2008年4月3日

2008 Mar 18 &25 企業經營策略 方至民老師 (第五、六堂課)

延續上一堂課,老師講到的產業及五力分析,

這次老師從「影響五力強弱的因素」開始介紹:
一開始老師提到,I-O學派講得很不錯,
但是很多經濟的東西還是可以隨著時代去調整的,
舉例來說:買方與賣方的議價力有否可能同時變高?
在五力分析裡強調的是「零和遊戲」,
但事實上,卻應”不只是”零和遊戲。
經濟學在討論時做了很多簡化,
都是我們可以去加強改善的。
她仍舊是一個非常重要的分析工具,
去分析一個產業,一個企業
必須去找到一個競爭壓力是最小的位置,它的獲利潛力是最大的。
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接著下來,老師提到了施振榮先生的『微笑曲線Smile Curve

(以台灣IT、PC相關產業為例)
→在左邊是屬於產業的上游(一些有技術成分的、R&D等等)
EX : 日月光、聯發科
→在曲線中間的低點則是屬於(代工、assemblage的部分)
EX : 廣達、仁寶、鴻海
→而在曲線的右邊,則是產業的下游(代工、assemblage、品牌、行銷、通路等等)
EX : ASUS、ACER、BEBQ、HP、DELL

會很清楚的發現,微笑曲線不見得都適用。
產業結構是一個很大的變數,
就像假如代工部分只剩下一家廠商,有可能利潤不低嗎?
即使只是簡單的結盟,都可能達到那樣的結果,
所以最重要的是要看『產業結構』。
而「五力分析」就是分析產業結構最重要工具之一
以下,就是影響五力強弱的因素:

新進入者的威脅
(以下因素出現時,新進入者的威脅較弱)
→可能進入市場,但還沒進來的威脅。
關鍵就在於,能夠建立多大的『進入障礙(Entry Barrier)』,

1. 規模經濟存在時
量大→單位平均成本降低
最主要是因為「固定成本」的降低(被分攤掉),
變動成本也會下降(採購量很大→議價力變高)
所以在產業中,若是無法達到那個量是幾乎無法生存的,
另外,就是當知道有新進入者要進來時,
可能採取降價的策略,平均固定成本最低點還低,
這樣就會形成嚴重的進入障礙。
有時候,當量大時將不只是「降低成本」,
甚至還可以增加「策略彈性」
就像可口可樂相比於黑松沙士的差別,
一個是一年賣上百億罐的量,
可以用一億美金找國際巨星來代言,
成本都可以從產品的銷售量來分攤掉。
就像國內外的藥廠來說,
要去開發一顆新藥,不只是非常龐大的金額,
還有漫長的研發時間。
現在在中國大陸的市場上,
統一及康師傅兩家廠商也是努力的在各個產品上衝「量」
等到要開始價格戰的時候,
就知道「量」大的「氣」才會長,
那時候比的就是”你淹到嘴巴,我淹到鼻子”

2. 有專利保護的品牌差異存在時
“差異化”最終是展現在「品牌」上面,
不同的品牌之間,卻是對消費者來說是不一樣的,
所以所謂「差異化」指的是
→廠商他所屬的產業裡(在做的東西是有替代性的)在生產產品服務時,
確實跟別人是不一樣的,可以讓部分的顧客產生”偏好”,
而偏好就代表有價值的,
差異化並不是一個中性的字,而是一個正面的字眼,
偏好就會產生高的”忠誠度”,
偏好也會產生”PREMIUM”,
所以,可以建立起進入障礙,
在這個產業市場裡的顧客都有了既定的偏好及對某些品牌的忠誠度,
如果想要進入並且有效的吸引顧客是不太容易的。

3. 本產業品牌知名度高時
→知名度高本身就是造成了一個差異化的進入障礙。
→進入市場時,需要花費非常高的費用投注在品牌上面。
所以當某個產業現存的廠商都是擁有較高的品牌知名度時,
將會建立一個很明顯的進入障礙。

4. 移轉成本(switching cost)存在時
移轉成本指的是:
當一個供應商或是一個品牌,當你原本是她的客戶,
但現在要移轉過來要購買其他同性質產品的時候產生之成本。
所以switching cost有時候是小的,但很多時候是大的。
是比較偏”心理層面”的COST,
就像老師自己在1994年之前,跑統計軟體都是用SPSS在做,
但是在為了分析某一組DATA時,卻被迫必須要去用SAS,
先不管採購成本上,
光是花時間去學習新的軟體使用就是非常大的switching cost,
所以當移轉成本大的時候,進入障礙是非常大的,
因為新的廠商必須要幫消費者解決移轉成本的問題。
同時,有時候廠商是可以操弄移轉成本的,
就像是在醫院裡,廠商設計一個系統把所有的品項編碼都SUPPLY好,
也將會形成一個很大的移轉成本。
就像是搭飛機的時候,某家航空公司在長途的跨國航線裡,
在多少時間裡搭五趟送一張(針對搭乘頻率非常高的顧客),
她的票價是比較貴的,對於經常飛的人會覺的票價是相對便宜的,
尤其是搭了一次之後,心裡就認為多拿到了五分之一的票,
下次就還是會搭同一家航空公司。
EX : 聯名卡、集點卡…等等

5. 資金需求較高時
一個產業要進入時,需要很多的資金,
若是需要的資金越高,進入障礙也越大,
當然隨著不同的產業或是處於不同的階段,
可能會有不同的資金的需求,
就像現在的電子裝配業的規模,
一年的營業額至少都要五千億台幣。

6. 較難取得通路時
EX : 康師父在剛進入台灣時,就面臨倒沒有通路的狀況。
EX : 可口可樂在進入日本市場時,也是遭到通路商抵制,
只能以廣告策略加上自己設置投幣式販賣機進入日本市場,
將品牌形象與美國生活做深度的結合成功打動哈美的日本消費者,
提升品牌到一定的程度,同時間跟通路商的議價力會變高,
讓消費者認品牌來要求通路商開放。
也常常利用「先進者優勢」,建立通路的障礙。
或是自己建立通路障礙,就像是台灣之前有一個飲料公司,
幫廣東鄉下地區的雜貨店購買冰櫃,但條件是只能放她的產品在裡面,
成功的建立通路上進入障礙。

7. 現有廠商擁有絕對優勢成本優勢時
絕對優勢常常來自於規模經濟、學習曲線,
或是在技術上擁有絕對的領先,
或是在過程流程上是比較有效率、有更好的管理,

8. 政府政策有利於現有廠商時
這個現象在中國大陸尤其明顯,
政府會希望多留一點空間給國內自製的廠商,
對於消費者是較不公平的,
但是對於國內廠商是保護的,
也會成為一種進入障礙。

9. 進入後的預期反擊存在時
對於現在在產業裡的廠商,
在面對正要進入市場的廠商時,
通常都會做某種程度的反擊或報復,


【註】『移動障礙(Mobility Barrier)』
如果把「進入障礙」拉高到較高的層級,
就是說一個產業(industry)裡存在不同strategic group,
在他們彼此之間的存在著「移動障礙」,
它同時也是一種「競爭優勢」的概念。
以「汽車產業」為例,我們試著把他分為幾個大塊:
用價格(PRICE)來分有高級車、低價車…等等,
1985年的豐田汽車,她的brand在美國賣的分常好,
她的品牌形象代表的是省油、品質,
但是像BENZ為在高價位的,消費者買的時候可不是當交通工具而已,
”交通工具”只是次要的,
豐田曾經宣布要進入高級車市場,
但品牌形象是很扭轉的,花了兩百五十萬買一台TOYOTA,別人會認為你搞錯了…
這個進入障礙是非常大的。
就像LEXUS的車子在台灣,
必須要在某部分跟TOYOTA做切割,
但是跟BENZ在理念上還是差很多,
對於BENZ一旦合理化到”品質”的問題,是完全沒有妥協的餘地!
但是對於LEXUS來說品質和成本是TRADE OFF的,
並不是完全不能考慮的,
而在豐田背後整個供應商也是跟著他跑的,
整個系統都是一樣的理念在維繫的,
不可能一國兩治,在同一個屋簷底下分兩個系統在做,
又很難去放棄原本的供應商,
所以在兩種族群的車系裡,
是有非常大的移動障礙存在。
雖然在高級車市場LEXUS在台灣銷售量是第一名的,
但是根據調查結果真正認為是屬於高級車的結果,
卻還是鮮少人會選LUXUS,
在定位上距離消費者心目中高級車是有一段不小的差距!

另外還有一種競爭優勢是所謂的「模仿障礙(imitation barrier)」
在同一個strategic group裡面,
但是可以讓別人無法模仿自己的經營模式或定位,
就是能擁有一些advantage是可以讓別人無法學得的,
即使是在同一個產業裡的strategic group。

替代品的威脅
(以下因素出現時,替代品的威脅較弱)
替代品跟競爭是不一樣的,
兩個品牌的產品線,當彼此之間在消費者的心目中是可以互換的時候,
這時候是競爭者的關係;
而替代品指的是兩種完全不同的產品。
EX : 高捷通車,受到影響最大的就是計程車

1. 移轉成本存在時
雖然可以替代另一種產品,但是必須要克服switching cost,
在自身產品的功能及成本上要確實是可以cover消費者在轉換時的cost,
這時在產品間是存在移轉成本的問題。

2. 替代品價格較高時
當替代品價格高,一般來說威脅是比較低的。

3. 客戶使用替代品傾向較低時
指的是在某些原因之下消費者會有使用替代品傾向較低的現象,
例如:不方便取得、取得成本較高(產品不普遍)、價格、品質、功能…等等,
就是說會考慮整個產品服務的「性價比(性能跟價格的比值)」,
還要考慮替代的程度大小,但是被替代的一方也會做某些差別化的動作。
在1950年代電視機在美國推上市面,那時對電影院的威脅是很大的,
在大家不看好電影院通路時,
電影院同時也做出改變:改善聲光效果、觀賞環境、看電影的動機…等等。

買方議價力
(以下因素出現時,買方之議價力較高)
買方和賣方議價力原則上是相對的,
當賣方的議價力高,就形成了賣方的市場,
買方的議價力高,就形成了買方的市場。

1. 買方集中時
2. 採購產品為標準化時
3. 產品品質不是特別重要的
4. 買方有現成的替代品時
5. 產品無法為顧客節省成本時
6. 購買者大量採購時
7. 買方可以像後整合時

賣方議價力
(以下因素出現時,賣方之議價力較高)
1. 廠商集中度高
指的是在某個產業,她是操縱在某些比較少數的幾家廠商的程度。
所以我們可以看到不論是買方或是賣方,
集中度較高的那一方,獲利是比較高,
因為家數少,容易達成默契,甚至是cartel的行為,
老師曾經在早期接過一個農委會的case,
是研究關於台灣養殖漁業的產業,
這個產業的上游是魚苗、藥、飼料、一些相關裝置配件…等等,
下游則是分散各地很多的魚貨市場,
通路也包含很多大的買主(家樂福、愛買…)
對於集中度趨近於零的養殖漁業,面對集中度很高的下游,
在這樣明顯落差的的供應鏈上,
對於養殖漁業業者是非常不公平的。

2. 賣方產品非標準商品,而是獨特或是差異化的
這一的產品會獲得消費者的偏好及「忠誠度」,
也造成賣方的議價力就升高了。

3. 賣方產品有助於產業產品品質提升
就是指賣方的產品對於買方的品質是非常重要的,
但其實這種狀況是不一定的,
就像以notebook來講,
不論是品質或是成本上,面板的部分是很重要的,
但是面板廠對於notebook的議價力是不見得高的,
還要看很多其他的因素,例如雙方的集中程度、或是供過於求的狀態時,
最主要還是要看雙方所處的產業結構哪一邊是比較好的來決定,
在於其他條件不變下才成立之。

4. 賣方產品對本產業製造流程重要時
在於其他條件不變下成立之。

5. 賣方提供的產品比廠商自行製造商自行製造更便宜時

6. 賣方產品顯著影響產品品質時

7. 沒有替代的供應商時
就是指在幾乎沒有替代品的狀況下,
議價力相對是較高的。

8. 具有高轉換成本時
買方的轉移成本是比較高的,
固賣方的議價力是高的。

9. 對賣方來說,本產業或是公司非重要顧客時
最簡單來說,以下單採購的數量就可以最明顯看出來,
對於賣方的議價力影響力。


產業競爭程度
(以下因素出現時,同業競爭程度較高)
其實指的就是同業間的競爭。

1. 現有競爭者之規模與力量可相互對抗,難以達成平衡
假設是在寡占市場上,彼此之間差異化又不是那麼高,
任何一家做的動作,所以其他家都會受到影響,
在這種情形之下,整個產業的競爭都是繃緊的,
也沒有任何一家企業,可以主導整個產業的秩序,
去協調出比較好的一個競爭方式。
反之就像當年整個美國的電腦產業,
一直到1980年代初期,獲利是最高的,
在當時之所以會這樣是因為在產業中有一個leader的企業,
IBM擁有很高的市占率以及充沛的資源來主導整個產業,
當時很多主要的對手(HP…)規模都幾乎不到它的五分之一,
在那時候大家的獲利是最大的。

2. 緩慢的產業成長
產業成長率開始變緩,供需失衡,將使產業競爭更加激烈

3. 產品缺乏差異化,或低的轉換成本
若沒有差異化或建立移轉成本,
彼此間的競爭除了靠「價格戰」之外很難有其他方法。

4. 易逝性的產品讓廠商有壓力去快速銷售
即指產品的時間成本較高者,例如:食品、3C電子產品…
嚴重者(生鮮食物)過了時間點之後產品價值幾乎就歸零,
尤其是一些無法控制生產量的食品,例如:蔬菜…
就像一些fashion性產品的時間壓力也是很大,
即使是有很強的brand在背後支撐,還是必須面對快速消長的市場,
在加上市場上快速模仿的結果,會使得同樣的產品不再具有那樣高的價值,
可以看到像手機價格,時間過去之後都是直接掉一半,
越是在產品生命週期往後走時,競爭壓力更大,獲利也會掉的很快。
郭台銘也曾經提到,鴻海的代工速度也是很強調「快」,
就是因為他們可以非常快速的把產品線上試,
並且能夠很快的達到大量量產的階段,
在市場早期就可以把市場先填滿,
這是之所以大部分的委託廠(通路商)還是會找他們,
如果都等替代性的商品都出現了,就沒再有獲利了。

5. 高固定成本,增加產能利用
在有些產業,高的固定成本是無法避免的,
所以如果能夠透過營運模式把它移轉是最好的,
至少可以把固定成本做分攤,
否則競爭壓力會很大。

6. 產能無法分割
指的是產業產能成長的型態,
當整個產業的capacity隨時間而遞增時,
是比較沒問題的,
但是假如是某個地區的產能一下子突然增加,
而又沒有別的地區來調節,
市場也沒有成長那麼快,
會造成供需失衡,
需要一段時間來回到平衡狀態,
這樣的形態會造成整個產業的競爭壓力變大。

7. 高退出障礙
就是指在產業內的廠商出不去,
會造成很多廠商負面的競爭。
而會有退出障礙的原因有很多,例如:
→法律、退出成本過高
→資產(儀器設備、廠房)的專用性太高時
就像高雄區的螺絲螺帽業,他的整套設備是無法轉移了,
當產業已經情狀不好時,又只能賣給同業,
就會形成很高的退出障礙。
→經理人emotional的因素(祖產、)
就像GE當年在整頓時,也處理了很多產業,
其中有一個小家電的事業部,
他是GE早期主打的產業,是GE一個很重要的象徵,
在美國一直擁有最高的市占率,
但是在全球競爭上是沒有前景的,
最後是毅然切出去換了一個醫療設備為主的事業部回來。
→遭遇一些社會上的壓力
當然社會上的壓力最後常常會轉換成為政府的壓力,
就像離島航線都不太能賺錢,
但航空公司卻無法撤出,
雖然政府會補貼,
可是那個補貼是讓廠商吃不飽但餓不死。

8. 競爭者對於所在目前地位不滿意
為了提高市占率,殺價競爭通常是一個方法。
甚至某些產業,進入微利時代這常是原因之一,
就像信用卡產業,曾經兩次把年費取消,
一次是當年SOGO的聯名卡與國泰世華,還有新光三越與台新銀行,
第二是是富邦白金卡免年費,
這樣的動態競爭,經常造成大家日子都過得很苦…
也讓產業有具有非常大的競爭壓力。
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類型:課程
來源:企業經營策略 方至民 老師
2008.03.25 MBAtics & 羊正鈺 整理
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