2008年4月26日

2008 Apr 15 企業經營策略 方至民老師 (第八堂課)

2008 Apr 15 企業經營策略 方至民老師 (第八堂課)

這一周老師講到的是公司層級策略-多角化與垂直整合的部分

多角化(diversification)在策略領域可能是重要性最高的一個部分,
最主要談到的是「成長」,

我們一般談到成長策略都會提到,
Ansoff的成長矩陣:




市場滲透(marketing penetration):在既有的市場去賣既有的產品,例如提高市占率或是提高使用頻率。
產品進入/擴張(marketing expansion):在現有的市場裡面開發新的產品,可由寄有顧客身上獲得更多的利益。
市場進入(market expansion):利用現有的產品線在新的市場上面追求成長,擴大既有產品的的銷售機會。
非相關多角化(diversification):以新的產品(技術)來進入一個跟現在產品(資源)都不相關的市場,就像是奇美從塑化產業進入光電產業,就是一個unrelated diversification。

而之後,我們又把Ansoff Matrix擴大到三維成長矩陣:
加上的座標軸指的是垂直整合,也就是往供應鏈的上下游去跑,
若是從產品與市場來看,垂直整合指的大多是屬非相關多角化。
這個矩陣是早期我們用來解釋成長的策略以及成長的方向。

多角化的策略動機

→分散風險:
這是最常被談到的,一個公司多角化是為了”分散風險”,
不要把雞蛋放在同一個籃子裡,
當一個公司所在產業是飽和的,MARGINS也很難再拉起來了,
這樣的公司就很可能會為了分散風險而進入一個新的領域,
這一個新的領域代表的就是一個新的成長空間。
就像這一些年來,鋼鐵業的獲利是不錯的,
當然明、後年會如何也沒有人知道,
但是在2000-2002年鋼鐵業面臨非常不景氣的市場,
那個時候股價一度只有五毛錢,一張只有五百元…
當時的中鋼也考慮過轉型,
但他的多角化大多是處在比較被動的情況在才去做的,
他的轉投資也是因為承擔了很多的政策責任,降低政策風險,
他擁有高鐵的大股份,也有轉投資中泰、中貿、中運、中鋼保全、中銀投資…
大多跟它本業是相關的多角化,
而這些轉投資事業的營業額也占不到中鋼總營業額的10%,
所以分散風險的功能是比較低的,

一般來說站在財務或是策略的方向來看,
大家想到多角化,第一個想到的就是分散風險,
但是,到目前為止這個理由,
沒有一個策略學者做出來的結果是支持這一點的,
從結果來看,不管多角化的程度高或是低,
所有公司破產的機會是一樣多的。

所以分散風險之於多角化這個字眼,
在策略領域裡是有待證明的。

→增加企業價值:
這個是在策略裡是最主要的目的,
利用多角化來增加企業的價值,創造SYNERGY。
而所謂綜效在這裡被定義為,
企業同時經營不同的產品線或市場,他所獲得的一些利益,
而這些利益的BASE其實就是一種範疇經濟,
也就是說進入一個新領域能夠幫公司提生的價值,
比原本付出的成本提供更高的價值。
就像是P&G公司,
他原本早期大部分的產業都是屬於,個人與家庭的清潔、衛生用品的產品線,
接下來他逐漸進行多角化的動作,
在1970年代,進入了製藥業(OTC)、
更早之前也進入了食品業例如:咖啡(Folger),
以進入製藥業為例,他跟原本P&G的產品線是非相關的,
但是跟市場卻是高度相關的,
他跟原產品的通路幾乎是一樣的,
這就對於P&G具有相當高的價值。
而另外Folger是全美是市占率第三大的咖啡,
當初P&G買下這個咖啡品牌時,
他是位於美國中西部一個非常小一個品牌,
P&G在短短兩三年把一家不大的區域性公司,
透過SYNERGY讓他成為全美第三大的咖啡品牌。
像這樣的方式,藉由多角化來增加企業的價值,
是很重要的策略因素,
當然成功力子很多,失敗例子也不少…

→擴大或調整營運範疇:
在這裡指的是,有些產業可能已經進入比較成熟的階段,
所以公司必須要擴大或是調整SCOPE。

而所謂Free cash flow指的是企業所擁有的一些還沒有確定purpose的資金,
也就有點像我們在講的組織裡的slack。
正常當我們擁有資金多會用在投資的部分,
但在對於本業的投資卻過不了公司內的投資報酬限制標的,
這時候這筆資金就變成了Free cash flow,
所以產生自由資金流的時候,是讓公司開始走向多角化非常重要的一個前提,
公司會開始嘗試去擴大或是調整營運範疇。

『BCG矩陣』



其中的兩軸裡,
「Relative Market share」指的高低是自己與產業內最大競爭者比較,
中間點是1(即我和最大競爭者市占率相同),
若是超過1則只有一家公司即市占率最高的公司。
(在大部分情況下,不是狗就是問題兒童!)
「Market Growth Rate」→產業成長率的中點那一點是10%(絕對)或兩倍的GDP的growth rate(相對)。
所以在高的機會也是很少的。

嚴格來說應該針對不同產業做調整,分析起來是比較有意義的,
也因此,BCG矩陣都是用來分析很大規模的公司,
所以如果以台灣中小企業來分析,幾乎所有出來結果都是”狗”!
BCG最後都是用來做business portfolio。

“Cash Cows”的cash flow是往”Stars”還有”Question Marks”以及一些還未正式進入business裡但是具有潛力的。
而”Dogs”(不見得所有人都認為他是…)則需要把他處理掉。
以維持一個健康的最佳的business portfolio。

→追求創新,創造學習經驗
就是一直在尋求一些新的business領域,
就像是很多企業在公司內部都有所謂的”育成中心”(孵化器)incubators,
期望能夠投入一些新的business新的技術,讓公司能夠更進一步的創新,
也可能利用一些多角化的進入策略,
例如:成立新事業部、JV、等等到外面尋找新的機會,
利用多角化帶來更多的Innovation。

→追求財務效率
一般我們投資人透過各種機制去買賣股票,指的都是所謂的外部資本市場,
我們面臨到主要的限制,除了資金之外還有的是:
「資訊」,資訊不對稱是一定的,即使是像美國那樣有效率(資訊公開程度)的市場,都還是有很多資訊是有限制的(很多灰色地帶,經理人或是可以在合法下選擇性的揭露不讓投資人知道,以及許多關於公司未來發展,或是只讓外部的人看到好的部分。)
沒有辦法「涉入經營」,或許投資人看得出公司的問題、擁有很多股票即使成為董事,但還是無法涉入或掌握公司的經營權。

而內部資本市場(Internal capital market),指的是相對投資人買賣股票,企業投資人是買賣”公司”,當他對一家公司逐漸掌控經營權時,就等同於買下一家公司,在不同的投資之間也形成所謂的Portfolio,但是在內部資本市場卻很少有前述所看到的問題,相對來說限制是小了很多,擁有更多的訊息,降低資訊不對稱,並進而擁有一家公司的經營權。

當我們在藉由內部資本市場形成我們的Portfolio時後,甚麼樣的公司最容易成為target?

通常是經營得特別好的(買下來可以增加企業value)、或是一家市值被低估的公司(市值是用股價來決定,而股價是受投資人對未來的預期、股利所影響,所以是受公司的績效來決定)即有些公司是績效performance很差但是但市公司總資產很高的。

像這樣Portfolio的報酬率理論上是遠高於外部資本市場的,早期這樣的操作方式在國外是很常見的,但是進入80-90年代後,這樣做的公司是越來越少的,因為買公司和買股票必進是不一樣的,這裡面也牽涉到經營的問題,指的公司績效越來越差,而當一家公司多角化只考慮到財務角度,多半是非關連性的多角化。在80-90年代華爾街在檢討公司治理時,這也是被提出來一個很重要的弊病,當公司經營只考慮財務時,導致公司沒有考慮到他的SYNERGY。

→經營者/高階主管的考量
當一家公司開始購併、成長、多角化的時候,
對經營者來說大部分的研究證明是會具有成就感、虛榮感,
以及經理人常常為了工作的安全性,
即希望利用多一點多角化來分散風險、降低他的career的風險,
但對於公司真正的擁有者投資人來說,是不希望公司藉由多角化來分散風險,
因為投資人投資不同公司就已經再分散風險了,
所以從1970到1980年代末期時,美國華爾街再討論公司治理時,也提出在經營公司時,經理人和投資人想法是背離。
或許適度的多角化會增加公司的價值,但依據華爾街的調查顯示,大部份的公司的多角化是過度(over diversification)的,這是公司治理的問題,也是經營者/高階主管的私人考量所造成的。

多角化的評估

多角化本身就是在談corporate層級的策略,從公司內不同的事業部去看他們的關連性,從關連性裡去找他們的SYNERGY, 所以在這裡我們要談的就是去評估配適考量的準則criteria。

第一個我們要考慮到的是投資可行性,也就是未來這個business的營收大小(cash inflow)、成本結構、內生報酬率的門檻…等等,但是這是屬於純成本效益分析的部分,另外我們還有許多重要的評估準則。

目前的多角化投資,是否符合公司的核心目的(core purpose) ,就像是Disney的「使人們快樂」、McKinsey的「協助領導廠商或政府部門,使其更成功」。

新舊事業在文化上是否可以融合,例如進如一個不錯的領域、或是找對了人,但是卻無法保證他一定會成功,就像是從傳統產業進入到高科技產業。這是我們再評估一個投資計畫的時候,從來都評估不到的東西就是「culture」,尤其是用購併的方式做多角化時,這問題是更形嚴重,研究顯示購併後有八成以上是因為組織整合而失敗,也就是做一些業務整合,就產生人的、制度上、文化上的整合。

AOL美國線上 & TW時代華納→這是一個失敗的例子,一個網路公司在加上一個內容公司在2000年二月合併,在當時事被看好可以產生非常大的SYNERGY,但是最後還是因為文化無法融合再一起,網路公司的人是不修邊幅的,時代華納是一群在紐約出生非常紳士的。

對原有事業發展所展生資源排擠現象,所以資源排擠的意義指的是,當在開始發展新的事業時,必須要去注入投入一些資源,但是若是過度的把資源移至新事業時,將造成原產業資源的缺乏。最經典的例子就是Daimler-Benz在80年代時,當時傳聞日本的兩家車廠將要進入高級車市場,當時的CEO希望在汽車的設計上引進一些全世界最新的概念,並且斷言電子與資訊的資訊在90年代會大量被使用在汽車上面,所以做了策略性的決定而引進一些”航太”及”電子”產業的技術,購併了德國兩家航太公司以及一家主打消費性電子和控制類產品線的電子公司,當時的Benz因為併了這些公司,Benz本身的營業額只剩下總營業額的40%,及公司的規模變成原來的2.5倍,但是Benz本身的獲利卻占了總獲利的90%,錢都拿去挹注那些併購回來績效差的公司,這當中除了文化的問題外,還有有形、無形資源的排擠,當時的Benz還一度失去了全球領導地位在銷售額輸給了BMW。

在取得資源及內部移轉至新事業有否執行上的困難,會面對許多問題,例如本位主義的產生…等,以學校為例:中山明明就有人管所和財管所,但是企管所還是另外另請人資的老師和財務的師資。所以這部分在多角化以取得或是外部資源時,是特別需要謹慎評估的。

學習效果,在整個多角化的過程中,因為進入了新的領域,讓企業從新的市場、新的business去學到一些新的knowledge,更能帶來一些創新。

多角化的進入策略

一般來說我們得到績效較高的是與本業高度相關的進入策略
「內部發展」→只得是從內部用自己的人員、技術、設備,進入新的領域。
「內部創業(Intrapreneur)」→就像企業在內部設立育成中心,以提供員工創業的機制。
「水平式購併」,也就是購併同業或是業務相關的企業。

與本業部分相關領域的進入策略,指的是擁有一部分的資源,另外一部分沒有的資源是要從外部去取得的,例如利用「取得授權(license)」、「合資(Joint venture)」「非股權式(Non-equity)策略聯盟」、「綜效式購併」,其中非股權式的策略聯盟多為Contract/deal式的合作,就像是KLM荷蘭航空 & NW西北航空的合作,而綜效式購併指的是進入有點熟悉又不太熟悉的產業(非同業購併),例如P&G進入製藥業、咖啡產業…等等即屬之。

另外與本業低度相關領域的進入策略中也有三種,「學習性購併(Educational M&A)」基本上的概念是想要從不熟悉的領域漸漸進入,增加熟識程度後再進行大手筆的投資,P&G就是這一方面的佼佼者。「創業投資」則是指專門以投資新公司為成立初期標的的投資公司(CVC),藉由價值的投入去了解這個產業的做法,並且因為有持股,在有機會的時候是可以把他買下來的,這種方式在高科技公司中是最常見的。最後就是「對外招募新事業團隊」,因為進入的領域不熟悉,所以技術團隊和經營團隊都是很重要的,重要的是找的到”人”,就像是奇美當初進入面板業就是藉由這種方式。

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類型:課程
來源:企業經營策略 方至民 老師
2008.04.21 MBAtics & 羊正鈺 整理
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