或是提高使用頻率。
產品進入/擴張(marketing expansion)：在現有的市場裡面開發新的產品，可由寄有顧客身上獲得更多的利益。
市場進入(market expansion)：利用現有的產品線在新的市場上面追求成長，擴大既有產品的的銷售機會。
非相關多角化(diversification)：以新的產品(技術)來進入一個跟現在產品(資源)都不相關的市場，就像是奇美從塑化產業進入光電產業，就是一個unrelated diversification。

而之後，我們又把Ansoff Matrix擴大到三維成長矩陣：
加上的座標軸指的是垂直整合，也就是往供應鏈的上下游去跑，
若是從產品與市場來看，垂直整合指的大多是屬非相關多角化。
這個矩陣是早期我們用來解釋成長的策略以及成長的方向。

多角化的策略動機

→分散風險：
這是最常被談到的，一個公司多角化是為了”分散風險”，
不要把雞蛋放在同一個籃子裡，
當一個公司所在產業是飽和的，MARGINS也很難再拉起來了，
這樣的公司就很可能會為了分散風險而進入一個新的領域，
這一個新的領域代表的就是一個新的成長空間。
就像這一些年來，鋼鐵業的獲利是不錯的，
當然明、後年會如何也沒有人知道，
但是在2000-2002年鋼鐵業面臨非常不景氣的市場，
那個時候股價一度只有五毛錢，一張只有五百元…
當時的中鋼也考慮過轉型，
但他的多角化大多是處在比較被動的情況在才去做的，
他的轉投資也是因為承擔了很多的政策責任，降低政策風險，
他擁有高鐵的大股份，也有轉投資中泰、中貿、中運、中鋼保全、中銀投資…
大多跟它本業是相關的多角化，
而這些轉投資事業的營業額也占不到中鋼總營業額的10%，
所以分散風險的功能是比較低的，

一般來說站在財務或是策略的方向來看，
大家想到多角化，第一個想到的就是分散風險，
但是，到目前為止這個理由，
沒有一個策略學者做出來的結果是支持這一點的，
從結果來看，不管多角化的程度高或是低，
所有公司破產的機會是一樣多的。

所以分散風險之於多角化這個字眼，
在策略領域裡是有待證明的。

→增加企業價值：
這個是在策略裡是最主要的目的，
利用多角化來增加企業的價值，創造SYNERGY。
而所謂綜效在這裡被定義為，
企業同時經營不同的產品線或市場，他所獲得的一些利益，
而這些利益的BASE其實就是一種範疇經濟，
也就是說進入一個新領域能夠幫公司提生的價值，
比原本付出的成本提供更高的價值。
就像是P&G公司，
他原本早期大部分的產業都是屬於，個人與家庭的清潔、衛生用品的產品線，
接下來他逐漸進行多角化的動作，
在1970年代，進入了製藥業(OTC)、
更早之前也進入了食品業例如：咖啡(Folger)，
以進入製藥業為例，他跟原本P&G的產品線是非相關的，
但是跟市場卻是高度相關的，
他跟原產品的通路幾乎是一樣的，
這就對於P&G具有相當高的價值。
而另外Folger是全美是市占率第三大的咖啡，
當初P&G買下這個咖啡品牌時，
他是位於美國中西部一個非常小一個品牌，
P&G在短短兩三年把一家不大的區域性公司，
透過SYNERGY讓他成為全美第三大的咖啡品牌。
像這樣的方式，藉由多角化來增加企業的價值，
是很重要的策略因素，
當然成功力子很多，失敗例子也不少…

→擴大或調整營運範疇：
在這裡指的是，有些產業可能已經進入比較成熟的階段，
所以公司必須要擴大或是調整SCOPE。

而所謂Free cash flow指的是企業所擁有的一些還沒有確定purpose的資金，
也就有點像我們在講的組織裡的slack。
正常當我們擁有資金多會用在投資的部分，
但在對於本業的投資卻過不了公司內的投資報酬限制標的，
這時候這筆資金就變成了Free cash flow，
所以產生自由資金流的時候，是讓公司開始走向多角化非常重要的一個前提，
公司會開始嘗試去擴大或是調整營運範疇。

『BCG矩陣』



其中的兩軸裡，
「Relative Market share」指的高低是自己與產業內最大競爭者比較，
中間點是1(即我和最大競爭者市占率相同)，
若是超過1則只有一家公司即市占率最高的公司。
(在大部分情況下，不是狗就是問題兒童！)
「Market Growth Rate」→產業成長率的中點那一點是10%(絕對)或兩倍的GDP的growth rate(相對)。
所以在高的機會也是很少的。

嚴格來說應該針對不同產業做調整，分析起來是比較有意義的，
也因此，BCG矩陣都是用來分析很大規模的公司，
所以如果以台灣中小企業來分析，幾乎所有出來結果都是”狗”！
BCG最後都是用來做business portfolio。

“Cash Cows”的cash flow是往”Stars”還有”Question Marks”以及一些還未正式進入business裡但是具有潛力的。
而”Dogs”(不見得所有人都認為他是…)則需要把他處理掉。
以維持一個健康的最佳的business portfolio。

→追求創新，創造學習經驗
就是一直在尋求一些新的business領域，
就像是很多企業在公司內部都有所謂的”育成中心”(孵化器)incubators，
期望能夠投入一些新的business新的技術，讓公司能夠更進一步的創新，
也可能利用一些多角化的進入策略，
例如：成立新事業部、JV、等等到外面尋找新的機會，
利用多角化帶來更多的Innovation。

→追求財務效率
一般我們投資人透過各種機制去買賣股票，指的都是所謂的外部資本市場，
我們面臨到主要的限制，除了資金之外還有的是：
「資訊」，資訊不對稱是一定的，即使是像美國那樣有效率(資訊公開程度)的市場，都還是有很多資訊是有限制的(很多灰色地帶，經理人或是可以在合法下選擇性的揭露不讓投資人知道，以及許多關於公司未來發展，或是只讓外部的人看到好的部分。)
沒有辦法「涉入經營」，或許投資人看得出公司的問題、擁有很多股票即使成為董事，但還是無法涉入或掌握公司的經營權。

而內部資本市場(Internal capital market)，指的是相對投資人買賣股票，企業投資人是買賣”公司”，當他對一家公司逐漸掌控經營權時，就等同於買下一家公司，在不同的投資之間也形成所謂的Portfolio，但是在內部資本市場卻很少有前述所看到的問題，相對來說限制是小了很多，擁有更多的訊息，降低資訊不對稱，並進而擁有一家公司的經營權。

當我們在藉由內部資本市場形成我們的Portfolio時後，甚麼樣的公司最容易成為target？

通常是經營得特別好的(買下來可以增加企業value)、或是一家市值被低估的公司(市值是用股價來決定，而股價是受投資人對未來的預期、股利所影響，所以是受公司的績效來決定)即有些公司是績效performance很差但是但市公司總資產很高的。

像這樣Portfolio的報酬率理論上是遠高於外部資本市場的，早期這樣的操作方式在國外是很常見的，但是進入80-90年代後，這樣做的公司是越來越少的，因為買公司和買股票必進是不一樣的，這裡面也牽涉到經營的問題，指的公司績效越來越差，而當一家公司多角化只考慮到財務角度，多半是非關連性的多角化。在80-90年代華爾街在檢討公司治理時，這也是被提出來一個很重要的弊病，當公司經營只考慮財務時，導致公司沒有考慮到他的SYNERGY。

→經營者/高階主管的考量
當一家公司開始購併、成長、多角化的時候，
對經營者來說大部分的研究證明是會具有成就感、虛榮感，
以及經理人常常為了工作的安全性，
即希望利用多一點多角化來分散風險、降低他的career的風險，
但對於公司真正的擁有者投資人來說，是不希望公司藉由多角化來分散風險，
因為投資人投資不同公司就已經再分散風險了，
所以從1970到1980年代末期時，美國華爾街再討論公司治理時，也提出在經營公司時，經理人和投資人想法是背離。
或許適度的多角化會增加公司的價值，但依據華爾街的調查顯示，大部份的公司的多角化是過度(over diversification)的，這是公司治理的問題，也是經營者/高階主管的私人考量所造成的。

多角化的評估

多角化本身就是在談corporate層級的策略，從公司內不同的事業部去看他們的關連性，從關連性裡去找他們的SYNERGY， 所以在這裡我們要談的就是去評估配適考量的準則criteria。

第一個我們要考慮到的是投資可行性，也就是未來這個business的營收大小(cash inflow)、成本結構、內生報酬率的門檻…等等，但是這是屬於純成本效益分析的部分，另外我們還有許多重要的評估準則。

目前的多角化投資，是否符合公司的核心目的(core purpose) ，就像是Disney的「使人們快樂」、McKinsey的「協助領導廠商或政府部門，使其更成功」。

新舊事業在文化上是否可以融合，例如進如一個不錯的領域、或是找對了人，但是卻無法保證他一定會成功，就像是從傳統產業進入到高科技產業。這是我們再評估一個投資計畫的時候，從來都評估不到的東西就是「culture」，尤其是用購併的方式做多角化時，這問題是更形嚴重，研究顯示購併後有八成以上是因為組織整合而失敗，也就是做一些業務整合，就產生人的、制度上、文化上的整合。

AOL美國線上 & TW時代華納→這是一個失敗的例子，一個網路公司在加上一個內容公司在2000年二月合併，在當時事被看好可以產生非常大的SYNERGY，但是最後還是因為文化無法融合再一起，網路公司的人是不修邊幅的，時代華納是一群在紐約出生非常紳士的。

對原有事業發展所展生資源排擠現象，所以資源排擠的意義指的是，當在開始發展新的事業時，必須要去注入投入一些資源，但是若是過度的把資源移至新事業時，將造成原產業資源的缺乏。最經典的例子就是Daimler-Benz在80年代時，當時傳聞日本的兩家車廠將要進入高級車市場，當時的CEO希望在汽車的設計上引進一些全世界最新的概念，並且斷言電子與資訊的資訊在90年代會大量被使用在汽車上面，所以做了策略性的決定而引進一些”航太”及”電子”產業的技術，購併了德國兩家航太公司以及一家主打消費性電子和控制類產品線的電子公司，當時的Benz因為併了這些公司，Benz本身的營業額只剩下總營業額的40%，及公司的規模變成原來的2.5倍，但是Benz本身的獲利卻占了總獲利的90%，錢都拿去挹注那些併購回來績效差的公司，這當中除了文化的問題外，還有有形、無形資源的排擠，當時的Benz還一度失去了全球領導地位在銷售額輸給了BMW。

在取得資源及內部移轉至新事業有否執行上的困難，會面對許多問題，例如本位主義的產生…等，以學校為例：中山明明就有人管所和財管所，但是企管所還是另外另請人資的老師和財務的師資。所以這部分在多角化以取得或是外部資源時，是特別需要謹慎評估的。

學習效果，在整個多角化的過程中，因為進入了新的領域，讓企業從新的市場、新的business去學到一些新的knowledge，更能帶來一些創新。

多角化的進入策略

一般來說我們得到績效較高的是與本業高度相關的進入策略
「內部發展」→只得是從內部用自己的人員、技術、設備，進入新的領域。
「內部創業(Intrapreneur)」→就像企業在內部設立育成中心，以提供員工創業的機制。
「水平式購併」，也就是購併同業或是業務相關的企業。

而與本業部分相關領域的進入策略，指的是擁有一部分的資源，另外一部分沒有的資源是要從外部去取得的，例如利用「取得授權(license)」、「合資(Joint venture)」「非股權式(Non-equity)策略聯盟」、「綜效式購併」，其中非股權式的策略聯盟多為Contract/deal式的合作，就像是KLM荷蘭航空 & NW西北航空的合作，而綜效式購併指的是進入有點熟悉又不太熟悉的產業(非同業購併)，例如P&G進入製藥業、咖啡產業…等等即屬之。

另外與本業低度相關領域的進入策略中也有三種，「學習性購併(Educational M&A)」基本上的概念是想要從不熟悉的領域漸漸進入，增加熟識程度後再進行大手筆的投資，P&G就是這一方面的佼佼者。「創業投資」則是指專門以投資新公司為成立初期標的的投資公司(CVC)，藉由價值的投入去了解這個產業的做法，並且因為有持股，在有機會的時候是可以把他買下來的，這種方式在高科技公司中是最常見的。最後就是「對外招募新事業團隊」，因為進入的領域不熟悉，所以技術團隊和經營團隊都是很重要的，重要的是找的到”人”，就像是奇美當初進入面板業就是藉由這種方式。

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類型：課程
來源：企業經營策略 方至民 老師
2008.04.21 MBAtics ＆ 羊正鈺 整理
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諾華買下雀巢旗下愛爾康 雀巢欲購L'Oreal？（持續更新）

關於諾華大家可能不太清楚 諾華相當低調 不過他的確是世界第四大製藥廠
合併了三家瑞士藥廠而成(Ciba-Geigy and Sandoz Laboratories)

擁有 CIBA VISION（視康）、抗心血管疾病、抗癌的製藥公司
一年大概SALE 37 billion
RD約為15% of Sales大約是5.4billion美金 淨利約為19%

來台灣掛牌會讓大盤漲兩千點的公司(這樣講好像有點聳動...)


有110億美金 跟未來端者280億美金來併購 Alcon愛爾康也是很合理的事情...
（the world's biggest maker of eye-care products）
Norvartis認為併購Alcon是基於戰略互補性

未來就將與J＆J 的 ACUVUE 對打了吧


接下來的兩的公司就很顯眼了 NESTLE 與 L'Oreal

查一下 發現 NESTLE 已經擁有 L'Oreal大約28%的股權
所以才有這麼多謠言

L'Oreal 的 Market Value 約為 $80 billion 這就是一個相當大的數字了

NESTLE 與 L'Oreal有一定的股權協議 ：NESTLE 2009前不能改變L'Oreal的股份

我想這也就是為什麼 L'Oreal股價現在反應有限的原因



Nestle Chairman說：『 錢不是問題 .......... financing a purchase of L'Oreal would NOT be a ``big issue,'' and that the ''real issue'' was whether the cosmetics company would fit into its strategy.'' 』


M＆A似乎是一個策略或者整合與文化議題


財務上反正只要算出Free Cash Flow
(=NI- net interest after tax +/- change in deferred taxes + depreciation +/- change in net working -capital expenditures)
用WACC adj折現後

加上 Terminal value
（=FTFt(1+growth rate) / WACC adj - growth rate ）
就會出來 Target Value



策略議題可以參考 方至民老師的策略管理一書 第六章

整合與文化方面 可以看看 How GE capital Integrates Acquisition 這篇文章
（GE 甚至有 Integration Manager 一職 full-time來處理 integration的問題）




股價連結 愛爾康 諾華擁有$180的股價選擇權 Alcon目前已經漲翻天了

股價比較連結 NVS vs NESN.VX

股價比較連結 OR.PA vs NESN.VX


新聞

2008-4

L'Oreal Rises on Speculation Nestle May Plan Takeover (Update5)

By Thomas Mulier and Ladka Bauerova

''Nestle also can't change its stake in L'Oreal until 2009, according to the agreement.''

Nestle has two joint ventures with L'Oreal, Galderma and Inneov. Sales of Galderma, which makes treatments for skin conditions including acne and psoriasis, are growing more than 10 percent a year, Brabeck said in December. Inneov produces pills made from tomato extracts, green tea and raison seeds, which it says improve skin and hair.



諾華擬斥390億 購雀巢護眼品牌

雀巢則表示會利用今次出售Alcon股權而獲得的資金，去削減債務及在營養產品及健康護理市場尋求收購機會。


諾華出價110億美元收購愛爾康

諾華公司110億美元收購Alcon公司25%股份

諾華將以每股143.18美元買下愛爾康25％的股份，這筆總收購價約達110億美元的交易預計今年下半年完成。此外，根據雙方協議，諾華有權在2010年1月至2011年7月之間，以每股181美元的固定價格收購案愛爾康另外52％的股權，相當于280億美元。




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類型：新聞
來源：每個段落已附上
2008.4.15 MBAtics＆侯彥行整理
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企業成長的新動力 企業創投 之競爭優勢

探討的是一種協助企業再次成長的策略---創投 以及功用:
企業創投
第一篇介紹為什麼需要企業創投 什麼是企業
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第一篇 企業成長的新動力

成長的重要性
企業為了要達到永續經營的目的就得必須不斷地的成長，因為成長就好像是企業的氧氣一般，必須不斷地的呼吸空氣才能繼續生存，而無法持續成長的公司終將被市場所淘汰，消失在歷史的洪流裡。


下一波的成長
成長的手段和策略長久以來一直被學界和業界所探討著，企業總是不斷地強化核心業務和資源以達成長之目的，然而產業及產品的生命曲線總有下滑的一天，企業本身的資源也終有遇到瓶頸的一天，因此當企業邁向成熟後，終會開始尋求下一波成長的機會在哪。



何謂企業創投
而為了要探求下一波成長動力所採取類似創投公司的方式，我們稱做為企業創投
(Corporate Venturing or Corporate Venture Capital)。
用植物的長成做為形容的話，就好像是利用匍匐莖來長成另一顆小樹苗，有別於只單靠著母體支幹來壯大自己或者豐盛枝葉。比較白話的方式來形容就是企業透過本身的資金或者資源，投入在新興的事業體上，這個新事業可以是自身產業或者其他產業的新創公司，也可能是企業本身或者子公司研發出的新技術或新產品，但是必須自成一個事業體運作。依此定義來看，企業創投的標的不限於是否和企業現有的核心業務相關或非相關。以內外部來劃分的話，外部指的就是透過股權投資方式來投資來自於企業之外的新創公司，最有名的例子就是Intel Capital，其深怕電腦用的CPU發展有其一定的限制，因此開始積極的找尋其他的應用，像是網路、車用電子以及智慧家電等應用，策略性的投資在這些領域的新創公司。內部指的是企業積極鼓勵內部創新進而推動其內部創業的過程，這就很像是3M公司的方式，當內部員工研發出新的產品或者技術，甚至是想到新的營運模式點子後，為了不妨礙其創新的原創性以及獨立精神，因此協助其創立成為新創公司。


企業創投的目的
企業創投之所以有別於其他的成長策略乃在於其的多重優點，不僅可以協助企業成長，更可以達到以下的策略性目的：進入新市場、發展新產品、學習新技術、阻絕競爭者、炒熱市場、資源互補、探索新事業、提升創新能力、創造新技術的發掘平台、保留創業精神等不同的目的。這些策略性目的也成為企業創投和私人創投只重財務的最大差別。

進入新市場：同個品牌不易打入不同的差異化市場、同間公司不易打入不同國家不同地區的市場，為了能跨入到新的市場，企業必須開創新的品牌或者新的公司來開拓，其中策略同盟和併購是比較常見的方式，然而透過企業創投的方式來跨入新市場也是一個方式。

發展新產品：為了瞭解市場對於新產品的反應以及測試其功能，同時也為了避免開發的風險，或者想進入新興領域，企業可以利用創投的方式來接觸新創公司開發出來的新產品，同時學習其產品的發展技術和流程。

學習新技術：隨著技術的愈見精明與獨到，企業難以在有限的研發資源下包山包海，透過企業創投的方式，將可以把觸角伸入到許多的新創公司裡，從中學習其新技術的開發和原理。

阻絕競爭者：企業培育新創公司壯大，把市場整個吃下避免潛在競爭者的進入，或者投資可能的潛在進入者，瞭解並控制其的走向，未來極可能走入併購一途。

炒熱市場：正所謂一個銅板不會響，為了製造市場話題以及吸引消費者的注意，企業可以利用企業創投發展新的既合作又競爭的共同市場開拓者。

資源互補：又可以稱過生態型企業創投，企業為了擴充整個產業的上下游以求成本的壓低及供貨的穩定時，會鼓勵新創公司發展企業所需要的上下游產業，同時若當企業的產品必須有另一個互補品的協助才能共創市場，企業也會培植新創公司發展互補品市場。

探索新事業：未來的商業世界難以預料，市場的走向也難以捉摸，企業也沒有龐大的資源一一掌控可能的趨勢，同時也深怕專注於單一事業將可能空手而歸，因此多方投資不同的新事業，將可讓企業保有對未來有前景產業的敏銳度，同時也降低了開發的風險。

提升創新能力：類似創新型創投，以及內部創業的概念，鼓勵內部員工發展新技術以及獎勵新想法，同時將可能商業化的部份運用企業創投的方式協助其成立新公司，此一目的主要著眼於開發新的技術以及提升企業的創新能力。

創造新技術的發掘平台：有時候許多的創新無法在現有組織內形成，透過投資新創公司的方式，將可讓企業有管道研發出新的技術和產品，同時進一步的試驗市場反應甚至交易獲得這些技術專利的權利金。

保留創業精神：當組織運作一段時間後，將遇到習於過往成功模式而逐漸僵化的現象，透過企業創投注入創業精神是企業打破傳統巢臼的方式之一，並讓企業保持年輕的活力追求下一波的成長。

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企業創投
第二篇介紹的是其績效表現 優點 盲點
企業創投的競爭優勢（企業創投 VS 私人創投）

第二篇:

資金規模較大：相較於私人創投的投資規模，企業創投的資金往往比較多，尤其是私人創投經常必須找許多的同業共同投資，但是企業創投卻可以獨立支持著一個新創事業，對於必須在初期就需要龐大資金的新創事業來說，這是非常重要的。

提供許多的軟性資產資源：這裡的軟性資產包括像是智財權、專利、技術協助、管理才能提供、通路的分享、廠房產能的供應、品牌的外溢效果、企業的產業人脈等，許多都是私人創投所無法協助的。

投資期間較長：由於私人創投唯一的目的就是只有賺錢而已，因此不會講究太多的道德仁義，通常投資的時間不會超過五年，且設置了許多的停損點，只要當新創公司表現不佳時，馬上就會認賠退場，而當可以開始獲利時，也會馬上見好就收。相對而言，企業創投對於新創事業的成長和獲利就比較有耐心，投資的期間也長許多，對於無法在短期立即見效的新創公司非常有效。


企業創投的表現績效
長的策略相當多元，然而企業創投不僅可以為企業帶來成長以及注入活力，甚至可以協助企業達成許多的策略性目的，因此在成熟的企業裡被當做是一種成長策略的利器。企業創投在這幾十年來比較成功的例子有：Intel、Nokia、Johnson & Johnson、Lucent、 3M、Royal Dutch/Shell等等。
不過企業創投的成功與否似乎和整個市場的景氣有相當大的關係，企業創投的例子可以從70年代就開始有公司開始建立，像是Exxon石油公司，但是常常是以10年做為一個循環在輪替著，無法有效的一直成長，不過也不會隨著時代的變遷而退流行。這幾年來，尤其是從dot.com風暴以後，企業創投的表現績效更是慘不忍睹，令人擔心企業創投是否真的已經死了。國外資料顯示企業創投在這段期間的投資程度已經下降了75%，像是Diageo, Marks & Spencer and Ericsson的企業創投已經關閉，(在2000年9月時，還在積極從事投資新事業的企業創投，有三分之一在接下來的12個月裡停止投資，而在同一時間投資於新創公司的企業創投資金也下降了80%)。此外，根據許多的研究資料指出，企業創投的成功率並不高，在某些目的以及特質下其成功率甚至低到慘不忍睹的狀況，Andrew Campbell在企業創投之未來一文就統計出，佔近一半比例的混合型企業創投和新觸角型企業創投，居然無一成功。

既然企業創投是企業要成長很重要的關鍵策略，那麼其到底發生了什麼問題呢？好的策略不應該被景氣打敗，相反的是戰勝景氣為企業創造利益。


企業創投的盲點

過多的投資目的：企業創投能為企業帶來許多的策略性目的，然而過多的投資目的卻會將投資帶往錯誤的方向，尤其是不同的投資目的皆有其相對應的做法和營運模式，將不同的投資目的放在同一個投資標的上往往是不易成功的。

干涉過多的自主權：可以發展企業創投的公司通常是在市場已久的成熟型大企業，其內部已經形成許多的文化和做事態度，這些根深柢固的傳統並不適用於極需創業和創新精神的新創公司，因此企業過度的干涉新創公司的策略和管理方法，有時候常常會本末倒置。

不瞭解創投的生態：每個產業皆有其生態和生存法則，因此習慣於B2B或者B2C的大企業要跨入創投的領域是有其難度的，但是大企業往往自視甚高，
無法學習私人創投營運模式的優點所在，單憑著過往在市場上打滾的經驗來判斷和行事，不瞭解創投的生態將是令企業創投無法成功的因素之一，因此，國外學者就提出了企業創投必須師法私人創投的做法。

人才不足：承如上點，就因為企業不瞭解創投，更缺乏相關的人才，所以當新創公司需要
經理人時，企業通常指派內部的高階經理人上任，這樣的做法就好像是把開慣大船的舵手指派去泛舟一樣，不熟水性的結果就是不適者淘汰。這時發生的問題更是嚴重，當戰敗之將失去舞台時，而回到原本的熟悉的大船上，又發現其原有位置已經被頂替時，更是令雙方尷尬，也因此有高階管理人員不願冒新創公司成功的風險。

誘因機制不夠：私人創投通常會給予專案投資人一定的報酬，當新創公司確定可以獲利時，尤其這領域的風險是那麼的高時，相反的，企業不管是對於負責投資部門的員工或者被指派到新事業的經理人，通常不會給予額外的報酬，因為其必須考慮到內部公平的一致性，但是考慮到新事業的風險性時，適時的報酬
是必要的。

產業領域的選擇：這常常是trade-off的選擇，選擇和自身領域相關的產業，不僅達成互補的效應更可以協助其成長甚多，但處理的不好就會和原有企業爭奪資源甚至市場，而也因為是熟悉的產業，有時候也會干涉太多。而當選擇一塊新興的領域時，雖然可以達到下一波成長的使命以及學習之效，然而不熟悉的下場卻常常是使不上力，甚至被矇騙。

參考資料：
成長的賭局(Andrew Campbell & Robert Park) 天下出版
兩位數成長(Michael Treacy) 天下出版
企業成長煉金術(Mehrdad Baghai, Stephen Coley, David White)時報出版
Andrew Campbell, Julian Birkinshaw, Andy Morrison & Robert van Basten Batenburg
,“The Future of Corporate Venturing”
H. Chesbrough, “Designing Corporate Ventures in the Shadow of Private Venture
Capital,” California Management Review 42, no.3 (spring 2000)
H. Chesbrough, “Making Sense of Corporate Venture Capital,” Harvard Business
Review 80(March 2002):90-99


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2006 MBAtics＆西灣學人 羅偉特
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LED產業概況

這篇是我自己上網查的
大多都是一些網路上可以取得的產業分析報告
再整理成PPT

我們可以看到LED產業鍊分上中下遊
台灣的LED產業鍊算是滿完整的
（圖片可以點一下 就可以變大 再點右上角的放大鏡可以放更大）

LED產業全球總市值也將近70E

台灣廠總和也超過20E美金

上面可以看到台灣封裝＆晶粒的營收排序



接下來就是最近最熱的 白光LED！年成長率40％up

而且應用廣 從車用 到螢幕背光源 到手機背光源 不同的亮度來分



我們可以但到價格最近07～08開始 跌幅下降了！ 不再像過去這樣每季都大跌



下面是近年開始成熟的應用 也就是背光
背光成本會隨者顯示器OR電視 的尺寸增大 而佔的成本增加
32''可以佔到百分之32％ 而這32％之中有20％是CCFL燈管
CCFL燈管在未來將會被LED替代
為什麼呢？ 因為CCFL在閃滅的速度上比較慢 沒有辦法像LED的低電壓啟動、更快的閃滅
加上LED還有更寬廣的色域（>100% NTSC ，CCFL大約70％上下）

還有 就是更薄更薄的趨勢


上面我們可以看到七吋左右的價差已經非常小了 所以已經幾乎完全被LED替代





要能突破10％～15％這個關卡才會有跳躍性的成長

再來看到更強的亮度應用 也就是照明市場




目前尚未有實際產品 天價！Lexus LS600h L四月在台上市

現在散熱是LED最主要的問題



照明用當然是未來最大最大的餅



路燈的應用也開始擴張了


下圖的矩陣寫的很清楚 未來發展的狀況

一般照明當然是最大市場 可是散熱問題也最難解決
背光源的替代是可預見的
工商時報 2008.02.21　
友達2012年 NB面板全採LED

以佰鴻來說
我框起來的藍色框框的SMD（多用為背光用途）仍然是主要產量 400KK/900KK
LAMP仍少


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2008.03.03 MBAtics＆侯彥行
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HD DVD VS Blue-Ray DVD-2

2008-2
Wal-Mart to officially discontinue HD DVD sales by June
HD DVD camp issues sad little response to Netflix, Best Buy snubs
Toshiba gearing up to drop HD DVD?
Announcement of HD DVD's death expected in short order (duh)
DVD大戰 藍光贏了HD
藍光DVD勝出 建興電等成贏家
藍光DVD普及 再等五年

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我認為這邊最關鍵的點不在於技術
而是在於華納的倒戈
其實技術對消費者一點都不重要

消費者用Blue Ray OR HD 也沒有差別
重點是 用了Blue Ray 可不可以看最新的DVD？



TOSHIBA很願意正面與SONY對抗
然而 『內容提供』 廠商一倒戈
TOSHIBA就當機立斷放棄了



2008-2-19
BusinessWeek
R.I.P. , HD DVD
原文出處： http://www.businessweek.com/technology/content/feb2008/tc20080219_066596.htm

這篇文章的標題很有趣，將最近相當熱門的新世代 DVD 規格戰新聞做了深入探討，我們將這篇文章做了簡單摘要
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2008年2月19日，TOSHIBA 宣佈中止 HD DVD 相關事業後，正式宣告 Blu-ray（藍光）在這場下一個世代DVD的規格戰中獲得勝利。不過對於藍光陣營而言，如何驅使消費者採用，這個艱困的挑戰恐怕才正要開始。

2002年首次在日本亮相的 Blu-ray，由於可容納大量無壓縮資料，搭配所謂的FULL HD 1080P高解析度（高清）LCD TV或電漿電視，讓消費者在家中即可享受如同身處戲院般地高解析度影像與環繞音效。但自 Blu-ray 問世六年來，面對不斷進步的科技，挑戰接踵而來：

競爭者的挑戰：

1. Low end：具備up-convert功能（將較低解析度影像轉換成高解析度影像）的DVD播放機。

2.數位通路：網路下載的普及：使實體光碟的需求大幅下降。

3.APPLE、TIVO、衛星電視供應商：讓電視族們舒舒服服地躺在沙發上就可以直接下載影片來看，即使影片畫質不如 Blu-ray，仍足以讓 Blu-ray 的成長掀起波瀾。

潛在問題：

1.如同 WALMART 等各大零售業者停止販售 HD DVD 的原因般，倘若 Blu-ray 無法如同它承諾的會為日益滑落的 DVD 銷售量帶來復甦的話，接下來恐怕零售業者們將開始對 DVD 銷售砍殺。

2.這個規格接下來所要面對的挑戰相當特別也相當有趣，各大 Blu-ray player 製造商會發現，他們原本共同對抗東芝的 HD DVD 陣營，現在必須要開始互相殘殺，但卻又要共同為提高消費者冷淡的買氣而努力，包括許多最近才正要將他們家中老舊的錄影帶還有VCR設備升級的消費者。

對於前景看好的觀點：

1.剩下單一規格，對於零售商推銷 Blu-ray 將更加容易，同時 HDTV （高解析度電視） 和藍光包裹的組合也會讓製造商推廣上較為簡單，當電視與播放機的銷售量都能夠連帶成長時，就能加速價格下降，提高消費者進入 HD 規格的意願。

2.在電影方面，未來所有的好萊塢八大影業電影確定都會出現在 Blu-ray 上，派拉蒙、環球還有夢工廠預計今年春季就會加入。

Sony 的優勢：

背景：早期大約有一百萬的使用者由於無法進行軔體更新，無法升級到 PIP (子母畫面) 與或是缺乏乙太網路而無法進行網路互動，另外許多新推出的影片也沒有辦法在沒有更新軔體的機器上播放。

最大的贏家是 Sony ：在全世界共計六百萬台的 PS3裡，早已內建硬碟同時具備網路功能，在軔體更新與升級上相當容易，相較之下，同為 Blu-ray 陣營裡的 PIONEER、SHARP、PANASONIC，對於他們的只具備播放功能的 Blu-ray 播放機（standalone）而言，挑戰才正要開始。

延伸閱讀：Blu-ray 光碟
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類型：文章
來源：各段落已附上
2008.2.21 MBAtics ＆彥行＆chihos 整理
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掌握在中國做生意的「潛規則」

─不想吃悶虧，先懂毛澤東

兩岸在社會文化層面存在的巨大差異，常讓台商在中國訂合同、收款時，因不了解而掉入陷阱，想掌握和中國企業主、官方打交道的「潛規則」，首先你要懂毛澤東思想……。

一個週五傍晚，香港飛台中機場的最後一班飛機。
登機前夕，二○○七年磐石獎得主華凌光電董事長廖育斌起身才一轉頭，眼角餘光卻撇見一個人正埋頭讀著《中國崛起》。

「這不是我明天要報告的書嗎？」廖育斌心裡納悶，原來不期而遇的正是自己逢甲大學ＥＭＢＡ的同學，油壓緩衝器大廠西捷克科技董事長林坤淵。

逢甲大學經營管理學院教授高承恕的辦公室地上，一大疊厚厚的報告，全是下班當ＥＭＢＡ學生的老闆們的傑作，隨手一翻，裡頭赫然出現鄧小平的分析報告。高承恕第一次嘗試在傳統ＥＭＢＡ著重管理理論、企業個案分析的課程外，納入從政經文化的史觀，分析國家社會的結構、人民思想的形塑，卻意外受到老闆們重視。忙碌的老闆們陸續讀完《萬曆十五年》、《與天為敵》，甚至還有中共領導人鄧小平、毛澤東的理論。「報告一週交得比一週厚，」高承恕打趣地說。

三月份總統大選結束，政黨再次輪替，三通直航議題發酵，企業主正引領期盼新一波中國熱。

掌握「潛規則」

老闆們熬夜讀和企業策略看似無關的書，準備上課報告，其實是要「知己知彼，百戰百勝」。穿梭兩岸做生意的中小企業主，過去從企業策略了解對手，現在正從文化、政經歷史的脈絡，飢渴地從根，重新理解快速崛起的中國對手。

即便同文同種，很多企業主覺悟，自己沒真正了解交手的中國對手。

一位出身台中的地產私募基金合夥人，三月份總統選舉後一週，從上海趕回台中參加磐石會會長交接，台上新當選總統的馬英九正熱烈發表兩岸經貿白皮書。台下的他卻認為中國和台灣在社會文化層面存在很大的差異，造成摸不透的「潛規則」，自己和對手在訂合同、收款，常因不了解而吃悶虧。「和中國企業主、官方打交道，一定要了解『潛規則』，從思路了解他們話中涵意，才不會掉入陷阱，不能把在台灣的思維直接搬到中國，」他說。

譬如台灣業者常發現，對方常說話打迷糊仗，誤導自己，以便保有更多解釋反轉的模糊空間。也因此造成合作的外商、台商無法產生信任的伙伴關係。

一名台灣電子產業老闆指出，中國合作的供應商最常回答他，「這問題不大……。」「光這句話就有很多層次，」面對超過四十家的中國供應商，為了長期維持供料品質穩定度，他只好一天到晚與供應商上演諜對諜。

中國式的「潛規則」之所以形成，和生活背景有關，追根究柢就是深層的政治文化影響。

毛澤東仍影響企業家行為

《哈佛商業評論》裡頭指出，看起來現代化的中國企業，還遺留許多開放前的模式，譬如毛澤東思想，帶給有合作關係的外商、台商極大的挑戰。

「要進入中國市場，還是要了解毛澤東等政治人物的想法，才能裡解當地企業家的行為。」中山大學企管系教授葉匡時登在英文版《哈佛商業評論》的研究指出。

葉匡時和維吉尼亞州歐道明大學教授李少民在對中國企業執行長的訪談中發現，他們訪問十五位執行長，高達十四位坦承自己常從毛澤東思想中汲取企業管理觀念。

去世三十年的毛澤東，依舊被視為了解中國複雜當代歷史的鏡子。

英國《經濟學人》分析毛澤東的管理藝術，就指出他擅於操縱團體去對抗另一個團體。策動文化大革命，以鬥爭的手法，扭轉政治局勢，不惜摧毀信任，批鬥自己的朋友、同黨、親人。

鬥爭世代當家

高承恕分析，一九四九年中國歷經所謂解放後，一直到改革開放的八零、九零年代，在社會裡鬥爭是正當的，「這和歐美市場經濟講求競爭，是兩碼子事。」

受到文革洗禮，這群五十到六十歲，被中國自己稱為「老三屆」的鬥爭世代，經過批鬥、殘酷的社會磨練，韌性強，重利輕義，有更難纏的打不垮精神，也正是目前和台商交手的中國企業家、政府官員的中堅世代。

也因此，甚至被《哈佛商業評論》稱為比上一代更難對付的一代，譬如深諳毛澤東策略的中國娃哈哈集團創辦人宗慶後，之前引發和法國合資者達能公司的經營爭議，他忽視組織程序正義，私下策動娃哈哈員工批鬥法國管理團隊。

「了解背景，就可以裡姐為了賺錢什麼都可以的商業觀念，黑貓白貓，能賺錢的就是好貓。」在兩岸都設廠的東毓油壓機械公司董事長楊楨彬，從中國現代發展史的角度去看待，反而能掌握中國供應商老闆「信用淡薄」的起因，也更懂得保護自己。

不只和中國企業主合作的潛規則，跟中國地方政府打交道，也不能忽略「中國式特色」。
一名正在江蘇設廠的台商就有經驗，之前他準備買土地的國土證。原本以為約簽了，錢付了，時間一到就可以移交，結果拖了兩年，鎮長換人，又重標，再跑一遍政府各部門，讓他見識到中國政策變化快速，「你要有耐心、有方法，跟官員打交道，不是不能解決，都可以解決，這就是『有中國式特色』的過程。」經過幾次磨練，這名台商有了一層體會。

有中國特色的市場經濟

「在社會主義裡頭，官僚支配的的部分最大，管制最多，這就是台商要了解的『有中國特色』的社會主義市場經濟」高承恕說。這也是支撐共產黨執政合法性，不容撼動的神主牌，也說明為何中國在經濟條件日趨成熟時，立刻迅雷不及掩耳低推動勞動合同法，市場過熱，立刻強力貫徹宏觀調控。

中國必然逐漸建立現代管理的觀念、法治制度，也養出國際級的企業如聯想、華為、海爾，但與外商建立健康成熟的夥伴關係，還需要時間，累積彼此的互信基礎。

原文出自 天下雜誌394期

宏碁以90億元併購倚天 風險套利的實際例子！

宏碁砸90億元併購倚天 以1：1.07換發倚天股權 全案Q3完成

為什麼呢？似乎看重的是技術

...............倚天資訊近年來成功自行研發並大量銷售具有GPRS、Wi-Fi、Bluetooth、GPS及3.5G GSM功能的『Pocket PC Phones』，並在2006年推出自有品牌Glofiish的PocketPC Phone持續增加
其全球市占率。倚天資訊2007年營業額及稅後淨利年成長率各達56%、60%，每股淨利為
4.02元。.........

才上的收購與合併決策馬上就拿來現學現賣了

經過計算 55*1＝X*1.07 , X=52
倚天應該要從42.5漲到 52元

所以我們應該
*買進倚天1070張 42.5漲停掛買 所以成本為45.45 要花 45,4500,000(約四千五百萬)
*放空宏碁1000張 這約要 55,700,000 (約五千五百萬打個幾折)

之後 也就是Q3（宏碁說的歐 倚天也同意了）
再等半年

買進的倚天1070張（成本四千五百萬 ） 去還放空宏碁的1000張

馬上套利一千萬元 謝謝大家




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回到現實吧




我們沒有一億元的資金
而我們也買不到1070張的倚天 （明天應該會出現N萬張的委買）
買到的也可能是少少的張數 （賣出的人是少數）


不過我們可以藉此瞭解 風險套利的 好處！


不清楚的可以看再看一次小弟收購與合併決策這篇



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2008.03.03 MBAtics＆侯彥行
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不要瞎學習，要深學習

「如何學」（How to learn）已經成為歐美的教育顯學。
你的學習是有效的嗎？
你知道全球菁英們已經走到沙漠、救火場、荒島、老莊園，
開始一趟「深」學習之旅了嗎？

在內蒙古，跟著管理大師逛沙漠，學會未來的領導力。

在加拿大的荒涼小島裡當導演，演出內心的幻想，開始認識自己。

在法國巴黎近郊的中古莊園裡，用五天做出五十條項鍊的同時，學會創造力。

在倫敦的救火隊訓練場裡，見識真實的危機統御。

在李安導演畢業的紐約大學裡，踏上表演舞台，跟來自華爾街的同學們，一起學溝通力。

這些，不是幻想，而是正發生在全世界的新一波進修浪潮。
人們開始從傳統的教室走出來，拋開書本，展開他們的「深學習」。

這些深學習，並非特例。而且，早從國外知名企業，一路延燒到台灣。

去年十月，英國倫敦近郊的消防隊訓練場裡，煙霧、呼救聲與警報聲四起。豐銀行工商金融業務處經理蔡宜璿，跟其他專業經理人，穿著消防靴、鋼盔與防火衣，拉起水喉，正在救火。她必須趕快對同伴下出指令，即便不確定，也要下！因為延誤一秒，就會損失巨大。那一刻，不用一旁的導師總結，她已看懂危機統御的兩難。這是豐銀行培養人才的必備進修課程。

今年二月，台北。「我愛你、我愛你……」二十位台灣大哥大的中階主管，練習用各種聲調，反覆說出這三個字。「聽出來了嗎？人的聲音可以有七十多種變化，最常用的卻只有兩、三種，」「你是不是都是用差不多的語調，跟下屬溝通？其實你可以因人而異。」引進紐約大學表演藝術療法的講師說明了，為什麼LV、王品集團與知名車廠戴姆勒克萊斯勒（DaimlerChrysler AG）等數十家知名企業爭相學習的原因。

學習，正掙脫以往框架，有了全新的風貌。「那種感覺，就像是我第一次潛水，從海底往上看一樣，原來還有另一個世界。」這是趨勢科技董事長張明正，結束內蒙古沙漠進修之旅的告白。學學文創副董事長詹偉雄說，過去，大家以職業為目的，去進修如語言與管理等技能，遵循著「觀察社會主流，以職業技能為導向，大家一起在課堂抄標準答案」的學習邏輯。但新學習潮，將挑戰傳統知識的獲得方式。「如果，創新是從課堂中一起學習到的，那不是很矛盾嗎？」

這是一場學習革命　
聽講式上課out，體驗式學習in

傳統知識的獲得方式為何面臨挑戰？根據北京師範大學教授何克抗，在「多媒體教育應用及發展趨勢」一文引用一項知識保持永久性的研究所述，人類單從眼睛得到訊息，只能記憶一成的內容。用耳朵聽，可以記憶兩成。與人討論，可以達到七成。但是透過親身體驗，可以達到八成，這是重點。人們單從眼睛得到訊息，是傳統教學的方式——以老師為中心，你只能觀摩老師怎麼游泳，教得快，但是吸收效果低。體驗式學習（Experiential Learning）是以「你自己去游」做為學習重點，學習者變成主人。於是，創造、設計學習的新情境，是這波學習革命的重點。

政大創新與創造力研究中心諮詢委員會召集人吳靜吉教授描述，「最好暫時抽離習慣的環境，找出讓你感到興趣的事物去體驗。」「在差異的環境中，你會有些自我對話，而當新舊事物連結時，創意的火花就可能產生。」

這是一場異境旅程　
打破地域或領域，不拘身分迎向震撼

這將是一趟異境的旅程，不管是地域的異，如出國，或是領域上的不同。但共同的點都是，「他們都會像場震撼教育。」詹偉雄說。也因此，很多人，不分年齡與背景，早已勇敢展開旅程。

一位六十四歲的老爺爺，跑去澳洲布里斯本進修語言一個月，比所有人都認真，「只為了圓一場年輕的夢。」幫他辦手續的美加文教關係機構總經理叢蓓明說。

林蕙馨，勤業眾信會計師事務所前總裁魏永篤的妻子，一個孫子的奶奶，也是一位畫家。她面臨人生下半場，想幫自己重新找人生定位，堅決獨自飛到加拿大加布歐拉島（Gabriola island）上一個月，學習創造力。回來後的她，「現在比我還忙，」剛退休的魏永篤，形容著現在身兼珠寶設計師與畫家的妻子。

四年前，瀕臨中年危機的政大廣告系教授陳文玲，也不約而同的飛到只有五千人口的加布歐拉島上的海文（Haven）學院進修。第一次來到小島，「好失望，想離開。看來這麼的簡陋、原始，但我又想，這不是我所想要的嗎？」不適應，反而產生了自我問答。

在島上的「幻想日」，陳文玲實踐自己的幻想時，快樂得不得了。「我開一間色情舞店，準備了三首脫衣舞，讓同學跳前兩首，我負責跳壓軸。脫到只剩下一件泳衣，我還意猶未盡，要同學並排在地上，讓我在他們背上，翻來滾去。」「才發現，原來自己對身體情欲很陌生。我發現自己擅長創造一個鼓勵表現的環境，還發現自己渴望掌聲，但那必須來自我有熱情的領域。」

回憶那段自我察覺的過程時，陳文玲背後近兩公尺高的臨時看板上，陳列著創意課學生與雜誌封面的合成照。「我讓他們寫一篇新聞，採訪十年後的自己。」一篇篇封面故事的主角裡，有未來的瑜伽大師、教授或偶像明星。在進修之前，陳文玲曾為創意是否可以用「教」的，感到很困惑。進修之後，她更確定自己所愛的是什麼。她堅持下去，摸索出一條屬於自己、教創意的方式，「更放開來了。」

勇敢是有報酬的，每個旅程，各有迷人處。《商業周刊》大致依照學習內容，歸納為下列三種分類。第一，語言遊學；第二，專業、興趣；第三，管理大師與名校。遊學，是一般人最常選擇進入「異境」的入口。

這是一份繽紛「菜單」　
選國家、選主題，還有企業實習

當你踏上陌生國家的土地。從緊張，抗拒，自我問答為什麼喜歡這裡，為什麼不喜歡，到最後開始適應，無數的自我對話，火花已在發生。語言，只是你學習的一部分。

遊學能有多多元？

這是主題式遊學。八月的愛丁堡，穿著格子裙的風笛手與來自全歐洲的藝術家同時聚集，這，正展開一年一度的藝術節。上午你學完語言，下午，到十三世紀的古堡裡，學愛爾蘭的傳統舞蹈。傍晚，坐在咖啡店，打開更新的藝術節目錄，決定夜晚的看秀內容。拿不定主意，走到大街上，直接看哪個藝術家的吆喝招攬最有創意。預算有限？別擔心，一場表演才四、五英鎊（約合新台幣二百五十元到三百元）起跳，直到深夜，這個古城，仍燈火通明。

不愛英國？法國的亞維儂藝術節、德國慕尼黑啤酒節，任君選擇。

這是奢華版的遊學，白色郵輪的側身上印著「The Scholar Ship」（學者之船），船艙內木質裝潢的半露天式教室，坐著全球上百位學生。航行時，世界最老的英國語言學校老師會教英文；靠岸時，你則可上岸觀光。這套剛引進台灣的郵輪遊學課程，用十六週，環遊五大洲、三大洋，共十個國家，要價六十萬元。

還有到國外企業實習的新形態遊學，半天學語文，半天兼差賺錢。

專業與興趣的進修，也是另一種學習方向。你可以把創意當作一門進修課。每年暑假，法國巴黎三個小時車程外，一個地圖上根本也找不著的偏僻莊園「布瓦布榭」（Domaine de Boisbuchet）裡，就有令人驚艷的工作坊選擇。

在巴黎龐畢度中心號召下，全球最頂尖的設計師聚集成為若干工作坊的主人（老師）。年輕設計師趙印祥，選擇的是「為生活做設計」工作坊，為「吃」做設計。第一堂課，身為紐西蘭頂尖家具設計師的老師，不談設計技術，回到根本：要所有人想，人跟吃的連結性在哪裡？

大家在草原行走、湖裡划船、藍天白雲下盪鞦韆，思考找答案。一切都是很隨意。趙印祥在放鬆後，反而更靜下心，觀察其他人吃東西的樣子，所有餐具的模樣。慢慢的，他問自己，餐具，為什麼都是凹進去的，這個凹字形，是否代表著人類的欲望？人是否因為看不到「想要」與「需要」的差別，所以才把餐具越做越大，最後連地球都承載不了？結業時，趙印祥設計出一個凸起來的餐具，所有同學一起製作出方便放在凸形盤子上的食物用餐。

用餐完畢，他們跑到隔壁「創意椅子」工作坊的派對裡，看到一群人把自己的身體當椅子。另一旁「用五天創作五十條項鍊」的工作坊，同學則忙著躺在地上，跟他們設計出的一條二十七公尺長、可以繞倉庫一周的項鍊大合照。

多麼瘋狂的創意，多麼理性與深沉的自我對談。同時間，都在這個中古世紀的老莊園發生。

如果，你的時間有限，只想在兩天內，到國外痛快接受一流管理智慧的衝撞。那麼，就直接去上管理大師所開的課吧，從奇異集團（ＧＥ）前執行長傑克‧威爾許（Jack Welch）到彼得‧聖吉（Peter Senge）、暢銷書《執行力》作者賴瑞‧包熙迪（Larry Bossidy）與《創新者的兩難》作者克雷頓‧克里斯汀生（Clayton Christensen）都有開課。一至兩天的課程，是他們數十年智慧的精華。即便同樣教授所教，是你過去在教室中學過的管理知識，但進入大師私塾，學習方式都迥異於以往。

選擇了方向，踏出腳步。你也必須理解，這並非是趟一開始就順遂之旅。幾乎所有人進修回來都自白：會經歷從自我掙扎與探索，但最後的結論卻都是：更了解自己。

這是一個破格計畫　
讓五感全展開，回到了解自己的原點

「破格，」陳文玲用這兩個字定位那次小島之旅。破格，代表的是，理解框架，然後順著框架，把自己再延伸出去。「人最好更了解自己，再去學習，」「你不知道格在哪裡，怎麼破？」陳文玲說。

道路就在眼前。怎麼與自己連結？你只要閉起眼睛，跟自己對話，「我現在處於人生哪個階段？我是什麼個性？我想獲得什麼經驗？曾讓我眼睛一亮的，到底是什麼？」如果真的找不到喜歡的學習方向，「那就用刪去法來選，」吳靜吉說。

自我了解越深，與異境撞擊出來的火花，越美。

當年，大提琴家馬友友，若非順從本心去進修人類學，累出了文化底蘊，今日他的音樂，怎能這麼輕易的跨越國界？蘋果電腦（Apple）的創辦人賈伯斯（Steve Jobs），若非跟著內心所愛去學書法，十年後，怎能推出令蘋果一炮而紅的麥金塔電腦（Mac）？

「你得要相信現在經歷的一切，未來多少會連接在一塊。」賈伯斯事後回顧。「天下沒有白讀的書，」吳靜吉說。今年七月，IBM將展開全新的「學習帳戶」計畫，員工學習費用的五成，將由IBM贊助，即使是插花、學琴跟工作無關的技能都可，全由員工決定。

「人去旅行，去不同的地方學習，就是讓自己的感官全展開來，」陳文玲說，因為人一旦開始接觸到陌生情境，五官就會敏銳的去察覺周邊的變化，「學習就在這時候開始。」而異境學習，是體驗學習的最佳手段之一，「這是一個先緊後鬆的過程，」陳文玲說。人將從體驗起始，經歷與過去經驗不同的衝擊，然後反思、內省，與過去的經驗對照，最後，會深化為自己的知識。

把現在變成一個開始　
去參與，你將會深深理解！

「學習沒有專家，自己去體驗，才是最真實的。」彼得‧聖吉今年一月來台時這麼說。他要大家回想，自己是怎樣學會騎腳踏車的？或許你可以再進一步的去想，為什麼幼年時，學會怎樣騎腳踏車後，現在仍然熟稔，但是高中所學的物理與化學知識，很多卻都被拋在腦後。

「Tell me, and I will forget. Show me, and I may remember. Involve me, and I will understand.」（告訴我，未來我會忘記；給我看，或許我會記得；讓我參與，我將會深深理解。）首倡體驗學習的學者之一庫柏（David A. Kolb）說。

很多人已悄悄踏出第一步了。夜晚，文化大學位於台北建國南路的進修大樓，燈火通明。單一年，這裡就開出兩千門課程、四千班，比兩年前成長二五％，課程從「寵物心理學」到「喝茶學品味」都有。場景轉到台北內湖的學學文創大樓，現在所開的課程，有七成，是跨界學習。

現在，睜開眼睛，你的腦中是否剛閃過，來場進修也未嘗不可的念頭？如果是，恭喜你，你也剛剛踏上了，屬於你自己的破格旅程。

本篇文章摘自：商業周刊第 1060 期

一篇不錯的文章，
對於現在台灣教育的體制化，
不失為一個很好的棒喝，
學習，不應只是我們一直以為的那樣...

2008 Mar 27 服務業行銷 周逸衡老師（第七堂課）

服務業行銷 周逸衡老師 2008 Apr. 10

Chapter 6: Educating Customers and Promoting the Value Proposition

服務溝通的機會與挑戰：

因為服務與實體產品本質上的不同，必須強調服務可以為顧客帶來多少的價值，簡言之即是，有或沒有服務的提供，對於顧客會有多少的影響，例如在家裡自己用星巴克的咖啡豆泡咖啡，與在星巴克點一杯咖啡來喝，在這兩者之間，「服務」究竟讓「喝咖啡」這件事有了什麼樣的不同。所以服務業必須透過與消費者「溝通」來傳遞「服務」的重要性與差異性。##ReadMore##

1. 克服無形性

因為服務缺乏實體的概念，於是要嘗試將服務的無形性轉化成實體的表現，根據無形性而有的服務特性，各別作法如下：

(1)一般性

可以用過去的績效表現與客觀的文件供顧客參考，以及展現服務的表現過

程，這些都可以顯示我們與其他競爭的差異性。

(2)不可搜尋性

藉由獲取消費者的使用紀錄與推荐與外部的評鑑資料來克服。

(3)抽象性

將消費者可以從服務過程中獲得的利益呈現出來。

(4)難以理解性

可以利用較生動的方式表現服務流程，或是利用過去服務的個案來輔助說明。

2. 善用隱喻

有些企業會採用具體的隱喻來表達服務內容所提供的利益，可以是看板、電視

廣告等方式呈現，通常是以視覺上的手法來做，例如：FEDEX的電視廣告都在

隱喻「使命必達」的服務核心利益。

3. 協助顧客參與服務生產

企業有責任教育顧客與員工一樣熟悉服務流程，而生產力的提升往往與服務傳

遞流程的創新有關，我們要與顧客溝通讓顧客能夠在順利完成服務的流程，例

如：漢堡王自助式的服務方式，會用一些指示與說明去協助顧客完成服務流程。

4. 幫助顧客評估服務產品

顧客不太容易區別各服務提供者之間的差異，藉由與顧客溝通主動告訴顧客差

別的地方在哪裡，尤其是低接觸的服務，企業的技術往往隱藏在後場顧客看不

到的地方，像剛剛提到的FEDEX這種物流服務或是保險公司等等，所以要利用

一些手法與顧客溝通說我們所提供的服務有什麼特別好的地方。

5. 產品管理

由於服務無法儲存，所以必須平衡供需之間的差異，透過溝通可以讓顧客瞭解

我們的尖峰與離峰、淡旺季，進而減少尖峰的使用量與刺激離峰的使用量，為

達此目的可以搭配一些促銷的活動。

6. 提升服務人員的重要性

在高度接觸的服務裡，第一線人員在整個服務過程中扮演一個重要的角色，我

們可以利用一些廣告與手冊等方式告訴顧客，讓顧客瞭解服務人員的專業與重

要性

至於該如何建立溝通的目標呢？我們常用以下的項目(5W)來檢視行銷的溝通規劃：

．Who：誰是我們的聽眾？

→有三類：現有顧客、潛在顧客與員工，對員工的溝通也是行銷中重要的一環，

可以激勵員工並塑造員工的行為，屬於內部行銷。

．What：我們需要溝通什麼、達成什麼目標？

→可以依購前時期、服務接觸時期、購後時期

．How：我們應該如何進行溝通？

．Where：應該在何處進行溝通？

．When：溝通要在何時進行？

@行銷溝通工具：

1. 生產(與消費同時發生)過程傳達的訊息

．第一線人員的顧客服務→可以用服務人員穿著、言語表達與服務方式來傳達

．顧客訓練→教導顧客如果從服務中獲取最大的利益。

．服務場所→整體環境的設計與氣氛的營造

2. 行銷通路傳達的訊息

．個人銷售→服務人員扮演起顧問的角色去協助顧客作決策、持續地給予建議

．商業展覽→媒體會廣泛的報導，且可以吸引潛在顧客的上門

．廣告→建立知名度、說服消費者

．直效行銷→透過網路的使用，直接與消費者接觸

．促銷→加速購買決策、刺激消費

．公共關係→引起大眾對其正面的觀感

3. 組織以外的訊息

．口碑→現在客戶將使用心得與在服務中所得的利益傳播出去

．部落格→結合網路的口碑行銷，為新型態的線上口碑。

NOTE:

口碑這種看似客觀的訊息，企業可以利用巧妙的方式來操作，例如：在部落格寫下使用心得，即贈送贈品或抽獎等等的方式。

4. 企業識別設計的角色

→為了在消費者心中留下一些深刻的印象，所以在商標、服務人員等實體設備都會有一個主題式的設計。

5. 行銷溝通與網路的角色

．網路行銷為顧客互動性提供了一個有力的工具，網路互動的本質使得顧客渉入 服務的程度大幅增加

．有效的網路廣告

a.橫幅廣告 ex: Yahoo!

b.搜尋引擎廣告 ex: Google

@品牌架構說明：

各名詞的解釋如下

(1) Presented Brand(展現出來的品牌)：是指公司透過可以控制的管道(如廣告時段、服務據點設計、服務人員等)，所欲傳達的訊息和形象。

(2) External brand communication (組織外品牌溝通)：這部份是顧客接收到「非正式的訊息」，此部份特色為不受公司的控制，例如口碑的傳播。當顧客面對錯誤消費選擇的後果越嚴重，他就越需要公正無偏差(而且是以經驗為依據)的訊息。

(3) Customer experience with company (顧客過去經驗)：不論是展現品牌或是組織外品牌溝通，都只對從未接觸服務的消費者影響較大，對於有該品牌消費經驗的消費者來說，他們對自己的親身經驗非常重視。

(4) Brand awareness(品牌意識)：當顧客接收提示時，聯想到並辨認出該品牌能力

(5) Brand meaning(品牌知覺)：對該品牌的認知，就是對該品牌最主要的印象。

(6) Brand equity(品牌權益)：將品牌意識和品牌知覺兩者共同影響了品牌權益。品牌權益可說是客戶在認識與了解品牌後，對該品牌行銷活動的反應。

以下四點為成功塑造服務業品牌的方法：

1.Dare to be different:與眾不同

2.Determine your own fame:決定自己的聲譽

3.Make an emotional connection:建立情感連結

4.Internalize the brand:品牌內化

@創造awareness

「聲光效果愈好的廣告愈能留住印象」

．TV→較能感性、可呈現較複雜的概念

．radio→簡單、可單靠聲音傳達訊息的

．報紙→通常是黑白的，但是可以每天refresh

．雜誌→比報紙版面大、色彩豐富

．人員→最可感性的作法

．看板→是提醒性的廣告、簡單為主

NOTE:

1.在選擇哪一項廣告的方法之前，要先確認溝通目標。

2.報紙與雜誌的「閱讀、購買量比」差很多

3.廣告通常很難直接刺激購買，通常要搭配「SP」(Sales Promotion)，SP可以很直接的、有效地的帶來銷售。

@創造情感

．先製造awareness → 再創造情感 → 然後有行為產生

尤其是耐久性財貨、貴的東西會依循以上的process

．情感運作三元素(3B)：beauty、baby、beast

當購買決策很重要、各個不同家很清楚時：認知→情感→行為

(先知道有哪些購買選擇、選擇出想要的、產生購買行為)

當購買決策不重要、各個不同家很清楚時：認知→行為→情感

(知道有哪些購買選擇、隨便選一家、如果喜歡再有情感)

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類型：課程
來源：服務業行銷 周逸衡老師
2008.04.17 MBAtics＆柯丁輔整理
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Create a world for picture，線上製作美美的照片簡報－「Scrapblog」

##ReadMore##

出門遊玩，或者參與什麼活動，拍了一堆好照片，回來想要與身邊的朋友們分享。可是，每當要把這些照片燒成光碟時，又只能用燒錄軟體內建的醜醜面板。有時，照片的量也不是很多，只是想好好找一個讓照片能夠好好呈現又能保存的方式？

今天筆者要介紹的「Scrapblog」，絕對可以滿足各位朋友們這樣的需求！話不多說，先給各位朋友們看看，用「Scrapblog」製作出來的照片到底是什麼樣子！

　　　　

「Scrapblog」是免費且不需註冊的！各位朋友們只要在網站首頁中按下「Get Started」，就能夠開是製作您們的自己的照片簡報唷！註冊帳號的好處是，能夠使用「Scrapblog」本身的社群功能。

那就讓筆者來製作一次照片簡報吧！按下「Get Started」後，會跳出製作業面視窗，然後，讓我們一步一步慢慢看吧。首先，網站會先詢問使用者們，要選擇一個完全空白的頁面，還是使用網站預設的許多好看的面板。

筆者選擇了使用網站預設的面板，之後就會跳到下一個頁面讓使用者們選擇要使用的面板嚕。種類很多，面板下方還會Show出已經有多少人使用過這個面板了。

編輯頁面有許多功能，有些讓各位朋友們自行去發掘體會。這邊要提一下的是，圖片上傳功能。按一下編輯頁面左邊的「Get Photos」，就會跳出新增圖片的頁面。比較特別的是，使用者除了可以從自家電腦裡面把圖片上傳上去外，亦可從PhotoBucket、Flickr、Picasa、Facebook等等的圖片儲存或者社群網站將圖片匯入到「Scrapblog」中。

可以好好把玩的功能相當多，當然這是建立在基本功能都相當良好的編輯頁面上。所以，筆者在這邊便不多說，只將「Scrapblog」介紹給各位朋友們！剩下的，可就要靠各位朋友們去玩玩嚕！

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2008.04.15 MBAtics＆ Darks
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2008 Apr 08 企業經營策略 方至民老師 (第七堂課)

2008 Apr 08
企業經營策略 方至民老師 (第七堂課)

延續上一次上課的部分，
Porter的定位學派和RBV學派的爭論是一直存在的，
但是在實際上，從某個角度看，
這兩個學派的爭論是融合在一起的，
是很難去把她們切開來看待。

在邏輯上，策略形成的過程SWOT一般是指：
外部分析→內部分析→策略(定位)→一套競爭優勢

但是從實務的觀點來看，
常常是先有策略定位，再回頭看內部要如何去建構競爭優勢：
外部分析→策略→內部分析
就是先從整個產業環境去看，找出一個非常好的定位，
接下來再review自身擁有的resources，找出一套競爭優勢。
而我們所強調的內部分析，
她的來源很重要的部分是資源(RESOURCES)，
這些重要的資源會經由一些criteria而變成策略性資源。
而這些策略性的資源仍舊未必能夠幫公司獲取最大的利益，
如果能就結合一個非常好的定位，就是完全不一樣的，
在課堂最後將以IBM90-92年的經典例子來解釋。
##ReadMore##
而在內部分析裡，
企業的策略企圖心、使命、核心價值這些，
都是屬於比較長期的目標。

接下來所有的內部分析都是針對於公司的資源，
從九十年代以降，所謂的內部分析幾乎指的就是「資源分析」，
而事實上，如果從比較”務實”的角度來看，
應該在內部分析裡加上一些「績效分析」。

大部分的書都認為績效只是過去的，
認為是看著後視鏡在開車，
但是從某個角度來說，
在幫一家公司一家企業分析實際的問題時，
看她的經營，擬定一些計畫時，
能夠花時間去看一些績效是應該也是值得的，
藉由一些績效指標去觀察她，
例如：
→獲利，從財報裡的ROE(equity)。
→毛利(淨利)，即所謂ROS(sale)。
→資產報酬率，ROA(asset)，即公司經營運作的效率。
→市占率、顧客滿意、品牌知名度、作業流程裡的良率
(看在各個階段追求甚麼策略性的目標)…
這些績效分析其實是必要的，
雖然是從歷史去看，
但是還是可以代表很多資訊，
甚至從同產業不同公司去比較，
從自己公司得過去來比較，
都可以從分析中獲得非常多的結果。

所謂的資源指的就是：
存在於公司內部，公司所擁有以各種型態出現的。
在這把資源分成以下五類，

第一類是「有形資產(tangible assets)」
主要包括土地、廠房建物、設備、財務資產等等，這些東西的價值是比較容易衡量的，但其本身需要搭配其他資源才能發揮超出帳面上的價值。

第二類是「無形資產(intangible assets)」
主要包括智慧財產權、MIS、品牌、商譽、上下游關係、顧客忠誠度，這些是比較難估算他的價值，多為知識型、關係類型的資產。

第三類是「人力資源」
一般指的是員工的經驗、技能、對不同環境的適應力、對公司的認同程度與向心力。但這是RBV最頭痛的問題之一，在一個企業裡事情幾乎都是「人」在處理的，「人」應該可以算是公司的資源，但是對於資源最基本的定義是企業所「擁有」，應該是公司具有「所有權」的，所以嚴格來說，HR應該是一套系統，這一套系統使得員工心甘情願留下來，並且隨時貢獻她最好的狀況，且公司可以用遠低於他創造價值的薪水聘僱他，在這樣的觀點下，一個能夠擁有HR的公司是非常少見的。
EX :
Mckinsey公司是美國最好的一家顧問公司，他的顧問師每個人每年為公司創造超過一百萬美元的收入。在1960年代在企業風行多角化的時代裡，曾經遭受BCG顧問公司提出的BCG矩陣嚴重的打擊，當時的Mckinsey只重視旗下顧問師consulting的能耐，而從未發展出任何一個具體知識性的商品，在之後才改變將顧問師以不同產業不同國籍不同管理問題做分類，以利於產生knowledge的機制。
但是，他在1980年代又被迫做一次非常大的變革，在當時產生衝擊的導火線是從一件事開始，Mckinsey旗下的顧問師Thomas Peters和Robert Waterman寫了一本書《In Search of Excellence》，他們用Mckinsey所有顧問師多年經營的知識、智慧data整理出一本書，在當時是全美國最暢銷的書，之後帶走一切榮耀離開Mckinsey，他們帶走了Mckinsey培養顧問師的資源，卻甚麼都沒留下，用Mckinsey顧問的身分賣書走紅，占盡公司所有的便宜，最後一走了之。
從那件事之後，Mckinsey決定要把「人的因素」全部去掉，他們建立了公司內部的網絡，要求所有顧問師將所有的個案報告全部丟上去，要求顧問師創造的知識也是全部丟上去，而顧問師在公司留任與否就看顧問師個人的知識產出有多少人看多少人回應，員工被逼著去create knowledge，讓知識不在內隱，逼員工將自己的知識不斷外顯，成了創造知識的機器，一旦被開除，將不再有資格分享網絡裡所有的資源，這就是現在Mckinsey建構的知識系統，他要把所有公司內關於人的因素排除，而所有的知識是鑲嵌(embedded)在組織上的，不再隸屬於員工。

第四類是與業務(business related )相關的「經營能力(capabilities)」
例如開發新事業的能力，成本控制的能力(台塑的單元成本分析)、研發新產品和創新的能力、配送和維修的能力(聯強國際)、製程管理的能力(豐田汽車)等等，這些都是更加無法從財務性資料計算出價值。

第五類是與組織能力相關的「經營能力(capabilities)」
多屬於一些組織的機能，例如管理非常有效率、有一個很好的協調制度(跨國企業運作)，其中有一個管理傳承(administrative heritage)的概念，就是指有部分是來自於企業發展過程中不自覺累積演化而來的結果。

而在RBV觀點裡，我們需要找到一些criteria來分辨資源，
找出有助於建立競爭優勢的資源，
即所謂策略性資源。

〈資源對企業競爭優勢之貢獻準則〉


『競爭價值準則』
稀少性(rareness)
當一個東西到處都有的時候，是不會產生價值的，這是希望藉由較少競爭者而創造出rent的概念。就像日本的TQM在80年代是優勢，但經過二三十年大家的學習後，他的優勢就會被中性化掉。

相關性(relatedness)
有點類似定位才能夠產生價值很像，資源必須要能夠跟企業經營模式做結合。就像COSCO和SOGO來講，一個在捷運站旁邊location對SOGO來講是更大的的，所以同樣一個非常稀少的資源，他對於不同的經營模式所能產生的價值是不一樣的。

可替代性(substitute)
指的是它可能是一個不一樣的機制，但它可能產生相同的作用，當自己的機制作用能夠被替代時，競爭價值是會降低的。就像1980年左右美國通用汽車公司提出所謂MRP來替代日本企業的Just In Time。這個部分如果牽扯到難以衡量的部分例如「人」是否可以被替代？這就是RBV所遭遇到另一個令人頭痛的操作化衡量問題。

『優勢持續準則』
耐久性(durability)
任何一個資源，它的有效性通常都有個期限，就像是「專利」，他就是屬於一個比較知識性技術性的資源，但是過了一段時間他還是會失效，另外像是一些企業具有生產代工技術的領先性，領先同產業別家企業技術水準，但若是不持續進步遲早也會被趕上，或是因為環境的改變，不同經營模式的變遷都會造成對耐久性的影響。

可移動性(mobility)
有某些特定資源在組織中有很高的價值，但是他能否再移動到其他的組織中仍具有同樣高的價值？而當他是可移動的，這個資源是比較沒有持續性優勢的。當年中信從花旗挖了一票以企金業務為主的高績效團隊，但卻無法在中信裡達到一樣的績效。另外所謂運作機制的模糊性(ambiguity)也指的是企業正在運作的模式，在因果上是很難讓人把它弄清楚原因的，就像當年的美國人就很難了解日本企業可以讓員工死心塌地，像這樣的模糊性也會造成其不可移動性而具有較持續性的優勢。

可複製性/可模仿性(replicability/imitability)
如果可以去模仿別人，像那樣的資源他的價值是降低的，反過來說若是資源需要耗費很多的成本或是資金的投入甚至時間才能夠模仿，會建立障礙讓別人根本不想模仿，因為一點好處都沒有，這樣的資源就具有很低的模仿性。還有些競爭優勢是由很多資源整合起來的，不是模仿單項機制就有用的，甚至是企業文化造成難以模仿的優勢資源。
另外有一些是跟企業從過去到現在發展的過程有關，造成現在的營運方式都是有歷史淵源，甚至是必須歷經地區環境變遷造成的特性，而所謂社會複雜性(social complexity)就是指組織裡社會化過程中的團隊，逐漸一步步的形成共識非常強的TEAM，像那樣的人際網絡也是讓人無法去複製的。

『組織專用準則』
知識財產權(knowledge property rights)
不是所有的知識都有財產權，但很多的knowledge是無法形成專利的，甚至是附屬在員工身上，或是競爭很容易仿傚的。

議價力(bargaining power)
最常發生在HR身上，對於員工公司是否擁有一個員工絕對的忠誠？除非當員工的bargaining power相對於公司是比較低的時候，組織對於員工擁有的知識技能才能擁有專用(appropriability)的權力。

資源鑲嵌程度(embeddedness)
最典型就是Mckinsey管理知識的例子，另外像是企業的品牌、文化、營運流程等等，都是應與組織高度鑲嵌的資源。

經由這些criteria，我們可以找出策略性資源，在加上正確的策略定位才能夠建立企業的持久競爭優勢(SCA)，並為公司賺取extra profit。

最後，老師介紹了一個IBM case：

在1991-1993這三年，IBM面對了前所未有的虧損，這三年總共虧損了一百六十億美金，甚至被當初的媒體取笑「IBM公司在今年最大的貢獻就是，就是告訴人類原來一次可以虧這麼多錢！」，對IBM公司是莫大的侮辱。

IBM曾經是全世界最好的公司，從1970年代以降，她的lab曾經出過五個諾貝爾物學獎，光是她在IC領域的專利每一年都比五個最大競爭者加起來還要多，她是全美最大的科技公司，從1950年代就一直是最當紅的指標企業，她的品牌她的技術一直都是領先群雄的。

但當個人電腦的時代來臨時，IBM卻無法去承認這個事實，整個公司的R&D配置仍舊活在過去的思維，公司的工程師業務員出去的態度永遠是趾氣高揚的姿態，公司主管也從來不去注意外面的市場，整個是一個Look Inside的企業，她認為沒有必要看外面，她講的就永遠是對的。

一直到1993年換了一個執行長葛斯納(L.V. Gerstner Jr.)，他過去是在食品業任職，他為IBM帶來的是MARKETING的觀點，以及他過去因菸草業的低調風格與IBM交要的文化格格不入，遇到許多反對的聲浪，連當時德華爾街都一致認為IBM一定要拆。

那時原本的IBM幾乎60%的business都是做硬體設備的以及少數的軟體和service，而銷售模式是以賣硬體為平台，順便賣軟體幫忙安裝，裝區域網路甚至幫忙做系統分析。而葛斯納(L.V. Gerstner Jr.)要作的轉型是以SERVICE為主，所以最重要的就變成IBM文化的問題，他強迫原本從來不跟客戶接觸的主管，一個星期五天要有四天要出公司去出差見客戶，拜訪客戶回來還必須一定要寫報告，試著去改變IBM過去以來給別人的品牌形象「脾氣不好、驕傲、又貴」，早期IBM機器設備是有品質技術是領先的image已經被公司的負面形象掩蓋過去了，業績不再是業務員績效評估的唯一標準，而是有六成都要看主觀的客戶滿意度。

後來的IBM是以作SERVICE為主要平台，當時提出了Total Solution服務的營運模式，由顧客開規格(電腦化、MIS…)，其他的全部IBM作，從一開始分析系統、系統設計、建立相容硬軟體、介入管理資訊系統，之後又購併了管理顧問公司，從正確的定位去調整整個IBM，將IBM雄厚的資源發揮到淋漓盡致。2004年IBM硬體的的部分比重已經從60%掉到15%以下，service的部分已經超過60%，這樣一個全新的定位也見證了，再好的資源若是沒有一個正確的positioning以下去發揮，資源還是非常可能是白費的，那樣的資源是無法給企業帶來SCA的，「資源」和「定位」是缺一不可很難去區分的。

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類型：課程
來源：企業經營策略 方至民 老師
2008.04.10 MBAtics ＆ 羊正鈺 整理
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2008 Apr 09 跨國企業經營管理 葉匡時老師（第八堂課）

2008 Apr 09
跨國企業經營管理 葉匡時老師（第八堂課）

（根據葉老師上課講述筆記，並沒有經過葉老師審定確認，如有紀錄錯誤，由我個人負責。）

這周上的是關於企業Crossing borders的議題

首先先解釋一下Meaning of borders
包括了國家的疆界以及產業的疆界等等，
而GE的boundaryless指的則是部門間的隔閡。
(Welch’s vision for his company was based on three principles – stretch, speed, and boundarylessness. )
##ReadMore##
接下來談到Entering and exiting markets
企業要進入國外市場的方法有許多種，
包括wholly owned, Joint venture, cartels, licensing, franchising and long-term contracts
如果可以的話，企業會傾向採取wholly owned的方式，有較高的掌控權。
（但常常不能做到，是受到一些限制，包括法律限制、當地市場的回應，以及追求速度等等）

而企業會選擇用哪一種方式進入外國市場，可以用transaction cost來解釋，
"transaction cost"是成本效益比的觀念，當transaction cost越低的時候，企業就越傾向獨資，
同時，企業在直營與加盟中間做抉擇的時候，也運用到了這個概念，
當品牌本身對加盟店的bargaining power強的時候，
加盟店的transaction cost（欺騙成本）就會比較高，企業才比較適合開放加盟，
否則加盟店有可能產生一些欺騙的行為。

而企業選擇進入模式時，也會受到一些內外部因素的影響，
內部因素就是企業所掌握的一些資源、能力，
外部因素則包括了當地法律、對當地市場熟悉程度、以及風險。
日本人的風險趨避性很高，而企業為了分攤風險，常常會採取商社、合資的方式，
也正因此日本中小企業的比例很低。

這邊老師另外提了一個東西，就是企業命名的問題，
像是SONY在台灣翻譯做新力，而在中國翻譯叫索尼，
有些翻譯會比較接近本土的語言，讓民眾容易認知到這個品牌，
類似的譯名包括了HSBC（匯豐）、Citi（花旗）
翻譯成比較接近外來語的譯名，是為了迎合市場上消費者喜好西方文化的偏好
像是McDonald's（麥當勞）等等

而企業在決定採取greenfield或是acquisition策略的決定因素如下：
（greenfield指的是企業直接設廠、展開相關事業，acquisition指的是收購當地的企業）
Size of the firms,
比較大的公司會比較有能力在當地採取greenfield的方式
foreignness,
對市場熟悉程度高的公司也比較有可能進行greenfield
local regulations,
有些地方的政府會對企業的投資加以限制，像是外資持股比例等，不能直接在當地設廠。
industrial nature (fast growing or?),
以台灣的鋼鐵產業來說，成長就是比較慢的，所以台塑要蓋鋼鐵廠，就會自己進行greenfield
而以網路產業來說，成長是相當快的，所以像是google、微軟等公司會積極的去acquisition
market competition position.
當市場競爭很激烈的時候，需要更快速的進入產業，acquisition的形式就會比較常出現。

而談到企業併購則會有不同的目的，像是成長或是防禦，
用Yahoo跟Kimo的故事來說明一下！
當初在台灣入口網站，Kimo跟蕃薯藤是兩大競爭對手，
當時Yahoo!在全球雖然已經發展的還不錯，但是在台灣卻是打不開市場，
後來透過併購的手法買下Kimo，才達到了成長的目的。
（提一下這個併購案的其他部份好了……為甚麼Yahoo!Kimo會贏過蕃薯藤？
這邊有一個有趣的理由，談到了蕃薯藤會把一些成人網站的關鍵字給擋掉，
但是Yahoo!Kimo沒有……這造成了很多使用者會偏好使用Yahoo!Kimo……
但這佔了多大成份我就不知道了。
這邊來個輕鬆的連結……internet的發展其實有很大的部份都靠著這些"porn"……XD）

這首歌很歡樂，之前也找到了這首歌的歌詞中英對照，有興趣可以看看XD

而企業併購的另一個目的，防禦，Yahoo!也給我們另一個例子，就是收購無名小站的case
這個CASE相信大家都很熟悉，在很多人心目中，這堪稱是web2.0時代創業成功的典範，
（雖然我非常討厭無名，但這個CASE的確讓wretch這幾個創業家賺飽飽）
先不談這一方面，面對Wretch的成長，Yahoo!將他買下來，我想絕對不是為了企業的成長，
因為在同時Yahoo!已經有了blog、相簿的服務而且沒有比無名差，
（flickr比無名相簿好上N倍，是Yahoo!更早之前就買下來的）
無名的規模雖然小，但吸引了非常非常多的使用者，尤其是很多年輕的重度網路使用族群，
（除了用BLOG、相簿分享生活的點點滴滴，其實還有另外很大的一部分是看帥哥正妹相簿XD）
無名的成長的潛力是毋庸置疑的，
而Yahoo!在那個時間點買下來就是為了不要讓這樣的網站繼續成長壯大而成為其威脅，
防禦性的目的其實是相當明顯的……
（其實提到無名就很想寫東西罵，不過因為是課程筆記的關係就擱下來……
推薦一下這裡的文章……可以讓大家多認識一下無名……）

好……回到關於企業進行併購的幾個要素，
Christensen提出了RPV model：Resource, Process, Value
Resource, 企業會為了取得一些關鍵性的資源而進行購併，
像是shell會到全世界各地併購公司，取得石油的開採權等等。
Process, 企業會為了提昇經營流程、績效而進行一些購併動作，
像是Benz跟Chysler的併購案，就帶有這樣的目的
（但結果沒有符合期待就是了，2004年Benz花了400億美金買了Chrysler，
但在2007年把Chrysler以30億美金賣給了私募基金……）
Value, 企業會為了提昇自身的價值進行併購，
上面提到的Yahoo!kimo就是這樣的例子，L'Oreal併了大陸的羽西也是這個原因，
增加自身的品牌價值。

然後提到一點歷史，
19世紀時，greenfield investment是進入國外市場的主要方式，為甚麼呢？
其實很大一部份是因為當時很多國外的市場都尚未開發，想併購也沒得併，
而在20世紀初時，跨國的併購相當盛行，
因為這段時間世界的全球化程度是相當高的，甚至高過戰後的幾十年，
所以這種跨國的經濟行為也就此發生。

而談到了hostile takeover，介紹的部份就不多提，
惡性併購的行為在部份歐陸國家以及日本比較難發生，
原因在於銀行或是其他公司會擁有部份的股權，再加上一些法律上的問題，
使得這樣的行為不被允許或是較少出現。
（另外提到，大概只有三分之一的併購案會成功）

下面談到了"Alliances and constellations"，
這邊講到了幾種企業的合作模式：
Cartel, licensing, Joint Venture, complimentary business and cross sharing.

complimentary business方面，講到了長榮跟日本的丸紅株式会社這兩間公司的關係，
（初期的長榮由於資金不足發生財務危機，張榮發並不像其他經營者一樣打退堂鼓，
反而向日本丸紅商社借貸，打造長榮自己的貨船，放手一搏，也才有如今的成就……）
而cross sharing方面，像是麥當勞跟可口可樂；必勝客跟百事可樂，都是我們常見到的例子。
Joint Venture提到的例子，是GM和Toyota合資成立的NUMMI
談到Joint Venture的合資方是怎樣才是最好的？
苗豐強認為50/50是最好的方式：
（苗豐強強調，策略聯盟不是以占對方便宜為出發點(譬如特別偏好50:50的合資方式)，
而是基於彼此需求，共同促成對雙方有益的事情，創造出原本沒有的機會。）
而49/51則是另一種形式，兩方持股差不多，但由一方主導經營，
到底哪一個才是最好的方式？可以稍微做個探討。

這邊講到達能跟娃哈哈的故事，有興趣的可以看一看，
要在中國搞併購，遇到的很多風險也是難以預測的……

下一個部份是"Significance of subsidiaries;role they play?"
提到了跨國企業子公司所扮演的角色地位。
這邊講到了飛利浦公司，當初飛利浦台灣的總經理羅益強在母公司不支持的情況下，
參加了日本的Deming prize選拔，接受了輔導並得了獎，
得了這個講其實對飛利浦而言是一個非常正面的事情。
另外的例子就是講到了Yahoo! Taiwan，台灣的Yahoo!分公司規模雖然不是很大，
但獲利能力卻是Yahoo!全球的前幾名，因此有著相當重要的地位。

最後扯點其他的東西XD
老師上課的時候談到了"Second life"這遊戲，
許多現實生活中出現的公司也在Second life裡面開店，
也有些公司在裡面進行一些教育訓練等工作，也許這會是下一個時代公司發展的潮流？
（老師對這個遊戲好像還蠻有興趣的，
有玩這遊戲的人以後在裡面看到老師，好像也不那麼意外囉XD）
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類型：課程
來源：跨國企業經營管理 葉匡時老師
2008.04.09 MBAtics＆高國書整理
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