2008年4月14日

2008 Apr 08 企業經營策略 方至民老師 (第七堂課)

2008 Apr 08
企業經營策略 方至民老師 (第七堂課)

延續上一次上課的部分,
Porter的定位學派和RBV學派的爭論是一直存在的,
但是在實際上,從某個角度看,
這兩個學派的爭論是融合在一起的,
是很難去把她們切開來看待。

在邏輯上,策略形成的過程SWOT一般是指:
外部分析→內部分析→策略(定位)→一套競爭優勢

但是從實務的觀點來看,
常常是先有策略定位,再回頭看內部要如何去建構競爭優勢:
外部分析→策略→內部分析
就是先從整個產業環境去看,找出一個非常好的定位,
接下來再review自身擁有的resources,找出一套競爭優勢。
而我們所強調的內部分析,
她的來源很重要的部分是資源(RESOURCES),
這些重要的資源會經由一些criteria而變成策略性資源。
而這些策略性的資源仍舊未必能夠幫公司獲取最大的利益,
如果能就結合一個非常好的定位,就是完全不一樣的,
在課堂最後將以IBM90-92年的經典例子來解釋。
##ReadMore##
而在內部分析裡,
企業的策略企圖心、使命、核心價值這些,
都是屬於比較長期的目標。

接下來所有的內部分析都是針對於公司的資源,
從九十年代以降,所謂的內部分析幾乎指的就是「資源分析」,
而事實上,如果從比較”務實”的角度來看,
應該在內部分析裡加上一些「績效分析」。

大部分的書都認為績效只是過去的,
認為是看著後視鏡在開車,
但是從某個角度來說,
在幫一家公司一家企業分析實際的問題時,
看她的經營,擬定一些計畫時,
能夠花時間去看一些績效是應該也是值得的,
藉由一些績效指標去觀察她,
例如:
→獲利,從財報裡的ROE(equity)。
→毛利(淨利),即所謂ROS(sale)。
→資產報酬率,ROA(asset),即公司經營運作的效率。
→市占率、顧客滿意、品牌知名度、作業流程裡的良率
(看在各個階段追求甚麼策略性的目標)…
這些績效分析其實是必要的,
雖然是從歷史去看,
但是還是可以代表很多資訊,
甚至從同產業不同公司去比較,
從自己公司得過去來比較,
都可以從分析中獲得非常多的結果。

所謂的資源指的就是:
存在於公司內部,公司所擁有以各種型態出現的。
在這把資源分成以下五類,

第一類是「有形資產(tangible assets)」
主要包括土地、廠房建物、設備、財務資產等等,這些東西的價值是比較容易衡量的,但其本身需要搭配其他資源才能發揮超出帳面上的價值。

第二類是「無形資產(intangible assets)」
主要包括智慧財產權、MIS、品牌、商譽、上下游關係、顧客忠誠度,這些是比較難估算他的價值,多為知識型、關係類型的資產。

第三類是「人力資源」
一般指的是員工的經驗、技能、對不同環境的適應力、對公司的認同程度與向心力。但這是RBV最頭痛的問題之一,在一個企業裡事情幾乎都是「人」在處理的,「人」應該可以算是公司的資源,但是對於資源最基本的定義是企業所「擁有」,應該是公司具有「所有權」的,所以嚴格來說,HR應該是一套系統,這一套系統使得員工心甘情願留下來,並且隨時貢獻她最好的狀況,且公司可以用遠低於他創造價值的薪水聘僱他,在這樣的觀點下,一個能夠擁有HR的公司是非常少見的。
EX :
Mckinsey公司是美國最好的一家顧問公司,他的顧問師每個人每年為公司創造超過一百萬美元的收入。在1960年代在企業風行多角化的時代裡,曾經遭受BCG顧問公司提出的BCG矩陣嚴重的打擊,當時的Mckinsey只重視旗下顧問師consulting的能耐,而從未發展出任何一個具體知識性的商品,在之後才改變將顧問師以不同產業不同國籍不同管理問題做分類,以利於產生knowledge的機制。
但是,他在1980年代又被迫做一次非常大的變革,在當時產生衝擊的導火線是從一件事開始,Mckinsey旗下的顧問師Thomas Peters和Robert Waterman寫了一本書《In Search of Excellence》,他們用Mckinsey所有顧問師多年經營的知識、智慧data整理出一本書,在當時是全美國最暢銷的書,之後帶走一切榮耀離開Mckinsey,他們帶走了Mckinsey培養顧問師的資源,卻甚麼都沒留下,用Mckinsey顧問的身分賣書走紅,占盡公司所有的便宜,最後一走了之。
從那件事之後,Mckinsey決定要把「人的因素」全部去掉,他們建立了公司內部的網絡,要求所有顧問師將所有的個案報告全部丟上去,要求顧問師創造的知識也是全部丟上去,而顧問師在公司留任與否就看顧問師個人的知識產出有多少人看多少人回應,員工被逼著去create knowledge,讓知識不在內隱,逼員工將自己的知識不斷外顯,成了創造知識的機器,一旦被開除,將不再有資格分享網絡裡所有的資源,這就是現在Mckinsey建構的知識系統,他要把所有公司內關於人的因素排除,而所有的知識是鑲嵌(embedded)在組織上的,不再隸屬於員工。

第四類是與業務(business related )相關的「經營能力(capabilities)」
例如開發新事業的能力,成本控制的能力(台塑的單元成本分析)、研發新產品和創新的能力、配送和維修的能力(聯強國際)、製程管理的能力(豐田汽車)等等,這些都是更加無法從財務性資料計算出價值。

第五類是與組織能力相關的「經營能力(capabilities)」
多屬於一些組織的機能,例如管理非常有效率、有一個很好的協調制度(跨國企業運作),其中有一個管理傳承(administrative heritage)的概念,就是指有部分是來自於企業發展過程中不自覺累積演化而來的結果。

而在RBV觀點裡,我們需要找到一些criteria來分辨資源,
找出有助於建立競爭優勢的資源,
即所謂策略性資源。

〈資源對企業競爭優勢之貢獻準則〉


『競爭價值準則』
稀少性(rareness)
當一個東西到處都有的時候,是不會產生價值的,這是希望藉由較少競爭者而創造出rent的概念。就像日本的TQM在80年代是優勢,但經過二三十年大家的學習後,他的優勢就會被中性化掉。

相關性(relatedness)
有點類似定位才能夠產生價值很像,資源必須要能夠跟企業經營模式做結合。就像COSCO和SOGO來講,一個在捷運站旁邊location對SOGO來講是更大的的,所以同樣一個非常稀少的資源,他對於不同的經營模式所能產生的價值是不一樣的。

可替代性(substitute)
指的是它可能是一個不一樣的機制,但它可能產生相同的作用,當自己的機制作用能夠被替代時,競爭價值是會降低的。就像1980年左右美國通用汽車公司提出所謂MRP來替代日本企業的Just In Time。這個部分如果牽扯到難以衡量的部分例如「人」是否可以被替代?這就是RBV所遭遇到另一個令人頭痛的操作化衡量問題。

『優勢持續準則』
耐久性(durability)
任何一個資源,它的有效性通常都有個期限,就像是「專利」,他就是屬於一個比較知識性技術性的資源,但是過了一段時間他還是會失效,另外像是一些企業具有生產代工技術的領先性,領先同產業別家企業技術水準,但若是不持續進步遲早也會被趕上,或是因為環境的改變,不同經營模式的變遷都會造成對耐久性的影響。

可移動性(mobility)
有某些特定資源在組織中有很高的價值,但是他能否再移動到其他的組織中仍具有同樣高的價值?而當他是可移動的,這個資源是比較沒有持續性優勢的。當年中信從花旗挖了一票以企金業務為主的高績效團隊,但卻無法在中信裡達到一樣的績效。另外所謂運作機制的模糊性(ambiguity)也指的是企業正在運作的模式,在因果上是很難讓人把它弄清楚原因的,就像當年的美國人就很難了解日本企業可以讓員工死心塌地,像這樣的模糊性也會造成其不可移動性而具有較持續性的優勢。

可複製性/可模仿性(replicability/imitability)
如果可以去模仿別人,像那樣的資源他的價值是降低的,反過來說若是資源需要耗費很多的成本或是資金的投入甚至時間才能夠模仿,會建立障礙讓別人根本不想模仿,因為一點好處都沒有,這樣的資源就具有很低的模仿性。還有些競爭優勢是由很多資源整合起來的,不是模仿單項機制就有用的,甚至是企業文化造成難以模仿的優勢資源。
另外有一些是跟企業從過去到現在發展的過程有關,造成現在的營運方式都是有歷史淵源,甚至是必須歷經地區環境變遷造成的特性,而所謂社會複雜性(social complexity)就是指組織裡社會化過程中的團隊,逐漸一步步的形成共識非常強的TEAM,像那樣的人際網絡也是讓人無法去複製的。

『組織專用準則』
知識財產權(knowledge property rights)
不是所有的知識都有財產權,但很多的knowledge是無法形成專利的,甚至是附屬在員工身上,或是競爭很容易仿傚的。

議價力(bargaining power)
最常發生在HR身上,對於員工公司是否擁有一個員工絕對的忠誠?除非當員工的bargaining power相對於公司是比較低的時候,組織對於員工擁有的知識技能才能擁有專用(appropriability)的權力。

資源鑲嵌程度(embeddedness)
最典型就是Mckinsey管理知識的例子,另外像是企業的品牌、文化、營運流程等等,都是應與組織高度鑲嵌的資源。

經由這些criteria,我們可以找出策略性資源,在加上正確的策略定位才能夠建立企業的持久競爭優勢(SCA),並為公司賺取extra profit。

最後,老師介紹了一個IBM case

在1991-1993這三年,IBM面對了前所未有的虧損,這三年總共虧損了一百六十億美金,甚至被當初的媒體取笑「IBM公司在今年最大的貢獻就是,就是告訴人類原來一次可以虧這麼多錢!」,對IBM公司是莫大的侮辱。

IBM曾經是全世界最好的公司,從1970年代以降,她的lab曾經出過五個諾貝爾物學獎,光是她在IC領域的專利每一年都比五個最大競爭者加起來還要多,她是全美最大的科技公司,從1950年代就一直是最當紅的指標企業,她的品牌她的技術一直都是領先群雄的。

但當個人電腦的時代來臨時,IBM卻無法去承認這個事實,整個公司的R&D配置仍舊活在過去的思維,公司的工程師業務員出去的態度永遠是趾氣高揚的姿態,公司主管也從來不去注意外面的市場,整個是一個Look Inside的企業,她認為沒有必要看外面,她講的就永遠是對的。

一直到1993年換了一個執行長葛斯納(L.V. Gerstner Jr.),他過去是在食品業任職,他為IBM帶來的是MARKETING的觀點,以及他過去因菸草業的低調風格與IBM交要的文化格格不入,遇到許多反對的聲浪,連當時德華爾街都一致認為IBM一定要拆。

那時原本的IBM幾乎60%的business都是做硬體設備的以及少數的軟體和service,而銷售模式是以賣硬體為平台,順便賣軟體幫忙安裝,裝區域網路甚至幫忙做系統分析。而葛斯納(L.V. Gerstner Jr.)要作的轉型是以SERVICE為主,所以最重要的就變成IBM文化的問題,他強迫原本從來不跟客戶接觸的主管,一個星期五天要有四天要出公司去出差見客戶,拜訪客戶回來還必須一定要寫報告,試著去改變IBM過去以來給別人的品牌形象「脾氣不好、驕傲、又貴」,早期IBM機器設備是有品質技術是領先的image已經被公司的負面形象掩蓋過去了,業績不再是業務員績效評估的唯一標準,而是有六成都要看主觀的客戶滿意度。

後來的IBM是以作SERVICE為主要平台,當時提出了Total Solution服務的營運模式,由顧客開規格(電腦化、MIS…),其他的全部IBM作,從一開始分析系統、系統設計、建立相容硬軟體、介入管理資訊系統,之後又購併了管理顧問公司,從正確的定位去調整整個IBM,將IBM雄厚的資源發揮到淋漓盡致。2004年IBM硬體的的部分比重已經從60%掉到15%以下,service的部分已經超過60%,這樣一個全新的定位也見證了,再好的資源若是沒有一個正確的positioning以下去發揮,資源還是非常可能是白費的,那樣的資源是無法給企業帶來SCA的,「資源」和「定位」是缺一不可很難去區分的。

=============================
類型:課程
來源:企業經營策略 方至民 老師
2008.04.10 MBAtics & 羊正鈺 整理
=============================

沒有留言:

張貼留言

Related Posts with Thumbnails