2008年5月30日

台灣產業現況分析 (心得整理)

0 意見
台灣產業現況分析(心得整理)

講者:工研院 石育賢

●工研院主要架構及分析未來台灣產業發展,然後做產業分析提供給國內廠商做為參考,但研究主題也會受限於顧客的需求,因顧客索取資料時,須付費購買,故再題目訂定的過程會有評選會和績效評估,透過第三方的滿意度來評估。

選題延續著下列三種:



1.結論沒有做出來的繼續?
2.有趣的題目目前沒有人做?
3.內部有評選的機制 看研究範圍的可靠性和必要性

且須評估題目的影響性,若結論能套用於一般所有的產業,那研究對社會就沒有特殊的貢獻。

●石老師提供的產業分析的網站:ITIS智網

剛光顧後發現許多,總體經濟的分析、和不同角度分析國家發展(EX:從日本廠商角度看越南發展),最近正好在尋找相關經濟總體分析的資料,真巧。

●分析先前用銷售量來決定產業的變化,但因為一個產業變動因子太多,無法以一概全,所以後來用從不同的構面來研究(市場、技術、經營政策等不同的比較)

●廠商訪談的竅門教學)問題設計:

1.先想好前言(美韓簽定FTA後對…的影響)
2.已經有答案再進行訪談,確定答案
3.左邊貼小抄,右邊寫訪談內容
4.先寫主幹的問題五個寄給他(技術發展趨勢),枝幹先想好列舉清單,
再輕鬆帶出想要深入的話題
5.如果對方不願意回答,可以用範圍讓他選(5%~10%) 樂觀/悲觀
6.多用比較且尋找關聯性,再去收斂問題的結論

●BRIC的漏網之魚-越南

因為臨近中國大陸,最近炒得火熱,也因此越南政府改變勞動法-遣散金,試圖改變廉價勞工與剝削勞工的形象;且嚴格把關不要汙染工業入住越南,提升越南的生活品質。漸漸有推行廣西跟北越的合作,更凸顯越南在地理位置上的優勢。

●常用產業分析模型

1. 六力分析-Poter多了個互補者,以美國和日本為例,美國與供應商是價格取向,日本與供應商是合作導向。故美國的合作廠商會因為價格的取捨而汰換,還是廠商與顧客的關係;但日本廠商的合作是會站在同一陣線上,共同為未來努力的革命情感。若經濟不景氣時,日本廠商較容易與合作廠商達成共識。

2.KSF(關鍵成功因素):列出三到五個關鍵成功,以此為基礎與其他公司做比較,評價之後,再排名。

3.TPP方法,工研院和國外合作所訂定的新分析研究(太難了所以知道就好)

●為什麼韓國的出口優於台灣?手機出口全球(2002(47)à2007(6))、市場在哪?韓國銷往其他國家(中國大陸、俄羅斯、土耳其、波瀾)連你沒想到的地方都有,但台灣主要銷售集中在中國大陸,市場不夠完整,且韓國的品牌效應,對於新興市場的掌握度比較強。


=============================
類型:演講心得整理
2008.5.2 MBAtics & 周孟璇 整理
=============================


2008年5月28日

用三張財務報表管理三階段職涯

0 意見
靠著三張職涯財務報表,以及「吃碗內看鍋裡」技巧,讓衛哲的升遷速度,比一般主管快了一倍,成為阿里巴巴邁向國際的推手。

杭州阿里巴巴總部,九點一到,十二名拿著履歷表年輕人,侷促的坐在一旁等待面試。去年上市後,阿里巴巴擴張腳步從沒停過,不止在大陸,去年在歐洲成立辦公室,今年計畫進軍印度、日本和台灣。

一反過去都由創辦者、有狂人之稱的馬雲現身媒體,上市後,公司對外擴張都由阿里巴巴執行長衛哲出面宣布,儼然成為馬雲之外,阿里巴巴邁向國際重要推手。

兩年前,馬雲找上時任B&Q(編按:台灣名為特力屋,中國名為百安居)中國總裁衛哲,把集團中營收最大的阿里巴巴交給他打理。從未加入網路公司的衛哲,不到四十歲,還比馬雲小六歲,就當上全球最大B2B網站的執行長。雅虎亞太區資深副總裁鄒開蓮說,以三十八歲的年紀,可以當上國際企業的執行長,相當不容易。

甘願降級、降薪 
把跳槽當作「補課」捷徑


翻開阿里巴巴年報,衛哲持有○‧九五%股權,僅次於阿里巴巴創業團隊,以目前市價估算,他身價高達港幣七億八千萬元。他到底有何能耐,讓馬雲出面力邀?

與老阿里巴巴人開口「天龍八部」、「無招勝有招」等武俠術語不同,衛哲談起話來,有股外商經理人的氣質。擔任中國B&Q總裁時,中國B&Q在他手上由五家擴張到五十多家,三年內,營收由不到人民幣五億元,提升到五十億。馬雲看重的,就是衛哲在世界五百大公司的國際和管理經驗。

一九九三年才從學校畢業的衛哲,擔任當時中國最大證券公司萬國證券總裁秘書,從秘書一路升到資產管理副總,再跳到四大會計公司之一的普華永道(PwC)當財務顧問,二○○○年轉往中國B&Q當財務長,兩年後,三十一歲的他拿下B&Q中國總裁的位置,連現任B&Q中國總裁都比他大四歲。從秘書到世界前五百大中國區總裁,衛哲只花了九年。

衛哲的同班同學,任職於上海綜合開發研究院的王逍海說,世界前五百強的中國區總裁,平均年齡在四十歲以上;但衛哲當上這個位置的年紀,比他們年輕了十歲。

從踏入社會,衛哲就有一套擇業策略,讓他比同儕更快冒出頭。上海外國語大學畢業,同學不是進入外交體系,就是外貿公司,衛哲卻選了中國證券公司。他解釋,外交人才需求有限,外貿則人才濟濟,「論資排輩,能有多少發展空間?」於是他選擇在中國剛萌芽的證券公司。

在新職業市場裡,他得心應手,一年內升為資產管理部副總。不料,一九九五年萬國證券因為疏於風險控管,一夕倒台,衛哲只好另覓工作。他推掉其他證券公司高薪邀約,而到普華永道擔任財務顧問。原本他出入有專車、秘書服務,但來到普華永道,減薪、沒車、沒秘書,頭銜只是財務顧問,讓朋友跌破眼鏡。

這只是他運用「資產負債表」管理職業生涯的首部曲。

他說,「看公司發展你不能只看損益表,還要看資產負債表和現金流量表,人生也是一樣,職業規畫也有三張財務報表(資產負債、損益表和現金流量表)。」他分析,職業生涯早期是看資產負債表,要增加資產,例如管理、財務專業,減少負債;中期,累積的資產就有能力變現,看損益表;後期才考慮現金流量,累積退休老本。

他解釋,多數經理人短視的盯著損益表,收入多少?職位如何?他卻逆勢操作,他說:「我三次跳槽都是減薪跳槽。」收入、職位從來不是首要考量,是不是能「在職進修」,是他最大考量。

就業前期,他用跳槽累積資產。跳槽原則一:缺什麼補什麼。每個職業對他來說就是「一種帶薪MBA,一種投資,補充資本金,」從證券公司到財務公司就是補財務知識不足。

萬國倒台,讓沒有財務背景的衛哲有些慌。「二十四歲,我一枝筆可以決定百萬資金,雖然當時不怕,但不代表全懂;財務訓練根本不扎實。我去永道是補(財務)課,所以降級、降薪去學。」

對職業危機感比別人強 
轉職永遠選擇新行業


從顧問公司跳到B&Q也是帶著補課的策略,在普華永道兩年後,他發現,「作顧問公司,管理範圍窄,執行力差,」「你管的團隊不過四個人,根本不需要執行力,因為執行都由客戶決定。」補課的危機感又再度浮現。

王逍海形容,衛哲對職業的危機感比別人強,覺得別人都在進步,一旦停下來,他就覺得不安。

為了補細節,衛哲下一個目標是中國的零售業,他說:「這是go to the other extreme(走向另一個極端)」,「人家說retail is detail,零售對執行力要求最高,因為毛利最低,只有三%到五%,你細節稍微沒把握好,一年就白做了。」要練執行力,零售是首選。

「永遠去找自己最弱的地方。」他解釋,很多人習慣用自己的優勢,但「就像水桶,一個桶裝多少水,是由最短的(木)板決定的,你要做多大的事情,是由你最弱的事情決定的。」(編按:傳統木製水桶,周圍以木條箍拼;裝水時,水會從最短木條處溢出,故最短木條決定水的高度。)

當時,不止B&Q提出邀請,其他零售業者或者網路公司都請他擔任財務長。他的第二個跳槽原則:永遠選擇新的行業。

衛哲說:「一定先放棄同行,我很少為了工資高一點、職務高一點,在同行裡跳來跳去。」網路公司雖然新,但是才剛開始,團隊不大,根本無法學細節管理,請他過去無非就是找錢融資,「這還是發揮我的長處,我這個已經很強了。」

此外,其他零售公司早就到中國,「太老的公司論資排輩,你很難有創新突破。」反倒是,新進中國的B&Q不需要融資,又是新業者,缺乏管理人才,恰恰有可能向管理去轉。


「吃碗內看鍋裡」功夫 
培養接班人,讓自己被提拔


攤開衛哲經歷,從秘書到總裁,每個職級幾乎都做過,「你不能跳,你得一步步走,你跳過去還是得回來補課,」他爭取在每個級別逗留的時間越短越好,有效累積資歷的訣竅就是「吃著碗內,看著鍋裡」。

他補充,在每個崗位上要盡快吃碗內,還要想著為何上一級要派這個工作給自己,一直在考慮上一級的事情。

衛哲在B&Q每年都擴張自己的權限,從管三個部門的財務長,到管九個,最後管到十三個部門,兩年就由財務長爬到中國區總裁,當年他只有三十一歲。他回憶,剛到B&Q時,總部開會,他總是分到最靠窗的位子,到離職前他已經坐到第一排,中國市場成為英國、法國外,B&Q第三大市場,就是靠著「吃碗內看鍋裡」的功夫。

第一步,要先吃好碗內,衛哲的心法就是「放棄」。「我每次都找到『墊背』的人,『才踩著別人的背往上走』。」每到新職務一年,衛哲就開始找接班人,「吃好碗內有個辦法,讓別人幫你一起吃,我作CFO(財務長)時,我找了很好的VP(財務副總),等我接管其他部門時,他就是我的接班人。」如果下面的人頂不上來,老闆哪敢提升你?他強調。

第二步,就是觀察鍋裡,站在主管立場看事情。他比喻:「你要觀察上司鍋裡的美味佳餚,讓他和你分享其中一部分美味。」衛哲說,擔任萬國證券總裁秘書時,他連倒水都站在主管立場想。

主動參加其他部門會議 
當代理人必乘機展現實力


他說,如果連水都倒不好,一定做不好別的事;你要判斷老闆喝水多快,才不會干擾會議,他計算四十五分鐘進去「補水」是最恰當時機。

為了看到鍋裡,衛哲不止自己參加部門會議,包含業務、人資、行銷會議,只要有空他就參加。當時中國B&Q才剛起步,每年都會新增部門,如法務部、戰略部,當總部詢問接手人選時,他總是第一個舉手。

一年多時間,他從管三個部門擴張到管九個部門,薪水一毛錢都沒有加。「公司給我機會去做,比加薪更重要,我從來不會因為多管幾個部門,向上級要求加薪。」

二○○一年,機會來了,中國區總裁放假兩週,由他當代理人。他回憶:「很多人來擔任ACTING(代理人),就是ACTING囉,只是簽幾個字;我去當ACTING,一定表現自己。」當時是聖誕節前夕,裝潢業的淡季,傳統上不做促銷,但是他卻主張放資源促銷:「淡季來的客人興趣更濃,別人放假他還來,可能把客單價作高。」果然一舉提高業績。「我讓老闆知道,David不止可以管財務,管理也做得好。」他說。

由於能在上級面前展現實力,英國總部在二○○二年將他扶正為總裁,負責B&Q在中國採購業務時,又認識馬雲,種下轉到阿里巴巴的契機。

活用三張財務報表,靠著「吃碗內看鍋裡」,他讓自己的職業生涯越跳越高、越遠、越快,衛哲的外商資歷,成為馬雲的第一選擇。

阿里巴巴目前在全球互聯網排名第十,衛哲給自己立下目標:「四十五歲以前,要讓阿里巴巴成為前三大。」然後就享受半退休的生活。

能否將過去在西方企業「補課」的經驗用到中國企業,成為他最大的挑戰。

本篇文章摘自: 商業周刊第 1068 期

=============================
類型:文章彙整
2008.5.27 MBAtics&羊正鈺 整理
=============================

這學期修了黃北豪老師的財務報表分析,
正值期末報告水深火熱的時候,
這篇得起來真是分外有感觸...

2008年5月23日

管理大師瑞姆.夏藍 領導從學徒做起

0 意見
以《執行力》一書聞名於世的管理顧問瑞姆.夏藍(Ram Charan),最近語出驚人地指出,許多公司已陷入領導力危機,如果不趕快改弦易轍,未來前途堪憂。



夏藍在新書《領導梯隊──全面打造各級領導人》中指出,現在企業執行長下台的速度比以往更快,跌得比以往更重,使公司陷入混亂狀態。企業每個層級都欠缺足夠的優秀領導者,顯然將無法帶領組織應變瞬息萬變的未來。

根據他輔導許多傑出企業的經驗,夏藍提出一個解決領導力危機的激進方法:學徒制。





夏藍一直以見解實用有效著稱,主要是因為他採取實地研究方法,觀察實際企業活動,從中洞察並提出可行解決方案。《財星》雜誌推崇他為「智者」、「當今最具影響力的顧問之一」,他也深獲前奇異公司總裁傑克.威爾許景仰,請他任教於奇異集團的「威爾許領導力中心」長達三十年。

他長期輔導的知名企業包括奇異、杜邦、高露潔等,也曾於二○○五年獲選為美國國家人力資源學院傑出院士。

這位全球矚目的管理大師將於五月二十七日來台,就「未來企業,創新實現」發表演說,與台灣讀者分享他的前瞻觀點。《天下雜誌》也將於五月底出版中文版的《領導梯隊──全面打造各級領導人》。

以下是部份內容摘要
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
領導力很重要。優秀的領導使一家好公司變得更好,薄弱的領導使一家好公司前景變黯淡,長久下來將摧毀公司。

但是,大多數企業的接班規劃和領導力發展的成效不佳。一項問卷調查顯示,營收超過五億美元的公司中,有近半數沒有明確的執行長接班人計劃,只有極少數人力資源主管對其公司的高階管理者接班流程感到滿意。這些現象的後果很明顯:近年來,企業執行長的流動率明顯提高,愈來愈多執行長被迫下台的速度,比以往還要快。

領導人才的嚴重短缺是個明確訊號,顯示傳統的領導力發展方法根本不正確。許多現任領導者未認知到,培育部屬領導能力是每位現任領導者的重要職責之一,他們直到太遲才開始這項工作,來不及適當地培育潛力領導者帶領組織應付瞬息萬變的未來。

接班計劃完全錯誤

你可能以為,在過去數十年,商管碩士班的擴增,已經為企業培育出許多足堪大任的潛力領導人。無疑地,踏出大學和商學院的許多年輕人思考伶俐,反應敏捷,嫻熟於模型和數字,擅長根據資料來診斷狀況。他們企圖心高,活力十足,分析技巧和簡報能力,讓上司大為賞識,立即讓這些聰明進取的年輕專家,嘗試擔任領導職務。

但是,分析和簡報能力只不過是領導能力的一小部份,他們的領導能力落差遲早會顯現出來。這些年輕領導者當中,有些人在發展過程中被淘汰,有些跳槽到別家不察的公司,但更多人則繼續晉陞至資深領導職位。他們的晉陞可能是因為他們是某個領域的傑出專家,或是在個別角色上表現優異而獲晉陞作為獎勵,但公司並未評估他們的基本領導才能和歷練。最終,公司因為未能辨識真正優秀的領導人才而付出代價。

其實,這些都是可以避免的。公司並非不可能培育出質量均優的領導者和執行長人選,例如,奇異、寶鹼、高露潔、百事可樂等公司,都非常善於培育大量資深領導者。我們可以從這些成功的企業學到正確啟示,把基本原則歸納形成發展領導力的新方法,重新努力,培育二十一世紀企業迫切需要的領導人。

學會了再往前躍進

我把這個新方法稱為「學徒制」。學徒制聽起來似乎和企業主管不搭調,其實不然,學徒指的是那些從做中學習的人,這正是「學徒制」模式所要提供的:實務歷練回饋意見自我修正更多的實務歷練

這個模型的設計是要為有領導潛力者提供讓他獲致最快速成長的機會,規劃每一份新職務所需要的學習事項,確保他學會了,才踏出下一步或往前躍進。使用此方法,那些有領導潛力者可以在相當短的期間內,發展出更成熟而細膩的核心能力。

尋找人際頭腦和生意頭腦

「學徒制」模式,對部門領導人賦予重責大任,培育未來領導者是他們的重要職責。而且,培育與發展領導者,並非只是部門領導人的職責,這是全公司的優先要務,組織全員必須一起為潛力領導者創造工作、高階主管提供他們的觀察、幫他們移除障礙──盡其所能地幫助他們持續成長。
這個「學徒制」模式要如何運作呢?首先從儘早辨識潛力領導人才開始。潛力領導人才最重要的要素是什麼?可以把它看成一個雙螺旋:「人際頭腦」和「生意頭腦」。有企業領導潛質的人,在二十幾歲時大致已經嶄露這個雙螺旋,欠缺這些潛能的人,不太可能達到企業最高領導層級。
當你觀察到某人善於挑選適任的人,激勵他們,使他們團隊合作,並且能夠診斷與解決這群人在協調和社會關係方面的問題,你就知道你找到一個具有人際頭腦的潛力領導者了。其實,你不難辨識優秀的領導者,因為在他底下做事的人多半很能幹,有活力,很自然地被此領導者吸引,想看到他成功。

「生意頭腦」則是指,不論是街頭小販,或是全球大企業的執行長,每一位成功的商人對於事業如何賺錢都有基本的了解。你可以在組織最低層級的一些領導者身上觀察到生意頭腦,他們了解他們的公司如何賺錢,知道公司真正提供給顧客的是什麼,也了解公司相較於其他競爭者的表現。若讓他們有機會負責一個自負盈虧中心(哪怕是極小的一個中心),他們有能力權衡從外部環境變化到內部限制等諸多因素,決定如何部署事業,使事業擴大賺錢。

除了人際頭腦和生意頭腦,潛力領導人才還具有以下特質:注意外部環境的變化、積極進取、善於分析、行動果決、誠實正直等。

辨識出潛力領導人才之後,高層主管要做的事,就是規劃讓他們快速成長的學徒制。

若要讓此人在四十五歲之前成為高階領導者,並在每份職務上待三到五年,這意味平均而言,他從展開職涯到晉陞高階領導職務,只擔任過五項職務。因此,這些職務的內容設計非常重要,必須使每份職務在多個層面考驗及拓展潛力領導者的發展,包括他們的商業判斷力、他們的心理、他們激勵他人做必須做的事的能力、以及他們的學習與成長能力。

上司成為導師

同時,要讓他們的上司成為導師。有些人會靠自己奮鬥而成功,但大多數人若有導師提供即時、精闢的回饋意見與指導,將會改進得更快。在學徒制模式中,上司把指導與培育年輕領導者的工作視為己任,幫助他們拓展思維,和他們分享自己的經驗與智慧,深入發掘每位潛力領導者的特殊天賦。有些主管沒興趣觀察和培育部屬,這種人不應該擔任主管。

在這個制度下,人力資源部門扮演一項關鍵角色:發展並維持追蹤潛力領導人才的機制和流程。人力資源部門是學徒制模式的受託管理人,它的角色並非官僚式地填寫許多表格,而是創造價值的角色,它必須和事業單位的領導人密切合作,發展有效的工具和流程,以確保各事業單位確實實施此模式。

開發領導力潛能

這種激進的人才培育模式和傳統的完全不同,有多少企業已經開始實施?奇異集團和高露潔大概是最接近這種模式的。不過,有愈來愈多公司已經認知到需要全面性的領導力變革,包括諾華製藥、湯姆森公司、寶鹼等,它們雖未採行完整的學徒制模式,但全都奉行學徒制模式中的一些基本原則和方法。

在這股領導力變革的潮流下,個人該做什麼?首先要辨識你的潛能,特別留意你的人際頭腦和生意頭腦,光是有衝勁和聰明還不夠,這需要一些內省和最大的理智誠實。如果你真的有領導潛力,你該如何發展這些潛能?你的公司願意提供你歷練的機會嗎?你應該持續尋找最能發揮你的才能和潛力的工作。

為了加速自己的成長,你可以採行這樣的原則:

一、我每年和我的上司相談五、六次。

二、我向三位同儕和其他可能提供我回饋意見的人(例如,每當我在公司外完成一場演講後)徵詢意見與建議。

三、我不會坐等歷練的機會,我會主動爭取或創造機會,例如我爭取參與非自己專長領域的任務小組。

四、若我的上司或公司不提供我回饋指導和歷練機會,我將尋找另一位上司或另一家公司。

「學徒制」模式是一個重大的組織變革,也不會立即展現成果,但是要打造強力人才引擎,這是唯一有效的途徑。

本文出自 天下雜誌 396期

=============================
類型:文章彙整
2008.5.23 MBAtics & 羊正鈺整理
=============================

台灣的許多企業也正面對接班人的問題,
雖然只是摘錄,
但看似對企業經理人做出的建議,
也同時給我們警惕!

2008年5月22日

如何寫好一篇優質的碩博士論文

0 意見
一、如何寫好學術論文之「緒論」部分

(一)「緒論」之寫作所必須掌握的四個重點

1.問題提出:
  在進行研究計畫書之撰寫時,必須對「問題提出」部份特別予以重視,惟有
自己先搞清楚所欲研究的主題與相關問題究竟是什麼?然後才有可能談論其他問
題。

2.文獻評論:
  針對自己所欲研究探討之主題與相關問題,在既存的研究文獻,先瞭解和蒐集
既有的研究成果為何?經過一定之處理步驟:概觀(歸類)、摘要、批判、建議,
然後找出其優缺點,同時針對其所採研究途徑和研究方法予以批判,進而提出作者
個人針對自己探討此一主題和相關問題時,應採取何種研究途徑與方法較為妥適。

3.研究途徑、研究架構及研究方法:
  此三者是具有密切相關的三種概念,必須分辨清楚,同時考量,可視為學位論
文的核心或心臟地帶,因而一篇學位論文的成敗,可以說是繫於作者個人對此三者
之。若處理得宜,則學位論文較有可看性;若未處理或處理不當,則學位論文會被
視為毫無章法。由此可見,吾人在處理學位論文時,對於研究途徑、研究架構、研
究方法等三者,必須予以特別重視。

4.論文重點說明:
  在說明研究途徑、研究架構及研究方法之後,作者宜根據自己所提出的研究架
構作適當的佈局,特別是在說明相關之理論與發展史後,必須再針對自己所欲探討
之主題與相關問題加以說明。


(二)關於「問題提出」

1.要扣緊研究主題,然後提出相關問題是什麼?有幾個?分別為何?

2.要有問題意識,並針對作者自己所欲探討之主題與相關問題,進行整體性、全方
位的思考。

3.相關重要結構說明如下:

(1)研究動機與問題界定──所謂問題之界定,指問題背景、問題內涵(欲解決何種問題)
             、研究範圍等。

(2)研究目的、意義、重要性與價值。

(3)是否有「研究假設」?若該論文有「研究假設」,必須先搞清楚研究假設之定義後,
  然後審慎處理之。

(4)論文寫作的六個主軸(5WIH)
1.What(事項):研究的主題包括哪些事項?
2.When(時間):研究的時間範圍約為哪段時間?
3.Where(空間):研究的地域範圍為何?
4.Who(人物):研究的對象包括哪些人物?
5.Why(理由):研究提出的原因為何?
6.How(經過、手段):研究當中所涉及的因果關係為何?

這六個主軸,最值得處理的為What、Why、How 的問題,頗值吾人循此三主軸之一。

(三)關於「文獻評論」

1.文獻評論主要是在作者先搞清楚自己所欲探討之主題與相關問題後,針對自己所
欲探討之主題與相關問題,到底在中西方既存研究文獻中,已有那些研究成果,
作者必須先搞清楚,也讓他人能很快的作重點式了解,如同「站在巨人的肩膀上」
回顧過去前瞻未來,針對該主題與相關問題進行探討。

2.文獻探討之步驟主要有四:

(1)歸類:將類似的文獻歸於一類,此部分可根據自己的標準來進行歸類。

(2)摘要:以往文獻勢不可能全文摘錄,因此必須根據過去文獻的重點進行摘要。
通常重要的資訊包括研究的年代、研究的對象、研究的方法以及研究的結論等。

(3)批判:在整理完過去文獻之後,必須對相關文獻進行檢討,了解過去文獻研究
所不足之處,作為未來研究的改進方向。

(4)建議:即前述所說明的未來改進方向,最好該建議改進方向就是自己研究所欲
加強之處。

3.相關理論之探討與說明

(1)說明與研究題目有關且與欲探索之研究問題頗具相關之理論為何種理論,可簡
列數個,並以一個段落說明即可。

(2)針對所欲探討之題目與欲研究問題最具相關性,且作者最感興趣的某一個理論
詳加討論。

4.文獻評論之最後段落,宜針對前人之研究成果所採用之研究途徑、方法作一檢
討,並說明其優缺點,進而針對作者所欲探討之主題與相關問題,作者自認宜先
採用何種研究途徑,再採取何種研究方法,以利突顯自己的研究方法,有別於他
人。

(四)關於「研究途徑、研究架構及研究方法」

1.研究途徑與研究方法

(1)研究途徑(approach),是指選擇問題與相關資料的標準,主要是指作者擬從何
種角度切入去探討該主題與相關問題。例如結構功能研究途徑、理性選擇途徑、社會
心理學途徑等。

(2)研究方法(method),是指蒐集與處理資料的程序與手段,主要是指作者針對自
己所欲探討之主題與相關問題,擬如何進行蒐集和分析資料。

(3)根據研究者介入研究對象程度的多寡,比較常見的研究方法可分為三類:

A.觀察法:最不干涉研究對象的一種方法,通常由研究者在一旁進行
研究對象的紀錄,許多的田野調查便是採取此一方式。

B.調查法:包括透過格式化的問卷調查或者透過開放式問卷進行的非結構性
調查。透過調查可由當事人的觀點來分析某一事件,惟缺點是受訪談者的
回答是否為事實。

C.實驗法:通常自然科學當中比較常用,社會科學當中比較少用,社會科學
當中則以心理學比較常進行實驗室內的實驗(如幼兒的學習發展態度等),
一般社會科學當中採取的都是準實驗法,而非真實驗法。

D.另外包括二手文獻的分析法,歷史文獻的檢閱等,亦均屬於研究方法的一種。

(4)研究途徑和研究方法是二具密切相但不相同的東西,應分辨清楚,不可混同,
且前後順序有別,不可前後倒置,應該先決定採用何種研究途徑(approach),然
後再決定採用何種研究方法(method),絕對不可先談研究方法再談研究途徑,亦
不宜只談研究方法,不談研究途徑。

(5)研究途徑宜採一個,若有必要亦可採二種研究途徑,但不宜過多,以免徒增困
擾。但研究方法可採二種以上,以利透過多種研究究方法進行資料蒐和分析,增
強研究成果。學界或稱此為「交叉檢證」,以取得更多的事件相互對照,了解最後
的真相。

2.研究架構

(1)研究架構或稱分析架構,是作者針對擬研究主題進行整個思考、研究、分析的
架構,此一研究架構是作者解析該主題與相關問題的法寶,最具關鍵性與重要性。

(2)研究架構包括二個重點:

1、研究架構圖
研究架構圖與研究流程圖絕不相同,有些人常將研究流程圖誤為研究架構
圖,或將研究流程圖植入研究架構圖中,此種謬誤作者務必特別留意並避免。

2、研究架構圖之文字說明
針對所探討之研究架構之若干重要區塊,作一整體說明,並分別說明,約0.5~1頁左右即可。

3、整個研究架包括研究架構圖與文字說明,共約 2 頁。

4、創見與研究架構具密切關係,因而創新的想法必須在規劃研究架構時就植入,
並具體突顯出來,否則研究之結論難以產生「創見」。

(五)關於「論文重點說明」

1.緒論中的「論文重點說明」,即主要章節說明,它是根據所探討的主題、提出的
研究架構和論文大綱,作一整體思考而呈現出來的。

2.主要章節說明只簡單扼要地說明各章節主要重點,大多用標號一、1、等表示出
所欲探討之問題與重點,有幾章就有幾個段落,段落分明,條理清楚,不可長篇
大論,且將各章節重點連結在一起,簡單扼要即可。

二、如何寫好學術論文之「本文」部分

(一)本論是論文中的核心部分,是針對「研究題目」和所要深入探討的「問題」而
開展出來的主要部份。基本上,應該有一個主軸,但是可分成幾個重點來說明與
討論。它是論文的主體,也是最主要、最關鍵的重要部分。

(二)通常,「本論」約可分為三至五章,一章約15,000字,若三至五章,
則約45,000~75,000字。其主要重點說明如下:

1.有一章可談關於理論或發展史方面的問題,針對該研究題目,可能在該研究領域
中已有不少相關的理論,作者可稍為談論一下,隨即選定某一最具有密切相關,
且自己最有興趣、最有把握的理論,拿來解釋該研究題目。至於與該研究題目有
關的發展史,作者可採歷史研究途徑將它分成若干期。

2.緊接著,有2~3章可針對該研究題目,並將扣緊主軸的2~3個重點,分成2~3章
來討論。「本論」的各章節之處理,必須注意下列幾點:

(1)各章節的安排,有二個層次即可,即有「章」也有「節」,且在「章」之下分成
若干「節」。每「章」究竟有多少「節」較妥,不太一定,通常2~3節即可,若
有必要4~5節亦可,但最好要注意到勻稱,不宜有些章是2節,有些章則是5節,
相差太多,另外,如何將一章控制在15,000字左右,或12,000~20,000字,似乎
較為允當。

(2)各章的佈局與研究架構密切相關。在論文的「緒論」中即有研究架構圖的構思,
該研究架構圖與作者在探討該研究題目時所採用的理論有一定的關聯,且該研究
架構圖可拆解成若干大區塊,進而各章的佈局,即係參考該研究架構圖的構思而
逐步開展出來。因此,各章的佈局,有其一定的邏輯存在。

(3)各章節的結構,基本上與整個論文的結構類似,皆包括三部分:「緒論」、「本論」
及「結論」。同樣的道理,在撰寫各章時,應有「前言」、「本文」及「結語」,即在
每章的標題之後,宜有一段文字,一方面扣緊該章與該研究題目的關係,並說明該章在
整個論文的重要性;另一方面則是簡要地說明該「章」的主要重點有幾個,然後才引出
該章的幾個「節」,此段文句相當於該章的「前言」。緊接著,有若干節的出現,此相
當於該章的「本文」,到了該章最後一節結束後,應有結語,以利將前面的若干節的結
論與該章的主題扣在一起,進而說出其整章的結論,各位需注意,對於前述各章內部的
處理,雖然在操作時其中含有相當於「前言」、「本文」、「結語」的性質,但是這些
字眼,包括「前言」、「本文」、「結語」毋須寫出,在結構當中作者自己意會即可。

三、如何寫好學術論文之「結論」部分

論文的最後一章為「結論」,通常包括:研究發現(創見)、研究貢獻 、研究
限制、建議。

(一)研究發現
論文最主要、最關鍵部分就是「研究發現」,即作者針對該研究題目經過研究後
,必須說明它的研究成果與發現,因此,所謂「研究發現」,又可稱為「研究結論」
,或「研究結論與發現」,或「主要研究發現」。在撰寫時,宜盡量採條列式或標題
化,力求精簡扼要,以提高可讀性。

論文結構的第一部分「緒論」中的「研究目的」,必須與「結論」中的「研究
發現」一前一後相互呼應,通常在寫作實務上較好的做法,是將「緒論」中的「研
究目的」做兩階段的處理:

第一階段,即初擬研究計畫書時,就以條列式的方式先標明清楚有幾個預擬定的
「研究目的」。

第二階段,即完成撰寫「研究發現」後,再回過頭來修改原先預擬的「研究目的」,
這種做法叫做「倒寫法」,可以保證「研究目的」一定可達成。即「研究發現」與
「研究目的」是一致的。

(二)研究貢獻
所謂「研究貢獻」,就是指作者在得出研究結論與發現後,它所可能產生的效
果。這一部分又可稱為「研究特色」或「研究特色與貢獻」。

作者在寫出個人針對某一研究題目的研究結論與發現之後,應可進一步說明,在學
術方面,例如在該專門的研究領域中,作者可能有何研究貢獻?它在研究途徑、研究方
法、概念、理論等方面,是否有所精進?有何突破?或者在實務方面,作者所得出的研
究結論與發現,是否可解決問題?

研究生在撰寫碩博士論文時,一般都不太懂得要特別寫出他的研究特色與貢獻,但
是在論文口試時,口試委員最喜歡問、最有可能問的問題之,就是自認為重要的研究特
色是什麼?有什麼貢獻?但在撰寫研究貢獻時,態度應謙虛、謹慎,除非自己的確是具
有「獨創性」的研究貢獻,否則措詞方面不宜太肯定地說:「此為學術界的創舉」、「
此主題從未有人研究過,本研究是開學術界之先河」……等類似的詞句。

(三)研究限制
所謂「研究限制」,就是指作者在研究過程中遭遇到什麼困難、阻礙和瓶頸,以致
論文具有一定的侷限性。常見的研究限制如:抽樣調查的樣本不足、樣本不具代表性、
資料不足、受訪者的回答態度、研究途徑、研究方法等。作者可依自己論文的實際狀況
予以增減。但是,與研究本身無一定關係的,例如:時間不夠、課業忙碌、電腦中毒、
…等,則不可做為研究限制。

(四)建議
在論文告一段落時,作者尚可就學術或實務方面提出一些建議。在學術方面如:在
後續研究方向有何建議?未來可嘗試再用何種研究途徑、研究方法來探討該研究題目?
又有那些理論可用來解析該研究題目?是否還有那些具有關聯性的研究題目有待大家來
共同探討?作者可依論文題目之性質,來思考在學術方面可提出的一些建議。在實務方
面,若論文題目之性質,與實務有關,例如:若與政府的政策有關,則可提出某一政策
或若干實務上的改善措施,供政府施政之參考。若與組織的經營有關,則可提出若干經
營策略,供組織管理者參考。

本文摘自:

「撰寫碩博士論文與投稿學術期刊」論壇
孫本初 / 政治大學公共行政學系教授

=============================
類型:文章摘錄
2008.5.22 MBAtics & 羊正鈺整理
=============================

2008年5月21日

黑天鵝效應 | The Black Swan

1 意見
黑天鵝效應 The Black Swan

在520的前夕,

我知道『新台幣匯市今(19)日急升1.12角,以30.548元作收』,
我知道
『外資前四日分別買了
222.1
228.12
143.06
136.56』
我也知道『1514.39是19號的成交量』

但對於馬上要發生的未來卻又感覺難以分析,

所以又往過去的歷史資料開始翻起,
開始查過往520當日台股大盤的歷年表現,
這件事情我作的很熟練,調出了資料發現連三次民選都是下跌收盤的同時,但我想到了這本書:
─黑天鵝效應。

請參考試讀PPT檔




這是一本談不確定性的書;對筆者而言,稀有事件就等於不確定性。這看起來也許是個強烈陳述——為了瞭解普通事件,我們必須把重點放在稀有和極端事件之研究上——但我會在後面清楚地表達我的看法。研究現象有二種方法。第一種方法是把異常剔除,而專注於「正常」。檢視者把「離群值」丟在一旁,而去研究普通的案例。第二種方法則是想,若要瞭解一個現象,首先必須考慮極端事件——尤其是它們如果和天鵝事件一樣時,會帶著異常的累積效果。


...事實上,常態通常不重要。...

在社會生活中,幾乎每一樣事物都是由稀有而重要的衝擊和跳躍所產
生;然而,幾乎所有有關社會生活的研究卻始終聚焦於「常態」,尤其是在推論上所採用的「鐘形曲線」法所告訴你的東西,和沒有告訴你任何東西差不多。為什麼?因為鐘形曲線忽略了大偏異(large deviation),無法處理它們,卻給我們信心,以為我們已經馴服了不確定性。它在本書中的暱稱為GIF,即「知識大騙局」(Great Intellectual Fraud)。



以下是大塊文化在這裡所張貼的公開文章 以下為轉錄
============

如何及早發現最不可能發生但總是發生的事

納西姆.尼可拉斯.塔雷伯(隨機的致富陷阱作者)

前言

談談鳥的羽毛

舊世界裡的人在發現澳洲之前,相信所有的天鵝都是白的

,這個想法無懈可擊,因為看起來,這和實證現象完全吻合。看到第一隻黑天鵝,對一些鳥類學家(以及其他極為關心鳥類顏色的人)而言,也許是有趣的意外,但這個故事的意義並不在此。這個故事顯示,我們從觀察或經驗所學到的東西有嚴重的侷限,以及,我們的知識不堪一擊。一個單一觀察,就能讓千萬次確認看到數百萬隻白天鵝所得到的泛化推論失效。你所需的只是一隻黑天鵝(而且,我聽說,相當醜)。*我把這個哲學-邏輯問題進一步推進到經驗現實(empirical reality),這個問題,我從小就沉迷其間。我們在此所稱的黑天鵝事件(Black Swan,英文大寫),為具有下列三項特性的事件。

*照相手機的流行,讓我能夠收集到許多讀者所寄來旅遊時所拍到的
大量黑天鵝照片。去
年聖誕節我還收到一箱黑天鵝酒(這不是我的最愛)、一捲錄影帶
(我不看錄影帶)、和
二本書。我比較喜歡照片。

第一,這是個離群值(outlier),因為它出現在通常的期望
範圍之外,因為過去的經驗無法讓人相信其出現的可能性。第二,它帶來極大的衝擊。第三,儘管處於離群位置,一旦發生之後,我們會因為天性使然而去捏造解釋,讓這事件成為可解釋及可預測。

我們暫且打住,先整理一下這三要素:稀少性、極度衝擊
、和事後諸葛(而不是先見之明)。*少數幾個黑天鵝事件就幾乎解釋了我們世界裡的所有事,從理念和宗教的成就、歷史事件的演變、到我們個人生活的元素。自從我們在好幾萬年前脫離了更新世(Pleistocene)之後,黑天鵝事件的效應就不斷增加。這種事件在工業革命期間開始加速,因為世界從此變得越來越複雜,而普通事件,就是我們研究、討論、並企圖透過讀報去預測的事件,卻變得越來越不重要。

*具有高預期機率卻未發生的事件也是一種黑天鵝事件。因為
,就對稱性而言,高度不可能出現事件之發生,就相當於高度可能出現事件之不發生。

想像一下,在一九一四年事件前夕,以你當時對世界的瞭解來預測未
來,這是多麼的沒用。(別用你無聊的高中老師所灌輸給你的解釋來作弊。)你會想到希特勒崛起及後續的戰爭嗎?你會想到蘇聯集團驟然瓦解嗎?你會想到回教基本教義派興起嗎?你會想到網際網路普及嗎?你會想到一九八七年股市崩盤(以及後來更難預料到的復甦)嗎?時尚、流行、風潮、創意、和各種藝術流派與學說的出現,全都跟隨在這些黑天鵝事件之後。幾乎可以這麼說,你周遭的任何重大事件,都符合這個條件。

這種結合低可預測性和大型衝擊的性質,讓黑天鵝事件成為一個大謎
團;但這還不是本書所要關切的核心。我們傾向於假裝黑天鵝事件不存在,更強化了這種現象!我不是指你、你的喬伊表哥、和我,而是指幾乎所有的「社會科學家」,這些人一個多世紀以來,誤以為他們的工具可以衡量不確定性(uncertainty),並在此想法下運作。因為把不確定因素科學(sciences of uncertainty)應用到現實世界問題,已經產生荒唐的效果;我個人就親身在財務和經濟學上見識到這種現象。問問你的投資組合經理人,他對「風險」(risk)的定義是什麼,很可能,他會提供你一份排除了黑天鵝事件出現機率的測量值——從而,這份數字在評估整體風險的預測價值上,並不比占星術好(我們將會看到他們如何用數學來裝飾學術上的騙局)。這是社會類題材所特有的問題。

本書的中心理念在於關切我們對隨機事件,特別是偏異值甚大者
,視而不見的問題:為什麼我們,科學家或非科學家、高手或凡人,傾向於見樹不見林?為什麼我們一直在注意細節而非可能發生的重大事件(儘管這些事件顯然有重大影響)?而且,如果你看懂我的論點的話,為什麼讀報紙事實上會減少你所吸收的世界知識?

我們很容易看出,生活是由寥寥可數的幾個重大衝擊所累積而成的效
果。坐在你的椅子(或是吧檯的高腳椅)上,要辨視出黑天鵝事件的角色並不難。做以下的練習。檢視你自己的存在。數一數重大事件,自你出生之後,在我們周遭所發生的技術變革和發明,並與這些事件發生前,你所作的預期作比較。這些事件有多少是按照進度發生?檢視你個人的生活,例如,職業選擇、或是和伴侶相遇、離鄉背景遠離母國、遇到的背叛、突然發財或突然一貧如洗。這些事,有多少是按照計劃出現呢?

你所不知道的事

黑天鵝事件使得你所不知的事遠比你所知的事更為重要。考慮這點
:許多黑天鵝事件可能因為我們預期它們不太可能發生而發生,並且惡化。

想想看二○○一年九月十一日的恐怖攻擊:如果其風險在九月十日合
理地想到,就不會發生了。如果恐怖攻擊的可能性被認為值得注意,戰鬥機就會在雙子星大樓上空盤旋,飛機也會鎖上防彈門,而攻擊將不會發生,句點。也許會發生別的事件。那是什麼呢?我也不知道。

一個事件之所以發生,就因為我們認為不會發生,這不是很奇怪嗎
?對這種事,我們有何種防護?不論你知道了什麼(例如,紐約市是恐怖攻擊最容易選擇的目標),如果你的敵人知道你知道,就會變得不重要。在這種策略遊戲中,可能的情況是,你所知道的事,可能真的一點都不重要。

這可以延伸到所有的事業。考慮餐飲業中的殺手級「神秘配方」
。如果配方眾所周知,則隔壁的人早就想出對策,而這個配方也將毫無特點。餐飲業中下一個殺手必須是當前餐飲業者不易想到的構想。必須和預期有某種距離。這種冒險創舉越是在意外中成功,競爭者就越少,而實現這個構想的企業家也就越成功。同樣的道理也適用在鞋業和出版業——或任何種類的企業。同樣的道理也適用在科學原理——沒人有興趣去聽無聊的事。一般而言,人類開創新事業的報酬,和大家的預期成反比。

考慮二○○四年十二月的太平洋颶風。如果我們事先預期到了
,就不會造成如此的損失——受災地區就不會有那麼多人居住,而預警系統也會適時發生作用。你已經知道的事,並不會對你造成真正的傷害。

專家和「虛有其表」

我們對離群值的預測無能為力,這隱含了我們沒有能力預測歷史的發
展軌跡,因為這些事件都是變動不居。

但我們的一舉一動,卻好像是我們有能力預測歷史事件似的
,或者更過分,好像我們有能力改變歷史軌跡似的。我們預測三十年後的社會保險赤字和油價,卻不知道我們連明年夏季的狀況都無法預測——我們在政治和經濟事件上所累積的預測錯誤是如此之大,以致於每次我看到實際數字時都要捏一捏自己,以確定我不是在作夢。令人驚訝的不是我們的預測錯得有多離譜,而是我們竟然不知道預測錯得很離譜。當我們在處理致命衝突時,這點最令人感到憂心忡忡:戰爭基本上無法預測(而我們竟然不知道這點)。由於人們對政策和行動之間的偶然連結產生了這種誤解,我們可以輕易地引發由挑釁的無知(aggressive ignorance)——像小孩子玩化學設備——所造成的黑天鵝事件。

我們因黑天鵝事件而沒有能力預測環境,加上普遍上
,大家對這種事態缺乏瞭解,這表示,有些專業人員,雖然我們認為他們是專家,其實不然。根據他們的實際績效,在專業上,他們並不比一般人多瞭解多少,但他們的表達能力卻比較好——或更糟的,以複雜的數學模型來讓你看不清楚。他們通常打著領帶。

既然黑天鵝事件無法預測,我們就必須去適應這些事件的存在
(而不是天真地企圖去預測)。如果我們專注在反知識(antiknowledge),或是我們所不知道的事,則我們可以做許多事。這種效益有很多種,其中之一是,你可以盡可能地把自己曝露在(有利型的)黑天鵝事件中,僥倖獲利。事實上,在某些領域——例如科學發現和創業投資事業——來自未知事物的報酬大到不成比率,因為在典型上,你在稀有事件上的損失甚小,但收益卻很大。我們將會談到,和社會科學的想法相反,幾乎沒有任何的發現、任何引起注意的科技是來自設計和規劃——它們只是黑天鵝事件。發明家和企業家的策略是盡量不靠由上而下的計劃,而是專注於大量的雞毛蒜皮小事,並在機會自動出現時,認出機會。因此,我不同意馬克思和亞當斯密追隨者的想法:自由市場之所以有效是因為它們允許人可以鴻運高照,這是來自積極嘗試錯誤的運氣,而不是來自技術報酬或「獎勵」。於是,策略是盡量各種事物都去摸索,並盡量試著去收集黑天鵝機會。

學習學習

人類另一個相關的缺陷是過度專注於我們所知的事;我們傾向於學習
精確的細節而非整體。

人類從九一一事件學到了什麼?他們學到了有些事件會因為變動不居
,而大部分落在可預測的範圍之外嗎?不。他們瞭解到傳統智慧具有先天上的缺陷嗎?不。他們想出了什麼?他們學到了避免回教基本教義派恐怖份子和高層建築的精確規則。許多人不斷提醒我,重點在於務實並採取具體措施,而不是把知識「化為定理」。馬奇諾防線(Maginot Line)的故事顯示吾人如何受制於明確事物。法國人在一次大戰之後,於德國先前的入侵路線上建了一堵牆,以防止其再度攻擊——希特勒(幾乎)毫不費力地繞過這道牆。法國人曾經是歷史的好學生;只是他們學得太精確了。他們太務實,也太專注於自身的安全問題。

我們並沒有同時學到「我們不知道我們不知道」。問題在於我們心智
的結構:我們學不到規則,只是學到事實,而且只有事實。我們似乎不善於瞭解超規則(metarules,例如「我們傾向於學不到規則」這個規則)。我們藐視抽象;我們熱切地藐視抽象。

為什麼?在此,由於我計劃在本書其餘部分討論這個問題
,我們有必要以完全不同的觀點來探討傳統智慧,並顯示傳統智慧不適用於我們這個現代、複雜、而且越來越遞迴(recursive)的環境。*但還有一個更深入的問題:我們的心智是做什麼用的?看起來,我們好像是採用了錯誤的使用手冊。我們似乎沒有用心智來思考和反省;如果有,今天的問題就不會那麼難了,但同時,我們也活不到現在,而我也不會活著在此談論這個問題——我的反事實(counterfactual)、內省、而努力思考的祖先早就被獅子吃掉,而他那不思考卻跑得更快的表親卻可以跑去躲起來。想想看,思考很花時間,而且一般而言,思考完全是在浪費能量,所以我們的祖先有一億多年的時間,都是當個不思考的哺乳動物,只有在人類史上的一小剎那,使用了這一向只用於完全不重要事物的頭腦。證據顯示,我們實際上的思考活動遠少於我們以為的情形——當然,除了當我們在思考這個問題時。

*此處遞迴的意思是指我們現在所處的世界擁有越來越多的回饋迴路
,造成事件成為更多事件發生的原因(例如,人們因為其他人買某一本書而去買那本書),於是產生滾雪球、反覆無常、而無法預測的全球性贏家通吃效應。我們今天所處的環境,資訊快速流動,更加速這種傳染力。同樣地,事件可能因為不該發生而發生。(我們的直覺力是用來應付簡單原因、效果、和緩慢流動資訊的環境。)這種隨機性在更新世裡是不流行的,因為當時
的社會經濟生活遠比現在單純。

忘恩負義的新種類

想到那些被歷史不當對待的人就令人傷心。愛倫坡(Edgar Allan Poe)或韓波(Arthur
Rimbaud)等放逐詩人(poetes maudits)為當時的社會所輕蔑,後來卻被大加讚揚,並用來強迫學童研讀。(有的學校甚至以高中退學者的名字來命名。
)哀哉,這種肯定來得有點太慢了,無法及時提供血清來救活這些詩人,或維持他們的羅曼蒂克生活。但世上還有許多英雄受到更嚴重的不當對待——這群可悲的人,我們不知道他們是英雄,他們卻救了我們的性命,協助我們避開災難。他們沒有留下遺跡,他們甚至在做出貢獻時,連自己也不知道。我們會記得因為某些我們所知道的因素而犧牲的殉難者,卻從未記得那些貢獻不小,但其貢獻因素不為我們所瞭解者——只因為他們成功了。我們對放逐詩人的忘恩負義情形,和這種另類的不知感恩比起來,根本就不算什麼。這是一種更惡劣的忘恩負義:覺得這些沉默英雄的貢獻沒有用。我將在下面的思考實驗中展示這種狀況。

假設有一名勇敢、有影響力、有智慧、有遠見、且堅定不搖的立法委
員推動一項法案,並於二○○一年九月十日生效,全球適用;這項法案要求每架飛機的駕駛艙要一直鎖上防彈門(這讓艱困的航空公司付出高昂的代價)——只是為了怕萬一恐怖份子決定要以飛機來攻擊紐約市的世貿中心。我知道這很瘋狂,但這只是個思想實驗(我知道世上可能沒有有智慧、勇氣、遠見、且堅定不搖的立法委員;這是思考實驗的要點)。這項法案的措施在航空業中並不受歡迎,因為會造成困擾。但一定可以防止九一一事件

這位推動立法要求鎖上駕駛艙門的人死後,並沒有人為他在公共廣場
上設立雕像,訃文上也沒有以下簡短描述。「張三,避免九一一慘案有功,死於肝病併發症。」群眾有鑑於他的措施相當膚淺而且浪費資源,再加上飛機駕駛員的大力幫忙,可能早就把他踢出辦公室了。曠野的呼聲(Vox clamantis in deserto)。他會鬱鬱寡歡地退休,深深感到挫折。他死時的印象是覺得自己一事無成。我希望我能參加他的葬禮,但是,讀者諸君,我找不到他。然而,肯定表揚具有相當的激勵作用。相信我,即使是那些真心宣稱不相信肯定和表揚的人,即使他們把勞力和勞力成果分開,事實上,肯定和表揚還是為他們帶來一劑強心針。看看這些寂靜的英雄得到了什麼樣的獎賞:連他自己的荷爾蒙系統也串謀起來,不給他獎賞。

現在,再來看看九一一事件。事件發生之後,誰得到了肯定
?那些你在媒體上、電視上所看到,表現出英雄行為的人,以及那些試圖讓你留下印象,認為他們表現出英雄行為的人。後者包括紐約證券交易所董事長理察.葛拉索(Richard Grasso)這種人,他「救了交易所」,並因為他的貢獻,得到了一筆龐大的獎金(相當於一般人薪水的幾千倍)。他所做的事就是到現場在電視上搖一搖開市鈴——我們將會討論,電視是不公平的帶原者,也是造成我們對黑天鵝事件盲目無知的主要原因。

誰得到了獎賞?是讓我們避開衰退的中央銀行官員,還是「修改
」前任錯誤,並且在位期間碰巧發生景氣復甦的官員?誰比較有價值?是讓我們避開了一場戰爭的政治人物,還是開啟一場新戰爭(並幸運地打贏了)的政治人物?

我們前面所談到之「我們所不知道事物」的價值,也適用同樣的逆向
邏輯;大家都知道預防勝於治療,但很少人會給予預防行為獎賞。我們頌揚那些名留千古者,代價是讓有貢獻的人在史書上默默無聞。我們人類不只是個膚淺的物種(這個毛病在某種程度上還可以醫治);我們是非常不公平的物種。

生活非比尋常

這是一本談不確定性的書;對筆者而言,稀有事件就等於不確定性
。這看起來也許是個強烈陳述——為了瞭解普通事件,我們必須把重點放在稀有和極端事件之研究上——但我會在後面清楚地表達我的看法。研究現象有二種方法。第一種方法是把異常剔除,而專注於「正常」。檢視者把「離群值」丟在一旁,而去研究普通的案例。第二種方法則是想,若要瞭解一個現象,首先必須考慮極端事件——尤其是它們如果和黑天鵝事件一樣時,會帶著異常的累積效果。

我不會特別去關心普通事物。如果你想瞭解一位朋友的氣質、道德
、和格調,你必須去看他在嚴格環境測試下的表現,而不是在優雅的日常生活中的狀況。光是檢視一個人的日常舉止,你能查覺他的犯罪行為有多危險嗎?如果不考慮病毒和傳染病,我們能真正瞭解健康嗎?事實上,常態通常不重要。

在社會生活中,幾乎每一樣事物都是由稀有而重要的衝擊和跳躍所產
生;然而,幾乎所有有關社會生活的研究卻始終聚焦於「常態」,尤其是在推論上所採用的「鐘形曲線」法所告訴你的東西,和沒有告訴你任何東西差不多。為什麼?因為鐘形曲線忽略了大偏異(large deviation),無法處理它們,卻給我們信心,以為我們已經馴服了不確定性。它在本書中的暱稱為GIF,即「知識大騙局」(Great Intellectual Fraud)。

柏拉圖和書呆子

西元第一世紀猶太起義之初,許多猶太人的憤怒導因於羅馬人堅持把
卡尼古拉(Caligula)的雕像放進耶路撒冷的廟宇裡面,以交換在羅馬的廟堂陳列猶太人的神,耶和華。羅馬人不瞭解猶太人(以及後來的黎凡特〔Levantine〕一神教)所謂的神(god)是抽象的,包羅萬象,和羅馬人在談到神(deus)時那種具有人形、過度擬人化的神完全無關。關鍵在於猶太人的神並不把自己授予象徵表徵(symbolic representation)。同樣地,許多人為求方便而標示為「未知」、「極不可能發生」、或「不確定」的東西,和我的意思並不相同;它並不是一個具體而明確的知識種類,或僵化的領域(nerdified field),而是相反;它是知識之不足(或限制)。它正好是知識的反面;我們應該學著避免用為知識所造出來的詞語去描述其反面的事物。

我所謂的柏拉圖式思想(Platonicity)
,承襲哲人柏拉圖的理念(和特性),指吾人錯把地圖當成土地的傾向,專注於單純而定義完善的「形式」(forms),不論是物體,如三角形、或社會思想,如烏托邦(依照某種「令人信服」的藍圖所建造的社會)、甚或國家。當這些構想和清新的架構進駐我們的腦袋時,我們就會讓這些事物所享有的優先權,高於其他不是那麼優雅的東西——一些雜亂而漫無章法的東西(我將在本書中進一步闡明這個想法)。

讓我們認為自己懂得比實際還多的,就是柏拉圖式思想
。但這種情形並非每個地方都發生。我並不是說柏拉圖式的形式不存在。模型和架構,這些是現實(reality)的知識地圖,並非總是錯的;只有在特定的應用上才是錯的。其難處在於a)你事先不知道(只有事後才知道)地圖哪裡有錯,以及b)錯誤會導致嚴重的後果。這些模型宛如可能有效的藥品,卻帶有隨機而嚴重的副作用。

柏拉圖圈(Platonic fold)是爆炸的外緣,在此處,柏拉圖式的想法和雜亂的現實接
觸,而且,在此處,你所知道的,和你以為知道的之間的缺口,大到可能引發危險。黑天鵝事件就在此處產生。

太無聊,沒什麼好寫的

據說,藝術導演盧奇諾.維斯康堤(Luchino Visconti)要確認,當演員指著一個闔著的盒子說裡面有珠寶時,裡面就真的要有珠寶。也許這是讓演員入戲的
有效方法。我想,維斯康堤的意思還可能是來自單純的美學感受和求真的慾望——總之,愚弄觀眾的感覺總是不太對勁。

這是一篇表達原創構想的文章;既非他人想法的資源回收
,也非他人想法的再包裝。文章是沉思上的脈動,而非科學報告。我要在此致歉,有些平淡無奇的主題,如果我覺得太無聊而沒什麼好寫的,而讀者也不會想讀,便會略過不提。(而且,避開無聊,或許有助於濾除不重要的部分。)

光說無用。某些在大學裡上了太多(也許是不夠多)哲學課的人或許
會反對說,看到一隻黑天鵝並不能讓「所有的天鵝都是白色的」原理失效,因為在技術上,這種黑鳥並不是天鵝,因為對他而言,也許白色就是天鵝不可或缺的性質。事實上,那些讀了太多維根斯坦(Wittgenstein,並撰寫評論維根斯坦文章)的人,也許會有語言問題很重要的印象。要在哲學系裡出人頭地,語言問題也許很重要,但對我們實務界的人或是決策者而言,那是留到週末才做的事。一如我在「假學究的不確定性」那章所作的解釋,儘管它們在學術上有相當的吸引力,從星期一到星期五,這些優美的東西不具嚴肅的意義,正好和更重要(但被疏忽了)的事物相反。教室裡的人,未曾面臨在不確定下作決策的實際狀況,不瞭解何者重要何者不重要——即使是研究不確定性的學者也一樣(或者說,尤其是研究不確定性的學者)。我所謂的不確定性實務可能是剽竊、商品投機、職業賭博、在黑社會裡的某個幫派做事、或只是單純的連續創業。於是我抱怨「沒用的懷疑論」(sterile skepticism),其論調就是我們無能為力,而且,我對過度強調理論上的語言問題也加以抱怨,這種作法造成許多現代哲學幾乎和這些人所戲稱的「一般大眾」(general public)無關。(在以前,不管好壞,那些稀有的哲學家和思想家無法自立,必須仰賴贊助者之支持。今天,抽象學科的學者靠的是彼此間的意見,不用外界的檢驗,偶爾還會發生病態的結果,轉而追求孤芳自賞的高手過招。舊制度不管有什麼缺點,至少會強制要求某些適當的標準。)

哲學家愛娜.烏曼瑪加雷(Edna Ullmann-Margalit)發現本書有一矛盾之處而要求
我修正黑天鵝事件的精確象徵,以描述未知、抽象、及模糊不確定事物——白烏鴉、粉紅象、或是圍繞著鯨魚座τ的遙遠行星軌道上消失中的外星人(譯註:鯨魚座τ目前尚未發現行星,科學家認為,即使有行星,上面也不會有生物)。事實上,她逮住了我的小辮子。的確有個矛盾存在;這本書是個故事,我喜歡用故事和小品文來展示我們很容易受故事和不當精簡的敘述所蒙騙。

你必須用一個故事來代替另一個故事。象徵和故事遠比想法更為有力
(嗚呼);它們更容易記住,讀起來也更有趣。如果我必須追求我所謂的敘事學科,我的最佳工具就是敘事文。

構想來來去去,故事永流傳。

結論

本書中的惡獸並不只是鐘形曲線和自欺的統計學家,也不是需要用理
論來愚弄自己的柏拉圖式學者。而是造成我們「專注」於大家認為合理事物的驅動力。今天,生活在這個星球上所需要的想像力比我們天生的想像力還多。我們缺乏想像力,還壓制其他人的想像力。

請注意,我這本書並不靠收集選擇性「佐證」這種惡劣的手法
。根據我在第五章所說明的理由,我稱這種過度舉例行為為天真的經驗主義(naive empiricism)——挑選一連串合適的文章以拼湊成一個故事,並不能構成證據。任何尋求確認的人,將可以找到足夠的故事來欺騙自己——毫無疑問,還有欺騙他的同儕。*黑天鵝觀念所根據的是經驗現實裡的隨機結構。

*為了支持某種論點,提供一系列已故權威雄辯滔滔的認同話語
,這也是一種天真的經驗主義。透過搜尋,你總是可以找到某個人說過一段漂亮的話,贊同你的論點——而且,就每個主題而言,也可能找到另一個已故思想家說過完全相反的話。我所引用過的非尤吉.貝拉(Yogi Berra,譯註:Berra為洋基隊名補)名句,幾乎都來自和我意見相左的人。

總結:在這篇(個人的)文章中,我冒著被攻擊的危險來表達我的主
張,反對許多我們的思想習慣,認為我們的世界乃是由極端、未知、而極不可能發生(根據我們現在知識所認定的極不可能)之事件所掌控——而我們卻把所有的時間花在閒聊、關注已知及一再重複的事件上。這意味著我們必須以極端事件作為開端,而且不把它當成例外來掩飾。我還作了一個大膽(而令人困擾)的宣言表示,儘管我們在知識上的進步和成長,或者說,由於我們在知識上的進步和成長,未來將越來越難預測,但人性和社會「科學」似乎會串謀起來,掩藏這個想法,不讓我們知道。

......

============


所以

別把時間花在閒聊過去重複的事件

別觀察過度我們已經所知、所熟知的細節

而應該更專注在馬上要可能發生例外的未來。


=============================
來源:黑天鵝效應 大塊文化
2008.5.20 MBAtics & 侯彥行
=============================

2008年5月19日

輕鬆學英文 ~ 中山企研 電影討論班

0 意見


Hello… 我是 Eric
各位中山的同學們, 大家好 :D
不知道同學們是否覺得想練英文可是又沒時間
沒機會、沒對象, 沒方向, 沒這個, 沒那個的呢......
我跟蝦王(卓政耀)對英文這個問題做了一個深度討論,
結果是英文真的很重要......... 所以我們就決定要
成立一個 “輕鬆學英文” 的電影討論班 !!
尤其是有修大陸行的同學, 更應該要參加,
要跟大陸, 香港, 和全世界的 MBA 同學開座談會,
我們台灣人的絕對英文不能輸啊 !!!!






原則上就是請大家一起看英文電影,
有中(英)文字幕,
看完電影後,大家一起用英文討論
剛剛電影的劇情, 一些角色, 鏡頭, 劇本或任何發人生省的議題,
盡量用英文, 偶爾也可以用一下中文啦,
哈… (難免有些字不知道怎麼說)
我會暫時先當主持人, 那我就盡量用簡單的英文來主持,
偶而會穿插一些中文 (畢竟英文也是我第二語言… 哈),
如果有人想跟我輪流當主持人也可以,
或者有哪位美女想要跟我一起主持也可以 (害羞)

Where: 管院1030 (這間教室我已經跟系辦溝通過了, 會借到學期末)
When: 每個星期五 14:00 ~ 17:00 (前兩小時看電影, 後一小時英文討論)
What: 來看電影, 用英文討論劇情, 大家一起努力吧 (沒作業, 沒考試)
Who: 大家都歡迎... 大學生, 研究生, 博士生, 想來就來, 不勉強 :D
Why: 英文很重要, 一起輕鬆進步英文, 戰勝多益, 托福, LPI, GRE !!

我們主要的目標:
1.學習英文單字、片語和練習聽力
2.語言表達技巧和音調起伏
3.中西文化衝擊和價值觀差異
4.開口說英文,用英文發表您寶貴的想法

大家別擔心,給你 5 大保證 !!!!!
1.有英文教學經驗 (台灣 & 加拿大)
2.有詳盡的單字、片語、人物、劇情分析
3.有耐心、有愛心、請放心、保證教你教到會
4.沒有作業、沒有考試、沒有點名、沒有人笑你
5.沒有(盡量)色情、暴力、血腥、恐怖等鏡頭

報名熱線: 0986-146-158 Eric
報名e-mail: wei_eric@hotmail.com
謝謝你的耐心,感謝 感謝

2008年5月18日

Does Arbitrage Flatten Demand Curves for Stocks?

0 意見
這我最近看的一篇paper的心得
題目是:
『Does Arbitrage Flatten Demand Curves for Stocks?』

Jeffrey Wurgler of Yale School of Management
Katia Zhuravskaya of Russian European Center for Economic Policy (RECEP)
and Centre for Economic Policy Research (CEPR)


我們知道在教科書上
個股的需求曲線是平的
因為 一旦他不是平的
馬上就會有投機者發現 然後套利 所以只要一個資產 期望報酬是一樣的 風險也是一樣的話 他們的價格也一定一樣
若有一個資產 他只因為增加他的數量
就會有比較高的報酬的話
投資者馬上就會發現這個機會
然後把它套利光光

定義一下 本文中 所指的套利 :
購買 underpriced 的股票 同時 放空 他的替代品 或者是 放空另一個 overpriced 的股票

APT CAPM 等等理論 都是建築在
沒有套利空間的假設之下 這些理論
都是讓 個股的需求曲線是平坦的

這讓『股價其實跟供需一點關係都沒有』

然而 上述的理論 實際運作起來會這麼順利嗎?

有一個主要的問題就是 個股 之間 並不是很完全的替代
如此一來 (沒有完全的替代) 操作套利的時候 就會背負者 套利風險
那這樣的話 套利者 就會比較不積極 因為有風險他們必須要背負


本文影響斜率的因子有四


(i) the stock has closer substitutes (less arbitrage risk);
(ii) the risk aversion of arbitrageurs is lower;
(iii) the heterogeneity of non-arbitrageurs’ beliefs is lower; and,
(iv) the number of arbitrageurs is higher.


若為上所述 需求曲線就越平坦


又我們知道當一個股票納入S&P500成分股的時候

往往會上漲三%左右

(index fund 會去買進 使其與S&P的誤差縮小)
同時也會有被踢出成分股的股票


所以就利用這個Demand shock來作研究了~

代數計算的部分 很複雜 請見原文

結論就很簡單了
不論斜率/彈性是多少,結果都是一樣的:

‘‘Arbitrage fails to flatten demand curves for stocks.’’

That risk discourages arbitrage from flattening demand curves for stocks.
此外
  • Smaller stocks have higher risk.
  • Arbitrage risk is hard to diversified.
  • Big demand change result to Big price change
最後建議

Suggest: Arbitrage Risk should be considered as a inhibit for market efficiency



這其實讓所有的近代財務理論基礎都產生了障礙

還有包括S&P 500
或者以台灣為例 被納入台股0050其實基本面沒有任何影響 公司沒有多賺一塊錢
財務理論上 股價應該沒有任何反映

不過反過來講 這也就是有額外報酬的機會
為何不試者去承擔部分的套利風險?


=============================
來源:http://www.cefir.ru/ezhuravskaya/research/WurglerZhuravskaya_JB_2002.pdf
2008.5.18 MBAtics&侯彥行
=============================

2008年5月17日

亞都麗緻總裁 嚴長壽 先生 演講節錄

0 意見


不瞞各位,我其實是一個非常平凡的人,連大學都沒讀上,實在沒什麼了不起。但是我在很早的時候就找到了人生的方向,有一個機緣認識自己的優點、了解自己的個性,在工作上證明自己的能力,對自己建立信心。

我這輩子從來沒想到自己會出書,《總裁獅子心》這本書是因為當時應對一群青年朋友演講,獲得很大的迴響,才決定要出的。這個書名也不是我自己取的,而是出版社編輯跟我接觸,覺得我相當符合獅子座的個性,才取了這個名字。我本來覺得這個標題有點太囂張了,編輯卻說:「給年輕人看的書就是要取這種名字!」我就讓他們決定了。

認清自己的侷限

我想跟各位談一談自己人生的「巧遇」。我不是很優秀的學生,功課平平,對讀書總是沒什麼信心。不過我在學校還蠻活躍的,當過樂隊隊長、民謠社社長、童軍團團長,就是考試不太行,死記的能力很差。在台灣這個環境,讀書考試都是很重要的,當時考不好,倒也不算意料之外。

畢業之後,我本來想當樂隊指揮,但是真正接觸了專業的指揮之後,才發現學生時代我被人家稱讚是很好的指揮,充其量只能算是「雙手隨著音樂起舞」罷了。真正的指揮要能對音樂全盤控制,無論在聽力、節奏感和對音樂的反應能力,都要從小打基礎。所以我認識到自己不是這塊料,覺得這輩子或許只適合欣賞音樂,而不是製造音樂。但是那個時候才決定要考大學,也已經來不及了。既然沒考上大學、家境又不是很好,我就決定先去當兵。

在空軍防炮部隊當了三年兵,給我的人生帶來很大的衝擊。起初從學校到新兵訓練中心,接觸的差不多都是高中畢業的同學,沒有什麼調適的困難。但是當我被調到部隊裡去的時候,發現自己很難跟那些老兵溝通。三十年前,部隊裡很多老兵都是從大陸撤退到台灣來的,他們的生活習慣跟我非常不一樣,我們卻睡在同一個大通鋪,和他們就只隔著一層蚊帳。有的老兵生活習慣很粗糙,不洗澡的啦、滿嘴酒氣的啦,開口講的都是賭博、喝酒、找女人。當時我還是一個清純的學生,突然來到這樣的環境,真的會有無法調適的感覺。

軍旅生涯的衝擊

被這樣的環境包圍,我自然而然就有了「自我保護」的動作。當我該出操、當班的時候,還是規規矩矩做該做的事,但是當我有自己的空閒的時候,就到花蓮海邊去聽音樂。那時候我們的部隊在花蓮的機場附近守備,我帶了一個裝乾電池的留聲機,有空就到海邊去,躺在沙灘上,望著藍天大海,聽自己的音樂。沒想到這樣的舉動讓那些老兵覺得我很高傲、孤僻、不合群,對我的印象非常壞,我卻完全不曉得。我覺得我已經把該做的事情做好了,剩下的時間當然可以做自己的事情。

有一次,部隊緊急集合,我在海邊聽音樂,其實離部隊只不過兩三百公尺的距離,誰來叫一下就可以了,卻沒有一個人來叫我回去,大家都等著看我出糗,於是我就被罰關禁閉。各位想想看:一個從來沒犯過錯、剛從學校畢業的年輕人,忽然被抓去「關起來」,那個感覺真的很難受。當我被押到禁閉室,褲帶鞋帶被拿掉,人被推進去之後,鐵門在我身後砰一聲關起來,直到現在,我都還記得那個好殘酷的聲音。忽然間,你變成一個「犯人」,跟外界阻絕了,我坐到地上,望著那堵牆壁,不禁問自己:「我怎麼會變成這樣?像我這樣一個從來不想冒犯任何人的人,這樣一個循規蹈矩的人,居然會被別人誤會到這種地步?」

在禁閉室裡,我望著牆上許多以前關禁閉的人寫的塗鴉,告訴自己:「我不能再這樣,我不能再把自己關在自以為是的、自我保護的封閉空間裡,我一定要走出來。」眼光放遠,克服逆境,我相信許多年輕人碰到這樣的情況,很可能就消沈下去了,我很高興當時選擇了另一條路。我從禁閉室出來之後,剩下兩年八個月的役期,和那些老兵都還是要天天見面,於是我開始去認識他們、瞭解他們。從這樣的過程,我發現:假如把眼光放遠一點再去看,你會覺得這些人蠻可憐的:他們在台灣沒有家庭,人生所有的成就感都是在軍中。他的階級比你高,是唯一能贏過你的地方,其他什麼都沒有。他知道他的學識沒有你高、見識沒有你廣,只有權力比你大一點點。這種對權勢、權力的展現,在每個環境都會發生,事實上那只是另外一種從自卑所產生的自我保護,他必須從這裡來肯定自己,因為他全部的世界,就是這個軍中生活。甚至在過年休假的時候,他們都不知道該去誰的家,因為他們都沒有親戚。所以仔細去瞭解,你會發現這些本來看起來很討厭的人,都有一段值得同情的過去。

於是我開始跟那些老兵聊天,談他們的過去、他們的家鄉,有的人談著談著就流下淚了。我發現自己很容易就能幫助他們:比方他們不識字,我可以幫他們寫信,休假回來也常常帶一些家鄉口味的小吃,稍微安慰他們的鄉愁,我還跟他們學家鄉話。漸漸地,他們對我不再有任何敵意,反而打從心底把我看成很重要的、可以溝通的一個 partner。透過這樣的經驗,我重新恢復了信心。後來在軍中看到許多數饅頭、混日子的新兵,有木匠、有泥水工,他們的生活經驗比較膚淺,當兵純粹是過一天算一天,我也慢慢開始去瞭解他們,帶他們聽古典音樂,一起欣賞舒曼的夢幻曲,和他們談樂理、談樂器,漸漸得到了一群知音,而且他們還把我當成生活上的老師。後來我變成了老兵與新兵之間溝通的橋樑,也和他們都變成了很好的朋友。

還記得有一個兵是做泥水匠的,退伍之後我去工地看他,一下子就找到他了,因為工人做工的時候習慣把音樂開得很大聲,我遠遠就聽到貝多芬第三號交響曲,馬上知道我的朋友在那裡,這件事讓我印象非常深刻。所以我在軍中,從一個被大家誤會成孤僻、不合群的男孩,轉變成大家的好朋友。記得退伍的時候,部隊裡的老兵和士官長,總共五十幾個人一起請我吃飯,他們說:「阿兵哥退伍,能讓五十幾個老傢伙合起來請客的人,你嚴老大是第一個!」大家都說我出社會之後一定前途無量,我也就抱著這樣的期待,走到了社會上。

第一份工作:送貨小弟

原本我也以為自己應該還可以吧,沒想到出社會之後,整整六個月找不到工作,果然是前途無「亮」,覺得未來黯淡極了。剛退伍的時候,我分析自己的狀況,覺得不大可能繼續讀大學,就算考上大學,家裡的環境也讓我必須半工半讀,所以我決定還是應該直接去做事。沒想到一直找不到工作,最後還是靠朋友幫忙,才找到一個工作。那位朋友是我的鄰居,在學校裡高我一班。我當兵的這段時間,她在念大學,我退伍的時候,她也畢業了,在美國運通做電腦終端機操作員──二十幾年前,電腦在台灣還是非常罕見的東西,這在當時是不得了的工作。她跟我說:「我們公司規模還很小,現在就缺一位送貨的傳達,偶爾也要打掃打掃辦公室,不知道你要不要?」簡單地說,就是要找個「小弟」。我想了想,既然找不到事,什麼都可以,總得有個開始吧,於是我就去了。

沒想到這個工作真難做!難的倒不是送貨、打掃這些基層的工作,真正難的是:每天你都要在你以前的同學面前,替她清理字紙簍、收拾桌子上的茶杯、還得替她洗杯子。當時我不禁問自己:怎麼讀過大學跟沒讀過大學,會有這麼大的差距?我在學校的時候也不覺得自己比人家差呀!為什麼現在我得伺候她?現在回想起來,她真的是我人生中一個非常重要的貴人。因為她讓我體會到:真的已經沒有退路了。這樣的刺激跟對比,讓我必須努力突破現在的狀況,而當時唯一能做的,就是「把工作當成學習」。

別讓自己看不起自己

我決定不要連自己都看不起自己。一般的小弟都是穿T恤牛仔褲加球鞋就到處跑,我卻決定穿西裝褲、皮鞋、打領帶,最起碼讓自己看起來是一個端莊的年輕人。白天工作沒有時間唸書,我就利用晚上勤學英文,重新去讀以前沒有讀好的書。但即使有這樣的學習熱忱,讀書還是不簡單,於是我就跑去找那位同事,請她教我。她說她沒空,我很失望:你是我的同學,為什麼不肯教我?我又去找另外一位同事,問他說:「這個終端機很不錯,你可不可以教我打?」他卻回我:「這個東西很貴的,你弄壞了怎麼辦?」於是我才發現,即使在職場,要學習專業的技能也不是那麼簡單。

有一天,我終於覺悟了。下午五點鐘,我照例要去收拾同事的字紙簍,就在收垃圾的時候,我想到:「假如必須要從人家喜歡的、正在做的事情去學習,我大概沒有機會。也許對我最好的學習,就是從人家不喜歡做的事情學起。」也許我就是做一個收垃圾的,也能從這些垃圾學到一些東西。所以我所謂的「垃圾桶哲學」,就是寧願像一個收垃圾的人一樣,去做一些別人不願意做的事情。我知道只要「有機會去做」,就是一種學習。不放過每次學習機會思考轉了個彎之後,真是豁然開朗。我能夠完全接受那些原來不想做的事情,別人叫我做事,我都非常高興,因為又有了一次學習的機會。

到了五點半,有的人趕著下班,手上的事情做不完,我就說:「你教我,我幫你做,你可以早點下班。」我曾經替同事撥過一支兩三個小時都打不通的電話、也曾經替一大疊五百張傳票蓋章,不久便漸漸發現我很受歡迎,因為同事都覺得我「很好欺負」,什麼事情丟過來,我都願意做。但是我把它當成一個學習的環境,而且當你真的去做的時候,會發現其實沒有想像中那麼困難。從這樣的哲學出發,我的學習領域變得非常開闊。我每天都要在辦公室待到晚上十點、十點半左右,但是我很樂意,因為它給我一個真正學習的環境。也因為這樣,我在毫無準備的情況下,無意間被我的老闆發現公司裡有這樣一個認真的員工,也無意間被隔壁辦公室的老闆發現我在用功。

當時辦公室的隔壁是環球航空,他們的總經理經常也留到很晚,我常常會在盥洗室遇到他。有一天他就問我是做什麼的,我說我是傳達。他又問:「每天看你留到很晚,你都在學什麼?」我說:「我在學航空公司票務。」他馬上說:「我們現在需要一個junior ticketing clerk,要到夏威夷或倫敦的票務中心去受訓,你有沒有興趣?」他說受訓回來可以有六千塊的月薪,而我當時的月薪只有兩千塊。在那個出國還很困難的年代,對一個年輕人來講,可以出國受訓、又有這麼高的薪水,許多人大概都會被吸引,決定要去吧。我跟他說:「你給我一點時間,讓我想一想。」那天回家,整夜睡不著,覺得忽然要面臨一個好大的抉擇。但是我很仔細地檢討自己,發現那位總經理雖然認為我的英文還可以,我卻覺得自己沒有那麼好,還有很大的成長空間。此外,我也覺得現在這份工作還有很多可以學習的地方。最後我還是跟他說:「我並不覺得自己可以勝任這樣的工作。」,婉轉拒絕了。

懂得判斷每次「機會」

重複這段故事,主要是想跟各位說:在生命過程中,你會被給予很多機會,但是有的時候,「機會」會變成一條不歸路。當你做到超越自己能力所及的事情,要再回頭,往往已經回不來、下不來了,反而創造出更多的失望。所以我必須要讓自己的每一步都踏得更扎實,而回絕了那個機會,回到原來的工作。很幸運地,半年後我的老闆就派我去當機場代表,接待國外來的團體,讓我有機會接觸到更多外界的事物。當時我看到許多領隊帶團到世界各地旅遊,非常嚮往,於是我又有了新的目標,就是做一個tourescort(導遊)。在這樣的過程裡,我始終都有一個努力的目標,這是我非常幸運的地方。在人生的際遇中,你隨時會碰到各種機會,有很好的工作等你去做,但是最重要的還是:你必須先真正地認識自己。我是在無意間發掘了自己的缺點與優點,也瞭解到我很喜歡「服務」這個行業,很喜歡跟人接觸,所以我選擇留在這個行業繼續成長、繼續發展。

接下來,我在美國運通歷練了許多職務,從機場代表做到總務。在做總務的時候,有一次公司要採購一批非常昂貴的計算機,當時講好要全新品,因為有許多公司會拿整理過的二手機來湊數。機器還沒來的時候,廠商塞給我一個信封,說:「你辛苦了,去買杯咖啡喝!」然後人就跑了,我打開一看,裡面是八千塊!要再去追,廠商已經不見了,我不知道該怎麼辦,只好把信封交給總經理,跟他說了這件事。過了幾天機器送來,發現裡面還是有二手貨,我堅持要廠商換新貨,他很不高興,後來透過別的管道跟總經理說:「你們公司有個姓嚴的,不但主動跟廠商要佣金,還找廠商的麻煩!」各位想想,我要是拿了那筆錢,豈不是就踏入了陷阱?現在的我恐怕也不會是這個樣子了。

提防生命中的陷阱

這些及時給我的警惕,更加讓我相信:人生中的許多「機會」都不足以影響你的意願,因為它們隨時可能變成「不歸路」。人不可能不受到誘惑,我比較幸運的是,在還很年輕清純的時候,就接受了這麼一個考驗。要是再過幾年,接觸的人事更複雜、更世故,事情或許就會有變化了。正因為很早就碰到了這樣的事情,讓我對這類的陷阱與危機更加提防,也讓我在接下來的工作表現得更認真。

我在美國運通待了八年半,在前面的四五年,幾乎每半年就被升遷到新的工作。但是我必須特別強調:當時的背景跟現在不一樣,那個不必讀大學也可以突飛猛進的機會,在今天這個環境已經不太可能出現了,現在的環境競爭遠比當時激烈。二十幾年前,台灣還是一個急速成長的環境,美國運通這麼大的組織,在我加入的時候只有七個人,在我升到總經理的時候是二十幾個人,到我離開的時候也才四十幾個人,而現在美國運通已經是五百人的公司了。假如過去的那個我踏入現在這個公司,我不覺得會出現同樣的結果。在一個五百人的組織裡,無論你的表現有多麼突出,都不可能像在七個人的組織那樣很快被肯定。尤其當公司迅速成長的時候,也會創造出許多機會。假如公司對你有信心,與其找外面的人,當然不如優先用自己人。所以總歸一句話,當時真的是「時勢造英雄」。

「英雄造時勢」的時代

現在不一樣了,現在是一個「英雄造時勢」的時代。在這樣高度競爭的環境,所有的企業都在縮減、裁員、效率化,而企業吸收資訊的學習方式又是那麼寬廣、多樣,一個年輕人要靠自己摸索學習,已經不容易成功了。現在必須要靠很多有經驗的人,無論是學校老師或者社會人士,幫你整理出所有學習的內容,才有可能創造出學習的捷徑。在這個環境下,「讀書」絕對是最快的學習捷徑。後來,我已經在美國運通主管許多業務,當時美國運通在台灣的業績已經有四五年都沒有突破,主要是因為他們沿用美國的那一套做法,比台灣市場所能接受的程度早了太多。

我在公司接受了四五年的訓練,又是本土出身,所以瞭解問題所在,於是向公司提出建議,認為應該做一些大幅度的改變。那時候我的老外主管還很猶豫,我就威脅他說:「你不讓我這樣做,我就要辭職了!」他深怕我離開,就答應了我的提議。沒想到那些做法真的讓公司轉虧為盈,美國總公司就把我的老外主管調走,讓我接他的位置,成為美國運通有史以來第一個亞洲本地出身的總經理,那時候我才二十八歲。

預測十三個月

當時整個公司只有二十幾個人,我這麼年輕就當上總經理,最大的意義既不是升遷到哪個位子、也不是待遇有多好,而是我有機會到世界各地去開會、必須對總公司提出許多計畫,美國運通對主管的要求是「遠見」,他不要你去操心下一個月的營運,他要你思考的是十三個月到五年以內會發生什麼事、你又有哪些因應計畫。當時有一個「預測十三個月」的要求:假使現在是五月,你必須預測明年六月的業務。這樣的訓練使主管在面對變化的時候,不會手足無措,這才是我真正獲得的機會和歷練。我後來在面對事情的時候,不會只看眼前,而會看得更寬、更廣,就是在這段時間學到的。

在美國運通的八年半,是我學習的過程;到了亞都飯店之後,則讓我有了實現理念的機會。亞都飯店當年是美國運通的房東,那時候台灣還沒有很多旅館,亞都的董事長想建旅館,就來請教我。我看了他建飯店的計畫,覺得不大好,就建議他找國際的管理人才。沒想到當時政府鼓勵興建旅館,有十幾家飯店同時都在興建,許多國際管理人才看了亞都的地點和環境,都覺得比不上別人,就回絕了他的邀請。發生這種狀況,我也很過意不去,因為當初是我建議他找人的。於是幾乎在他半強迫的情況下,答應過去幫忙管理這個旅館。

沒想到我這麼一個從來沒管過旅館的人,也把亞都管得還不錯,不僅替台灣旅館業創造出新的方向,也讓亞都在後來的十幾年,都是台灣旅館業的領導者。這要感謝我在美國運通受的訓練,讓我能夠從顧客的期待中,找到他們需要的服務。

爭取明天的客戶

我到了亞都飯店之後,發現它和十幾家競爭對手比起來,地點和環境都不好。我該怎麼讓這家條件並不理想的旅館,變成成功的產品?當時台灣大部分產品的規劃和包裝,都是模仿以前成功的例子,我卻用了一個從美國運通領悟到的新觀念:「不要只看今天的客戶,要看明天的客戶。」那時候到台灣住旅館的客戶大概有八○%是觀光,只有二○%是商務。但是我研判台灣經濟會持續成長,商務客戶二○%的比例一定還有成長的空間。換句話說,未來會有更多做生意的人到台灣來,然而當時卻沒有專為生意人準備的旅館。

有了這樣的觀察,我決定把亞都包裝成「專為商務人士服務」的飯店。當時許多人看到做旅館很好,就蓋一間想要爭取所有顧客的旅館;我卻剛好相反,只專心經營一種特定的客人,並且仔細研究他們期待的是什麼。我發現來觀光的客人和做生意的客人,對旅館的期待是不一樣的:觀光的客人往往是一整個團一起,心情很高興,他們多半會期待一個又大又熱鬧的地方,最好有得吃也有得玩。可是商務的客人卻不是這樣:他可能已經來過台灣三十次,每次都是來驗貨,即使不想也還是得來,他的表情可能是愁眉苦臉的。加上遠離家鄉,他的心情往往也很寂寞。

讓旅館不像旅館


所以我分析出商務客戶需要兩項東西:首先是一個「離開家的家」,因為他們離家很寂寞,我必須創造一個像「家」的環境;其次是一個「離開辦公室的辦公室」,比方說他在公司有幫忙打字、接電話的秘書,到了旅館卻必須一切自己動手,我必須創造一個像辦公室的環境。我相信,假如能滿足這兩項需求,就可以推出一項成功的產品。當時我做的第一個包裝,就是找一位從來沒設計過旅館的人,把亞都全部做成「非旅館」的設計。

比方我認為旅館的櫃檯是個非常「冷」的東西,會讓飯店員工覺得「你需要服務就得過來找我,我被鎖在這堵矮牆後面,沒法過去。」這是一項負面的服務訊息。要創造像「家」一樣的環境,就得要有「主動去關懷」的心情。於是我把櫃檯拿掉,改成兩副桌椅,客人來的時候,你可以先迎上前去握手,再請他坐下來辦報到手續。我認為要讓客人感到「被重視」,最重要的就是記住他的名字。

於是我設計了一套流程,當飯店代表去機場接了客人、送他們上車之後,馬上打電話回飯店通報:「現在二號車要回飯店,坐左邊的是Mr. Smith、坐右邊的是Mr. Johnson。」我們的守門人就會把名字背下來,車子來的時候,他就會說:「歡迎光臨,Mr. Johnson!歡迎回來,Mr. Smith!」雖然只是短短的幾步路,客人在門口就被叫出自己的名字,和進了旅館才被員工「發現」自己的名字,感覺是非常不一樣的。

我也把這一套方法運用在接電話的工作。總機把每個房間的客人名字都寫在白板上,電話轉接過去的時候,只要看一眼,就叫得出每一位客人的名字。如此一來,他們都覺得很親切,這就跨越了一個服務上的心理障礙。你不要以為叫一聲短短的名字沒什麼了不起,這樣一個小小的動作,會讓客人覺得「我在乎你」,這個訊息是非常重要的。

提前滿足顧客的期待


所以「人性化」的服務是非常重要的。各位一定要記住:無論你有多大的本事,都還是得透過別人來完成。在工作的過程中,你一定會與人接觸,所以「溝通」是非常要緊的事。我在要求員工叫顧客的名字之後,獲得出乎意料的迴響,於是再進一步鼓勵他們去發掘客戶的需求。員工到每個樓層去記錄顧客有哪些特殊需求,下一次他再來的時候,桌子喜歡擺的位置、衣架的種類,這些細節我們都可以幫他做到。於是顧客就會覺得,除了每個人都有的服務之外,他還享受了額外的、專門為了他而做的服務,他覺得你不僅「知道我是誰」,也知道「我要什麼」。所以我們這個行業最重要的服務理念,簡單地說,就是「如何更體貼地把顧客的期待表現出來」。在這個行業,我找到了自己的發展方向,也獲得一些成就。

在這個過程裡,我體會到:自己或許仍然是一個不大會讀書、考試的人,但是我卻因為無意間發現了可以發揮的長處,而掌握了人生的方向。所以我還是要強調,「認識自己」比什麼都重要。只有在認識自己之後,做分析、跟別人交談,最後所下的判斷才會正確。

「認識自己」最重要

在這麼多年的工作經驗中,我有一件事情可以確定:人的個性是很難被改變的。有的人天生適合做服務業,有的人個性就是不適合。經過努力,他或許可以做得比現在好一點,但是個性終究還是不合。如果這個社會的每個人都只懂單向思考,那會是很大的危機,因為這個社會需要各種正反個性的人來平衡,隨時從不同的角度去看事情、找出問題。一個國家假如只有執政黨、沒有反對黨,這個政府一定會有危險。所以在面對事情的時候,每個人也都應該認識自己所扮演的角色。

一個服務性的人,要能懂得體貼、關懷別人,甚至遷就別人。而慣於反向思考的人,可能會是一個很好的挑剔者、批評者,卻不見得是一個適合的服務者。比方說一個傾向於服務性的人,要是做了財務稽查,他可能會覺得每個人都很好,對所有人都絕對相信,最後不見得會把工作做好。而一個慣於負面思考的人,看到每個人都先預設有問題,或許反而最適合這份工作。每個工作都有可以發揮的空間,但是在投入這項工作之前,你一定要先認識自己的能力,並且了解自己的瓶頸,才能充分開發自己的潛能。

服務業和生產事業有一個非常明顯的不同。拿裕隆汽車來講,一個裝配線上的工人,它在裝配的時候心情好不好,對這輛車的品質影響不大。可是在旅館裡,好幾百個員工,每一個人都是你的「產品」。如果有哪一個員工用晚娘面孔對你,就會害你今天吃不下飯。所以服務這個行業,每一個 process都非常重要,每一個人都代表著非常重要的力量。要是一個組織裡面「負面成份」的人居多,就會無法突破,所以服務業找人的時候,一定要在性格和個性上選對對象。各位若能瞭解自己的個性、也瞭解不同行業的需求,在安排未來工作的時候,自然會有比較正確的體認。
在我的同學之中,有很多人念大學是「選校不選系」,結果在自己不喜歡的科系浪費了很長的時間,充滿挫折。我在協助籌備高雄餐旅學校之後,發現有許多念完了大學的人又來讀餐旅學校,我認為這不僅是教育資源的浪費,也是個人的浪費。花了這麼多年,才發現你念的不是自己真正要的東西,這是多大的遺憾!所以如何及早認識自己、找到自己的方向,實在非常重要。

當導遊的體認

我這輩子做過很多事情,其中成就感最大的,都跟賺錢沒什麼關係。我曾經當過旅行團的領隊,帶一群群的歐吉桑和歐巴桑去歐洲玩。在去之前,我都會先研讀當地的歷史、地理和人文資料,然後在遊覽車上跟他們講故事。像到薩爾茲堡我就講莫扎特的音樂,到羅馬我就講凱撒大帝遇刺的傳奇。在西班牙的戈雅美術館,我一幅幅畫講解,原本逛五分鐘就想走的歐吉桑,竟然跟著我看了一個半鐘頭。此外我也教他們幾句簡單的英文,那些歐巴桑後來都敢自己開口向旅館的服務員拿鑰匙,這些都讓我有莫大的成就感。

當時很多當領隊的人都會帶團去買鑽戒、手錶,拿回扣賺錢;我卻教我的團員買東西記得貨比三家,結果在回國的時候,我的同事都口袋鼓鼓,只有我什麼也沒賺到,可是我的團員都叫我「嚴老師」──我變成一個沒上過大學的老師,其他的領隊卻永遠被叫「眼鏡仔」,整天幫大家拎箱子,沒有人尊敬他。

靠「內涵」受到尊敬

在美國運通工作的時候,我去參加他們的世界經理會議,是全場唯一的黃種人。當時我的壓力很大,深怕被別人看不起。在那個場合我有很強的自卑感,因為所有人個頭都比我高、英文都比我好。後來大家坐下來聊天的時候,我沒有什麼話題可講,因為我的英文只能談工作的事情,他們講的藝術、戲劇,我都不懂。這時候我才發現:要讓人家看得起你,關鍵不在膚色、體型、或者你口袋裡有多少錢,而是「內涵」。於是我去瞭解藝術領域的種種,慢慢發現我也蠻受歡迎的,大家對中國的文化、藝術、美食都很有興趣。只要有內涵,別人自然就會尊敬你。

當亞都的業務漸漸穩定下來,我就很急切地開始進行海外推廣的工作。我一直覺得,做旅館不應該只是等客人來、然後賺他們的錢而已;做旅館有個更大的使命,就是接待國際上的客人、並且讓他們認識台灣、肯定在台灣的中國人。我配合觀光局的活動,帶著廚師、藝術家、還有故宮的工作人員,參加世界各地的旅展,從柏林、倫敦到澳洲,有時候甚至把本職都擱在一旁,這也讓我非常有成就感。

設法提升台灣的國際地位

當然我也瞭解,假如只會在國際上宣傳、自己卻做不好,還是沒有用的,所以我後來也開始在國內進行類似的工作,鼓吹台灣辦國際會議,邀請更多國家的朋友到台灣來開會。十幾年前,台北剛剛成立國際會議中心的時候,既沒有推廣的預算、也沒有規劃的團隊,變成僅僅是一個設施的提供者,每年只有二三十個國際會議在這裡舉行,即使到現在,每年也只有四十幾個。

新加坡的國際會議中心成立時間比台北還晚一年,但是他們成立了「國際會議推廣局」,極力爭取各式各樣的會議到新加坡召開,提供機票優惠、甚至免費場地,讓世界上各領域最頂尖的人才都到新加坡來,這對新加坡的國際地位提升有非常大的幫助。現在,每年平均有六百多場國際會議在新加坡舉行,還成立了第二個國際會議中心,而台灣還停滯在每年不到一百場的規模。各位想想看,先不要講加入聯合國,要是每年能舉辦這麼多場非政治性的國際會議,就可以讓更多人認識我們的國家、瞭解我們的環境。所以我始終覺得,要突破現狀,一定可以透過別的管道達到相同的效果。我一直在想的,就是怎樣可以在自己的工作崗位上,做更多的發揮,尋求更多人的肯定。

從根本改變對工作的看法

我常常要從「心靈」的層面,去改變員工對自己工作的看法。餐廳裡最不起眼的通常有兩種工作:端盤子的服務生和廚房裡的廚師。他們始終都不覺得自己的工作有多高尚,所以廚師往往穿得很邋遢、態度很兇,他不覺得自己需要包裝、需要禮貌。端菜的同仁則是覺得自己做這份工作很委屈,總是沒有笑臉。我跟端菜的同仁說:「如果你只是把自己看成一個端菜員、一個點菜員,你不會看得起自己;可是如果你把自己看成顧客的『餐飲顧問』,對廚房菜色的特點、顧客的習性與品味都能有充分的掌握,替每桌客人都能設計一份獨一無二的菜單,不僅你會覺得自己很了不起,顧客也會對你刮目相看,並且很依賴你的決定,因為你比他更瞭解這個餐廳的特色。」假如一個薪水微薄的服務生能用這樣的心情面對自己,他會有很大的成就感。

廚師也是一樣。廚師最常見的觀念就是:「師父怎麼教,我就怎麼做。」所以他們通常不接受客人的挑剔,比方有人抱怨太鹹、或者魚不新鮮,他就會說:「這個人懂不懂啊,我吃都好得很!哪裡不好?」他們的直接反應就是自衛,因為在他們的觀念裡,所謂「專業」就是「標準化」,是不能被改變的。但事實上,各地吃東西習慣的濃淡輕重,本來就有很大的差異,所以「吃的習慣」是因應顧客的需求而不斷在改變的。一個好廚師要學的第一件事,就是要知道「每個人的味覺都是不一樣的」。我們的工作不是要給他一個標準模式,而是設法迎合每位顧客個人的飲食習慣。

從這個角度去看,就豁然開朗了。我很鼓勵廚師去和客人打招呼,這在傳統的廚師是做不到的,萬一被客人嫌,他會覺得面子掛不住。然而一旦能跨出這一步,接受客人的意見,就是學習與成長的開始。逆境更能獲得成長所以無論在什麼樣的就業環境裡,當身邊一切都一帆風順的時候,你也沒什麼了不起,不過就是許多工作者其中的一個罷了,沒什麼特色。反之如果你面對的是一個充滿挑戰的環境,反而能學習更多。所以不一定要堅持「最好的環境,才是最能發揮的環境」──克服挑戰、同時考慮許多正面與負面的因素,往往能讓自己進步更快、學到更多。

我相信年輕的朋友都知道自己的優點在哪裡,但更重要的是,你也要知道自己的缺點何在。當你面對挑戰、碰到困難,問問自己值不值得付出這些代價?假如值得,那就設法讓自己通過這道挑戰。我相信天下沒有哪一個服務業的員工,從面對第一個客人直到最後一個客人,情緒都能保持一致。克服這樣的情緒起伏,就是對自己的挑戰,我相信在其他行業,也是如此。

服務業四大準則

我在亞都的時候,曾經列舉四項服務業最重要的準則,是每位員工都要打從心底去體認的基本理念:
一、每個員工都是主人。
也就是說,要讓客人在接觸第一線員工的時候,就像受到主人親自接待一樣。服務業的組織就像一座倒金字塔,最先接觸到顧客的往往不是真正的老闆,而是許許多多的一般員工,一定要讓他們能以「做主人」的心情,去接觸、服務顧客。當然,要做到這一點,也要同時充分授權給第一線。

二、尊重每個顧客的獨特性。
以剛剛我舉廚師的例子而言,顧客的要求不一定是「對」的,但是他一定會有自己的偏好(preference)。你要去迎合他的偏好,才是成功的服務。假如你堅持自己才是對的,去跟客人爭輸贏,即使你爭贏了,最後輸的還是自己。

三、「好」的服務是「有求必應」的服務,但「卓越」的服務,是能夠「想在顧客前面」的服務。
真正體貼的服務,是在顧客還沒有提出要求之前,就預先替他設想周到。

四、絕不輕易說「不」。
在這個行業裡,無論遇到任何事情,都不能斷然拒絕,而要婉轉地讓客人設法體認。有時候客人提出的要求實在難以實現,你千萬不能說:「公司規定不可以」或者「我做不到」,而要讓對方感受到你願意幫忙的誠意,顧客才能比較容易地接受這個事實。其中需要許多技巧和耐性,都要自己慢慢體會。

接受挫折,邁向成熟

我的一生非常幸運,有許多機會接受挑戰。直到現在,我仍然願意接受人生中的挑戰,儘管我知道並不是每件事都做得到,仍然願意去嘗試。因為每一次嘗試的過程,都是最好的學習。各位一定要讓自己有「不斷接受挫折」的勇氣,它往往就是讓你邁向成熟的關鍵。當然在「事不可為」的時候要知道急流勇退,免得無法招架;但是面對問題的時候,一定要有「沒有任何事情會一帆風順」的心理準備。

我一直都以「服務」作為我的人生觀,儘管聽起來像一句口號,我卻相信這個社會需要更多的「發光體」,不需要太多的「反光體」。台灣在短短數十年就從貧窮走向富裕,回顧歷史,近百年來,兩岸的中國人一直沒有過什麼好日子,台灣在這麼短的時間就創造出這麼富裕的環境,是很明顯的成就。但是物質上的成就是不是就代表一切呢?相信不是。

在經濟起飛的過程中,大家因為窮怕了,一開始累積的一定是物質的成就,有機會就要存錢、買房子,這都是可以理解的。然而當物質累積到一定程度的時候,這種慾望就變成了「貪婪」,最後大家都要靠滿天星、鑽戒之類的有形物質來證明自己的成就,這和政治人物一定要靠扯斷麥克風來表示自己的權力一樣,都是另一種形式的擴張,是「暴發戶」式的行為。我們在政治、經濟、甚至宗教的層面上,都看到許多這樣的現象。

自許當「發光體」

不管我們有多少成就,擁有多少鑽戒、汽車、保鑣、聚光燈 & hellip,都只能算是「反光體」,必須靠外在的光源來證明自己。我認為這個社會應該鼓勵更多的「發光體」,也就是能讓自己照亮別人的人。他可以是一個獻身山地教育的小學老師,也可以是一個熱心公益的社會工作者,或者一個數十年來默默收容棄嬰的外國傳教士。我認識一群廚師,他們每星期輪流到桃園少年看守所去教年輕人燒菜,把自己最珍貴的絕活貢獻給這群孩子,讓他們以後有謀生的技能。其中一位廚師的鄰居剛好是計程車司機,知道了這樣的事情,非常感動,主動答應每星期免費載他到桃園。

各位想想看:這樣的心意不僅影響了許多接受幫助的少年,也影響了他身邊的人,讓愈來愈多的人願意投身這樣的服務,他們都是「發光體」。我們需要的,就是更多這樣的人,願意在自己的能力範圍內,付出、貢獻給這個社會。

最後,我想講個自己一直很喜歡的故事。
撿海星的小女孩

一天黃昏,在澳洲的海灘,有位老先生拄著拐杖散步,遇到一位小女孩。他看到這位小女孩不斷撿起沙灘上的東西往海裡扔,不禁好奇地問道:「小妹妹,妳在打水漂嗎?」小女孩說:「不是,我看到沙灘上有好多海星,明天一早太陽出來,它們都會被晒死,我覺得那樣太可憐,所以把它們送回海裡去。」這位老人已經看盡人生百態,不禁莞爾。他說:「小妹妹妳別傻了,這條海岸有多長、海星有多少,憑妳一個人,怎麼可能救活所有的海星呢?」
小女孩又默默撿起一隻海星,丟向海中,然後說:「老公公,我知道我不可能救活所有的海星,但是我知道當我撿起這一隻海星、丟進海裡的時候,我已經改變了『牠』的命運。」
各位朋友,讓我們都來做這個社會的「發光體」吧!

=============================
類型:好文轉錄
2008.5.17 MBAtics & 羊正鈺整理
=============================

很不錯的一次演講,
相信看完對大家都有不小的助益。

2008年5月16日

【東西雜誌】專訪

0 意見


訪問時間:2008.5.09 星期五
訪問地點:東西雜誌台北
訪問對象:發行人特助-王瀅惠小姐專訪



創辦人李冠毅與東西雜誌

和台灣其他中小企業以及各大型企業一樣,創業初期總是困難且煎熬的。東西雜誌創辦人李冠毅的第一本雜誌,就是一個人獨自在香港的旅館內完成的。沒有太多資金,沒有辦公室也沒有員工,李冠毅靠著自己對夢想的熱愛與堅持,以及許多朋友的大力支持與協助,東西雜誌逐漸步上軌道,現在於中港台三地成立出版地點,並且發行全球。


這和許多成功創業一樣,資金、機會甚至營運計畫書都很重要,然而,最重要的成功因素,還是在於創業團隊。因為有好友中田英壽的協助,東西雜誌快速打入日本市場;因為有各地好友的幫忙,讓東西雜誌得以成功在全球時尚圈站穩腳步。

東西雜誌的成立





李冠毅一開始將東西雜誌設定為一本「文化雜誌」,而不是一本時尚雜誌,但借用流行的元素加以包裝,吸引更多人注意與閱讀。

李冠毅認為,亞洲需要聲音存在,尤其是東方的文化歷史非常久遠,並且富含意義,為什麼不介紹給西方人了解?為什麼總是接受西方文化的影響?亞洲的文化藝術深具美感意象,但卻缺少時尚包裝,因此由時尚吸引人了解文化與古老的東西,將異國文化放上時尚平台,讓西方文化注意到中國文化,更藉此將亞洲有才華的人推向國際,這就是東西雜誌最初成立的初衷與夢想。

台灣地區的組織架構與文化

從成立開始,東西雜誌台灣地區的組織架構包括編輯與業務兩個部份,總編輯之下有編輯人員以及美工人員,負責各項取材,題材的撰寫與雜誌美編。而業務部份則是與全球各大精品與廠商接觸,負責廣告的刊登等範疇。台灣地區的員工總人數不多,在成立初期由特助處理大小事宜,包括與身處國外李冠毅先生聯絡,協調員工,或是處理銀行匯款等總務事務等。猶如以前台灣中小企業,因為員工不足以及減少人事成本,每個人都必須同時負擔很多事務,身兼數職。

雜誌的工作型態原本就偏向責任制,而且成員較少,不管是業務或是編輯,上班時間通常較為彈性,屬於扁平式組織。但隨著業務的擴張與公司成長規劃,因此聘僱執行副總讓組織規劃更加明確,讓每人職權劃分更加清楚,以應付日漸成長的業務,並為將來組織成長與擴張進行下一階段的佈局。


在整個參訪過程中,我們感受到整個組織文化如家庭般的和諧與溫暖,每位成員都是因為共同的夢想與目標而凝聚在一起,責任制的工作特性,扁平式的組織架構,開放式的組織文化,領導者遠景的塑造,如果要以管理理論闡述,所有要素就像是權變理論所言,各項達到最適配適狀態,我想這就是為什麼東西雜誌可以不斷成長茁壯的可能原因吧。

東西名人雜誌定位與行銷方式

鎖定金字塔頂尖族群,東西雜誌在台灣推出「東西名人雜誌」,以「社交」為主軸貫穿整本雜誌。每期主題包括時尚精品、手錶、名車、各大派對以及頂級豪華建築,都是名人權貴所關注的話題。王瀅惠說明,「連菲律賓都有社交雜誌,那台灣這麼有消費能力的地區為什麼沒有呢?」因此李冠毅便在台灣推出東西名人雜誌。

既然鎖定頂尖金字塔名人,則其獨特的行銷方式包括「貴賓專屬遞送服務」「名宅通路」等,針對雜誌鎖定的族群進行獨特行銷方法。封面雜誌人物則是必須要符合「名人」的表徵(如小S夫婦)。至於廣告方面,皆有特別篩選,必須與目標族群有所符合,不隨便任意接受各項廣告刊登,或是必須經過些許潤飾修改,以避免廣告主題與東西名人雜誌形象有所衝突。


看似如同其他雜誌一般的行銷手法,但仔細分析後發現,所有的策略思考都是圍繞著設定的目標主軸而發展,逐一連貫;定位、目標群選擇、主題內容以及奢華行銷手法等,如同教科書中所言一般,活生生的展示在我們的面前。

很遺憾尚未能夠當面採訪創辦者李冠毅,但從與今天訪談的瀅惠與參訪台灣東西雜誌過程便可感受到,李先生的處事作風。與其稱呼他為「先生」,不如稱呼他為「大哥」。不到四十歲的年齡,但卻完成自己的夢想,同時更願意與年輕人分享圓夢的過程,以及事業上的成功。

如果,您對上述有任何興趣,歡迎與李冠毅來場時尚對談。


=============================
類型:訪談心得
2008.5.15 MBAtics & 吳俊億 撰寫
=============================

2008年5月14日

與Winnie姐有約之東西雜誌深度巡禮

0 意見


車水馬龍的台北車站,忙碌 似乎理所當然的成了這個城市的代名詞,私利 也毫不猶豫的寫在每個冷陌的臉龐上,但是,在熙熙攘攘的敦化南路上,跨出小黃後迎接我們的卻是熱情洋溢的Winnie,在星巴克的一小角,身為李冠毅發行人特助的Winnie憶起初識李大哥的情景,神情也依稀回到了當年嬌羞的青澀高中生…


這次難得的參訪,是因為我們有幸邀請到李冠毅遠到南台灣的中山大學演講,也經由連絡講期的過程中,爭取到可以與最貼近李大哥身邊的特助Winnie訪談的機會,「我那時還是高三的學生,當年的國高中都還是傳統的男女分班,某次聽到李冠毅低沉獨特的嗓音,一時興起的把買回來的卡帶意見函寄回唱片公司,沒想到幾天後就接到一通陌生男子的電話,居然是他本人親自打來!」談起第一次與李大哥的接觸,除了興奮外,Winnie也帶著一抹驕傲。從那一次開始,一群小女生就常常寫信給李大哥,即使後來並未再出唱片,拍過廣告、當過模特兒的李大哥後來到新加坡和巴黎念書,並在巴黎花了近7年時間學習服裝設計和藝術,但Winnie還是一直跟李大哥有固定的聯繫與關心,不論距離有多遙遠,冥冥中總是有一條線,或許是因李大哥身上難以言喻的吸引力,也或許是與Winnie莫名的投緣,從高中的小歌迷,大學進入大眾傳播領域,畢業後進入公視擔任助理導播,Winnie一直是李大哥最信得過的知心好友。






「想當年在學校,老師們常說:『要害死一個人,就叫他去辦雜誌』。」說起李大哥決定要創辦一本跨越東西方的時尚雜誌,Winnie也情不自禁的豪氣干雲了起來,「其實那時,我很怕他來找我,因為,我知道自己完全沒辦法拒絕他。」當然,李大哥怎麼會忘了這一位他最信任的人,李大哥身兼WestEast Magazine的創辦人、發行人、總編輯、與創作總監,Winnie也順理成章的成為在台灣的發行人特助,『West fuse with East,East meets West. The focus is Asia, but the approach is international.』從一開始的幾人團隊,李大哥每天走訪兩岸三地,透過人脈讓各個一方之霸都為東西雜誌的創辦理念所傾倒,Winnie也為他打理所有大大小小的事情,大至財務收支報帳、編輯校稿彙整、聯繫各廠商,小至安排李大哥行程、訂機票、預約飯店等等,「那時,一個月裡幾乎有兩個星期以上的時間,大夥都是沒日沒夜的在拼命……。」

回想起當初還在公視電視擔任助理導播的日子,「其實傳播業是很累的,作息非常不正常,一旦忙起來都是要人命的,我自己朋友裡現在還留在圈內的用手指頭就數的出來,除非真的對這一行有興趣有熱忱,否則大多是大三實習之後就會開始思量是否該轉換跑道了。」Winnie大學時期就在中視當助理,公視開台便經由招考進入公視服務,在電視圈一待就是十多年,那時候的她也以為還算是半個公家機關的公視,會是她這輩子一直到退休前的歸宿,「有時候人生的際遇是很難說的,還在學時我從來沒想到我會進入公視,在公視服務多年後的我更沒想到會跳出來做雜誌……。」

從WestEast Magazine到WE MAN Magazine以及台灣的WE PEOPLE Magazine,東西國際文化出版是不斷的在成長茁壯,成功的將台灣人創辦的雜誌推向全球的舞台,更被法國媒體評為世界九大最in的雜誌(most "IN" magazine in the planet)。從一開始的人性化管理至今,東西也逐漸的開始面對導入制度化的陣痛期,畢竟放眼未來,若是要將規模更擴大,財團投資入股、找知名會計師事務所簽證等等都是必經之路,建立一個更有組織、分工明確的架構是勢在必行的,不過對於現階段,李大哥認為錢進來的同時,不同的意見也會跟著進來了,撐得愈久才能夠把WestEast的想法做得更清楚,相信正處於組織變革中的WestEast會順利的破繭而出,綻放出更璀璨的光芒。

而提起intern機會,Winnie除了大方的介紹以往的工作類型以及內容外,由於雜誌社的業務端與各大外商公司接觸非常頻繁,我們也抓緊機會向Winnie打聽外商公司對於招募新人的觀點,「其實,最重要的就是”外語能力”了。其次人脈是非常重要的,所以我會建議同學先進入公關公司,再藉由承辦活動、廣告行銷等管道,逐漸累積自己的人脈,這樣的經歷對於將來轉進外商公司發展會是加分的。」同時也鼓勵即將成為社會新鮮人的我們『要積極』,除了積極的把自己準備好,更要積極的去爭取自己的機會。

緊接著Winnie更邀請我們參觀東西的工作室,在一間不顯眼的建築物裡,我們帶著緊張的心情踏入了這孕育WE PEOPLE Magazine的搖籃,首先印入眼簾的就是匠心獨具的室內設計,交錯著些許凌亂的各類多期雜誌肆意的倚靠,以及繁忙卻不時夾雜歡笑的工作氣氛,構成一幅像家一般的親切畫面。適逢執行副總的生日前夕,我們也入境隨俗的叨擾幾塊生日蛋糕,Winnie熱心的帶著我們跟每位大哥大姐們打招呼,在他(她)們臉上看到的不只是享受工作的歡愉,更是同仁間共同催生成果的水乳交融,拿出引以為傲的東西雜誌及東西名人雜誌,Winnie耐心的為我們講解,從封面的攝影美編挑選材質、各單元的邀稿編寫內涵、廠商的廣告廣編業務安排、整體雜誌的時尚區隔化分、各類型版面文字與圖片的排版、以及為讀者量身打造的各項奢華介紹,大至各名人派對從發送公關稿到採訪編輯,小至呈現視覺的時尚美編設計,無不細心的為我們解釋來龍去脈,絲毫不會因為我們的層出不窮的好奇心澆熄熱情。「魔鬼就在細節裡」,我們可以深刻的體會到,東西雜誌今日的成功絕非一蹴可幾的,從雜誌的封面、內頁、翻開的每一頁每一個小角落,無不是依照著的定位量身打造相輔相成,對於每一個小細節無微不至的要求與呵護,也展現出整個工作團隊一致的企業文化。

伴著漸暗的天色,最後,Winnie還是超時加班的滿足我們所有疑問,與親切的東西同仁們合影留念,再外加沉甸甸的雜誌贈品,我們才依依不捨的結束這次時尚品味之旅。儘管手裡提著滿滿的行囊,但卻遠不及一整天的訪談及親自造訪東西工作室所帶來的飽足感,Winnie炙熱的盛情也融化了我對於雜誌產業的冷漠,了解一本雜誌是如何從無到有的美,著實拉近了原本應屬於另一個世界的時尚圈與我們的距離,不但深深的為東西融合的化學效應所折服,也不禁燃起一股有為者亦若是的慷慨激昂!





=============================
類型:參訪心得
2008.5.14 MBAtics &羊正鈺 撰寫
=============================

與創意大師朱平&楊碩英 海景餐敘

0 意見


在中山的這段日子,
越近的地方卻越少去,
大門的蘿蔔坑、旁邊的英國領事館、後山的少女峰、甚至是操場附近的海景餐廳,
或許是因為太忙或是不想成為觀光客的心態,
當然,海景餐廳的高消費也令人望之卻步,
但也不至於完全沒去過,而且每次去都是能帶著一點東西走,
恩,並不是吃不完的外帶菜餚。


第一次進去海景餐廳,是為了宿營的爆肝個案競賽,
現場除了評審,剩下的人我想沒有一個人有入眠,
很幸運的,我們這組綺夢隊拿下了第一名(喔喔喔~妳是我的綺夢~)
獎品是非常華麗的零食組合,
除了有點令人困擾的6罐裝沉甸甸的飲料外,整個結果算是非常不錯,
帶著愉悅的心情和被操爆的肉體離開海景結束宿營。

中山人有幾次機會免費進入海景2次呢?
這次不是為了零食大獎而來,
反倒是中了樂透頭獎,身分已經不是綺夢隊的我,
獲得機會與幾位學者們用餐,
朱平與楊碩英,
已經上過楊碩英老師的課,所以對他有些認識,
不過對朱平先生,顯得陌生許多,前一天晚上還不停的google想跟他混熟點,
除了怕冷場外,更怕的是他會不會用英文來聊天阿~~~~
還好這一切都是多慮了。

這次的飯局來了個意料之外的人,
企業教練Executive Coach 陳郁敏
是個和藹的女士,
用餐的會談中,主要是由楊碩英老師主導,
談論的內容,主要是圍繞著"人"
介紹了muscle test和水結晶給朱平先生,
陳郁敏也對他的主修領域做了簡單的介紹,
朱平是個很客氣的人,到了不熟悉的地方也許有些不自在,說的話並不多,
而我們這些沒見過世面的小毛頭,更不用說敢插上幾句話,
書到用時方恨少,在那種情形下我倒像是幼稚園大班的小朋友。

用餐的時間有些倉促短暫,很快的我們必須結束這次餐會了,
結束時腦袋其實有些空白,
或許是有些緊張所導致,
不過我想海景那難吃的鰻魚飯也應該要負點責任。

一次不錯的經驗,
看學者們是怎樣聊天談學問的,
你想成為怎樣的人,就必須多跟這種人相處,
反過來想,你常跟怎樣的人在一起,漸漸的就會變成那種人,
是用餐時談到的"能量"問題,
楊碩英老師很相信個人修行以及能量之事,
對人體是否有益的東西,肌肉測試是種客觀而且容易的方法,
在國際上,也有許多科學實驗試著證明這種"看不見的力量"
重點在於,在生活中對人體為負面反應的事物太多了,
流行音樂、奶茶、油炸食品、負面的語詞...等等,人很難避開這些東西,
楊碩英在上課的時候只有教過同學如何判斷這些事物,
那要如何補回這些流失的"能量"
「閱讀書籍」、「聆聽歌劇、具有生命力的音樂」,
Conscious Business、神韻、命運交響曲,這些事物都能夠對人體產生正面的影響,
經常接觸這些,對於增加正向能量有著幫助,
這也正是陳郁敏女士所擅長的領域positive psychology
對岸翻譯為積極心理學,陳郁敏女士認為這種翻譯並不恰當,
積極一字,中文涵義有主動去做某件事情的意思,
positive psychology 不只是探討人類真正快樂的層面,是深入探討個人正向的各種事物,
內涵跟這種正向能量有著緊密的相關性,
並不是教你去追求哪些事情,而是鼓勵人朝正向能量移動,
positive psychology 譯成正向心理學,會更為貼切。

常會發現一個團體中的領袖,
能力比不上任何一個組員,
天生的吸引力、個人魅力、口才、幽默感、外表、個性..
一舉一動卻不自覺的影響他人,吸引他人,
「你必須常跟這種具有正向能量的人相處」朱平說,
「哪怕是從負3進步到負2,只要你是朝正向移動就好」
寓言的近朱者赤,近墨者黑,在現代有了更為科學化的解釋跟驗證。

=============================
類型:心得
2008.5.16 MBAtics & 林書暐整理
=============================

與朱平 相約在西子灣

1 意見


會認識朱平先生,是在碩一上修習楊碩英教授創意管理課程時的因緣際會。在某次的上課中,楊碩英老師提到一段讓我印象深刻的話:『快樂與否與自我選擇有關,如果你選擇快樂的心情,那麼你將會快樂的生活。』楊教授並推薦班上同學參訪朱平先生的網站,自此我便對朱平先生懷有高度興趣,與其的初步接觸亦就此展開,然而我所接觸的只是從網路上認識的朱平先生。儘管如此,一學期的課程下來,朱平先生的生活態度卻無所不在地影響著我。

西灣學人的策劃下,終於有機會邀請朱平先生來中山大學演講。原本西灣學人所策劃的演講主題為「生涯規劃」,但朱平先生認為生活是一連串冒險的過程,「生涯規劃」主題則存在著侷限性,限制了人生各種可能,所以希望演講主題能有所更動,幾經討論溝通後,最後決定以朱平先生所產生的氛圍出發,擬定「快樂做自己」為主題,表現出朱平先生的生活態度與價值觀,朱平先生也欣然接受,西灣學人便開始著手聯絡這次的演講活動。

獲得朱平先生的回應後,我一直與朱生先生的秘書Amber保持聯繫,她總是充滿活力、親切回應我的要求。我想,這是在朱平先生感染下的AVEDA員工,唯有管理者以身作則,才能將理念貫徹於組織當中。朱先生在員工管理上除了提供物質滿足外,更注重心靈上的鼓勵和滿足。在AVEDA內沒有任何頭銜,所有活動都以team方式進行,只有team與team leader存在,沒有階級之分,朱先生時常給予員工「愛的抱抱」表達對員工的鼓勵與感謝,用心塑造一個可以讓員工互動與進行情感交流的工作環境,並樂於和員工分享經營成果。每三個月便公開財務報表,讓員工瞭解公司經營狀況,更不惜成本請全球知名會計師事務所辦理簽證,朱生先認為敢請四大會計師事務所簽證表示其經營過程秉持公開公正,絕不怕讓任何人檢驗,是一種社會責任的表現。

演講當日,我與亞凡學妹一同到左營高鐵站,準備迎接朱平先生到中山大學演講,時間一分一秒的過了,卻遲遲未看到朱平先生,在一片混亂中我撥電話給Amber,想確認朱先生搭了那一班列車,不妙的是Amber說朱先生是自行至高鐵買票,隻身從台北南下高雄,所以無法確認他搭了那一班列車,且朱先生喜愛freedom,不想讓別人掌握他的行蹤,亦不帶任何通訊設備!在掛電話前Amber提醒我,朱先生可能會自行搭車前往中山大學,叫我先與留在學校準備的同學聯絡,確認朱先生是否已經抵達。才掛上電話,留守學校的同學果真打來電話來通知我朱平先生已經抵達中山大學。聞訊,我們立即趕回中山大學。

一見面,朱先生便主動伸出雙手同我寒暄,在緊握的雙手中我感受到朱先生的熱情,方才緊張的情緒霎時全都拋到九霄雲外。『握手、擁抱』正是朱先生最喜歡做的事之一,透過握手、擁抱不但拉近彼此的距離,也傳遞了熱情。

因為AVEDA 精油蠟燭的催化作用,整場演講在充滿芳香的空間裡進行,氣氛愉悅。朱平先生從日常生活中出發,分享他快樂的做法,譬如發起街道美化運動。朱先生在台北市的巷弄中裝置綠櫻桃藝術品,由於他的帶動,附近的居民也開始著手社區美化。朱先生認為許多人都有讓身邊環境更美的想法,但實際動手做的卻寥寥無幾,因此,他透過自己的實際行動影響周圍的居民跟著動手,這便是他「漣漪人」的概念:如同水波般,行為會向外擴散,影響別人也跟著行動。「悅日人」則是他給自己的第二個稱號:讓他人能從自己每天的小舉動、小禮物,甚至是一句讚美的話,而感到愉悅,創造他人愉悅的一天,建立一個健康樂觀正向的環境,希望每一個人都能找到自己的工作意義與使命。最後一個是「生意人」概念,朱先生不鼓勵現在的年輕人急著創業,認為創業前應該要先清楚創業的目的,如何找到更高的價值?而不是只為了賺錢、利潤存在。創業不僅要做到不一樣,還需要創造新的顧客、新的需求以及新的經營模式,更重要的是要改造原有的產業,如同朱平先生當初創立Nonzero餐廳時,決定改變傳統經營有機健康餐廳的模式,將Nonzero從一個簡單的生活概念變成一種人人都可以參與的生活風格,重新建立一個新的飲食文化、新的生活儀式、新的創意文化產業。



「漣漪人、日悅人、生意人」三者串連出朱先生所追求的快樂人生。從「心」出發,參與、投入,最後採取行動,是一種更深層的生命意義。經由一整天的接觸,我所看到的這位企業家,不再只是生意人,似乎以改變社會的思想家來稱呼會更為貼切。



=============================
類型:心得
2008.5.10 MBAtics& 林珮莉 撰寫
=============================

2008年5月11日

2008 May 06 跨國企業經營管理 葉匡時老師(第十二堂課)

0 意見
2008 May 06
跨國企業經營管理 葉匡時老師(第十二堂課)

(根據葉老師上課講述筆記,並沒有經過葉老師審定確認,如有紀錄錯誤,由我個人負責。)

這個禮拜談的是關於跨國企業與國家的關係,不過著重在成長面的討論。

首先再次的談到,跨國企業的投資從來不是隨機散佈在這個世界上,
而是集中在幾個地方,
像是美國、加拿大、英國、德國等國家是
=============================
類型:課程
來源:跨國企業經營管理 葉匡時老師
2008.05.06 MBAtics&高國書整理
=============================

2008年5月10日

2008 Apr 30 跨國企業經營管理 葉匡時老師(第十一堂課)

0 意見
2008 Apr 30
跨國企業經營管理 葉匡時老師(第十一堂課)

(根據葉老師上課講述筆記,並沒有經過葉老師審定確認,如有紀錄錯誤,由我個人負責。)

這個禮拜所談到的內容是關於跨國企業與其母國經濟體之間的關係。

強權國家會比較容易發展出跨國企業,像是殖民時代的強權英國、荷蘭,
一直到現在的美國。

這邊有一個有趣的點,同樣是殖民時代的強權國家西班牙,為甚麼就沒有很像樣的跨國企業呢?
這邊老師給了一個說明,就是西班牙在經營他們的殖民地的時候,比較像是經營一個「國家」
而英國則是比較像是經營「公司」,而造成了一些分別,
西班牙會比叫去「統治」他們的殖民地,
而英國、荷蘭的方式比較偏向是從經營殖民地中得到他們想要的利益。

在二次大戰到1980年間,全世界有三分之二到四分之三的FDI是由美國、英國、荷蘭所貢獻的,
可以看出來集中程度相當的高。

而進行FDI的經濟體系有以下的分類方式:
Persistent:持續的進行FDI,像是美國、荷蘭、瑞典、瑞士等,
能否持續的向外國投資與國家的大小和開發程度並不是完全的正相關,
像瑞典、瑞士就是比較小的經濟體。
Erratic:對外的FDI是不穩定的,像是法國、德國、日本等國家,
在法國有很多的國營企業,而德國則是很多中小企業,較少大型上市公司,
資本市場相對起來是弱一點的,而這幾個國家在二戰當中無論戰勝戰敗都受到了重創,
因此在對外投資上市相對不穩定的。
Latecomer:像是義大利、西班牙、台灣、南韓、中國等,
會成為Latecomer的原因也不只一種,
像是西班牙之前較少對外投資是受到國內政策影響,而在加入歐盟之後這樣的情形才有所改善,
至於亞洲的國家則是因為開發較晚,不得不成為Latecomer,
但這也不影響到像是台灣、中國等地發展的潛力。

下一個部份談到了關於sectoral跟locational
每個地區發展的比較好的產業是不同的,
像是德國的化學(Bayer)、電子、製造業;荷蘭的食物(Heineken)、化學、電機(Philips)
瑞典的引擎、機械工業(Volvo);瑞士的紡織、食品(Nestle)、製藥(Novartis)
英國的服務業、金融業、食品、飲品(蘇格蘭);美國的製造業、服務業、金融業
日本的服務業(商社的形式)、紡織業、電子業以及汽車工業等等

而在二次大戰之後,對外投資的趨勢從開發中國家慢慢轉移到已開發國家,
從以生產為導向,到以市場為導向的投資,
而國家進行對外投資時的考量因素會包括了地理區隔、政治、文化/語言、經濟發展等因素,
像是美國會投資很多在加拿大和墨西哥上,而選擇進入歐洲市場時會優先考慮英國設總部,
考量的點就在於地理區隔、文化、語言的相似性。

這邊有有一個討論的地方,
就是台灣對中國的投資,因為同文同種加上地理位置近,
我們對中國的投資額度是很高的,而台商在中國賺了錢,是不是能反過來投資台灣?
或是說投資上有些不順利,政府該有哪些作為?
http://mbatics.blogspot.com/2008/02/by.html
這篇台商回流的迷思是葉老師之前發表過的文章,MBAtics之前也收錄過了,
再放一次給大家看看!

接下來談到了國家是怎麼影響跨國企業

在進化模式(Evolutionary models)這邊談到了兩個model,
解釋了國家跟產業之間的一些關係

Development path model:

stage1
前工業化時期,這段期間沒有任何的inward or outward FDI
stage2
工業化,開始有inward FDI投入,而此時發展的產業以重工業、污染程度高產業為大宗,
像是民國60年代的台灣以及幾年前開始的中國,
快速成長的背後也有環境污染的隱憂。
stage3
外資持續投入,但資本中外資投入的比例開始降低,
原因在於本地的產業開始發展,而外資的重要性也開始下降。
stage4
成為淨輸出國,outward FDI超過inward FDI。

Product cycle model:

這個model是從產品的觀點來看產業的發展,
US(研發)=>West Europe(商品化)=>Developing countries(標準化),
像是Singer的紡織機,當今的iPhone就可以當成這個模型的例子,
所以很多比較新、先進的產品都會先在比較進步的國家上市,
測試市場反應,擴大規模並標準化之後才會在其他國家上市販賣。
這邊提到了"Stickiness of knowledge" and "institutional inertia"
組織會有一些慣性及惰性,尤其是在R&D方面,,會傾向於在自己熟悉的地區、市場進行運作。

這邊老師談到了,產業集中的小國才會產生大的跨國企業,像是芬蘭、瑞典,
而小國如果產業分散的話就很難發展出大型的跨國企業,像是挪威。
國家基本條件差不多,而發展出不同類型的產業。

而接下來談的Diamond Model
這個大家應該都耳熟能詳,談下去也是沒完沒了,
所以就只對老師談到的幾點作個說明。

政府的作為會跟企業產生影響,
在共同的利益之下,政府會去扶植一些產業的公司,像是國防工業就是很好的例子,
像是HP、IBM、Lockheed(洛克希得)這幾間公司都是美國政府扶植過的,
而其他例子,像是韓國也是會傾國家之力去扶植幾間大工司(Samsung)

另外也談到了另一個model, "Double diamond model"
直接以HONDA的例子說明:
HONDA是一間日本的汽車製造公司,
而在美國發展的過程當中,在美國的產值已經超過了母國日本,
這時候該說HONDA是一間美國公司或是日本公司呢?
在鑽石模型中的「政府」該用哪一個國家帶入呢?
這個Double diamond model談到的就事項是這樣類型的公司,就有兩個母國,
像是鑽石有兩個核心。

下一個部份談到的是開發中國家的跨國企業

東亞的台灣,有我們很熟悉的ACER、ASUS、鴻海
韓國則有Samsung、LG,中國的海爾華為聯想等等,
就談一下我們比較不熟悉的中國公司吧!
海爾是一間半公營半民營的公司,青島市政府佔了不少的股份,
主要產品是冰箱等的白色家電。
華為營運範疇跟Cisco很接近,而且相當的賺錢,
而這間公司竟然沒有上市!

東南亞,正大集團是華僑所經營,總部設在泰國的公司,
是泰國最大的商業集團。
談到東南亞的公司就會聯想到1997的亞洲金融風暴,
Crony capitalism,應該是翻譯成裙帶關係,
講的是商人跟政府之間的互動,而過度的互動會破壞商業上的秩序,
這也是當年亞洲金融風暴的原因之一。
另外也談到了97年左右東南亞經濟成長

output = input*efficiency

經濟的成長來自於資源的投入乘上利用的效率,
當年的經濟成長的原因,是來自於非常高的資源投入,但此時的效率是很差的!
當input減少的時候,經濟成長速率就馬上跟著快速下滑,
原因在於運用資源的能力不足,成長只仰賴外資的挹注。

接下來談到的是跨國企業的成長是怎麼影響到其母國,
這邊談到了”Crowd out”
當跨國企業在母國發展到一定的程度時,會尋求更低成本的資本以及勞力而向外發展,
而造成所謂的「產業空洞化」,
像是中文的call center很多都從台灣轉移到中國,而英文的則往印度等地集中……
本國的相關產業因為經營成本高而逐漸衰落。
但跨國企業同時也帶來了跨國的競爭,
競爭會帶來進步,可能包括了產業的升級及轉型等等的正面助益。

=============================
類型:課程
來源:跨國企業經營管理 葉匡時老師
2008.04.30 MBAtics&高國書整理
=============================

2008 Apl 24 服務業行銷 周逸衡老師(第九堂課)

0 意見
2008 Apl 24
服務業行銷 周逸衡老師(第九堂課)
Chapter 8: Designing and Managing Service Process

服務業主要的特色就是顧客會參與服務的創造與傳遞,但是我們卻常可以看到企業的服務設計與操作往往忽略了顧客的觀點,在服務的接觸中,最終只有一件事情是真正重要的—「顧客對於事情經過的知覺」,因此為了能夠設計出最完善的服務流程,企業必須將自身的服務流程描繪成一張「服務藍圖」(blueprinting),藉由這張服務藍圖去瞭解從服務的啟動、傳遞到結束,消費者在這整個過程中所接觸與感受的東西,最後希望能改善所提供的服務品質。


Note:
只要我們能夠瞭解並描繪出某一個服務業裡的市場領先者的服務藍圖,再將其好的部份留住、改善不好的部份,就能設計出更好的服務藍圖而提供更好的服務給予消費者。

在發展服務藍圖時,必須確認與服務傳遞和生產所有有關的活動,並說明這些活動的關聯。我們可以將服務現場區分為顧客能接觸到的「前場」(front-stage) 和顧客看不到的員工作業和支援過程的「後場」(back-stage) ,以及前後場之間的「可見線」(line of visibility)。

管理者必須為員工與顧客編寫一個服務腳本,此服務腳本可以對服務接觸作完整的陳述,同時可以幫助管理者確認服務流程中潛在和現有的問題點,透過檢查現有的服務腳本管理者可以修正顧客和員工扮演的角色來改善服務傳遞、增加生產力和強化顧客的消費者經驗。

@服務藍圖的應用 (ex: 高級餐廳)
1.第一幕: 開場白和前言(ex: 預約、代客泊車)
2.第二幕: 核心產品的傳遞(ex: 帶位、點餐、倒酒、上菜、用餐)
3.第三幕: 落幕(ex: 帳單、付款、洗手間、領車)
在以上整個服務傳遞過程中,我們必須要從顧客的角度去思考所有的東西,包括一開始在電話預約時顧客聽到的服務人員的聲音、音調;顧客上門時所感受到的店內的氣氛、裝潢;服務人員的表情、態度等等…都是企業必須考慮的要點。

Note:
與顧客的第一次接觸、也就是開場白的部份是最重要的,因為這關係到接下來顧客對於我們所提供的服務品質的容忍區之大小,若是有好的開始,則顧客對於我們可能會有較大的容忍區,就如同人與人交往的第一印象一樣。

好的藍圖要注意到服務傳遞時可能會出現失誤的「失敗點」(fail point)與哪些地方可能會造成顧客「等待」。

@ Poka - yokes 技術:一個有效指出服務流程中失敗點的工具
利用一些巧妙的手法來預防服務流程中發生失誤。
Ex: 外科醫生進行手術時,在手術盤上有各個手術器具的凹槽,以確保動完手術後每個手術器具都有取出,沒有遺留在病患體內。

顧客在上門消費之前,會透過資訊的收集或是自身的經驗,顧客會對於服務過程每一步驟抱持期望,所以我們必須設立適當的標準以取悅顧客,且這個標準要能夠被明確地被衡量,例如煮咖啡需要五分鐘、點完菜到上菜之間的時間不能超過十五分鐘等等…

為何服務流程需要再設計?
1. 外部環境的改變
隨著科技、顧客需求及服務特質愈趨多樣化的轉變,企業也必須因應新趨勢改變現有的服務流程。
Ex: McDonald’s由以往傳統點餐方式,改變為使用PDA協助顧客點餐。

2. 組織內部的因素
內部流程的運作的老化、缺乏效率,或是一些官僚的運作,帶來的可能是資訊過多、一些不必要的流程,造成顧客的抱怨,顯示出無法運作良好並需要重新設計。
Ex: 中華電信從前的接電話線往往需要等待花上一兩個禮拜才會到家裡來配線,而現在則是將此工作外包給私人企業,只需要最多五個工作天就能完成接線服務。

服務流程再設計時所必須注意的重要績效指標,如以下:(以McDonald’s為例子)
1. 減少服務失敗的次數
Ex: 使用PDA點餐後,由於可以更近距離的與顧客點餐、減少聆聽時的失誤,點餐資訊又能直接傳送到櫃台,服務人員不會在傳遞訊息時出錯
2. 縮短服務循環時間
Ex: 顧客在排隊時就可以開始思考想要的餐點,並可以完成點餐,點完餐就可以開始準備零錢付帳,以上各點都可以加快服務流程、縮短服務循環時間。
3. 提高生產力
Ex: 由於縮短顧客的等待的時間,以往McDonald’s在用餐時間大排長龍的情形也減少許多,顧客也較願意上門排隊等待,服務人員也工作的更有效率,進而能使生產力增加。
4. 增加顧客滿意度
Ex: 因為顧客減少等待的時間,加上等待時有事情可以做會減少等待的不耐煩感,都可以增加顧客的滿意度。

服務流程再設計的類型:
1. 刪除無附加價值的流程:剔除不必要的服務,僅提供顧客真正需要的,例如:百元剪髮店。
潛在公司利益:
改善效率、增加生產力、增加客製化服務能力、公司差異化
潛在顧客利益:
增加服務速度、改善效率、將服務啟動與傳遞分開、客製化服務
挑戰/限制:
需要額外的顧客教育和員工訓練來執行得更順暢

2. 改為自助式服務:應用科技進步的結果,例如:中國信託的網路銀行。
潛在公司利益:
低成本、改善生產力、強化技術信用、公司差異化
潛在顧客利益:
增加服務速度、增加接近機會、節省金錢、增加控制的知覺
挑戰/限制:
需要顧客有扮演角色的準備、限制面對面互動、增加建立顧客忠誠度和關係的難度

3. 服務直接傳遞:也就是我們所知道的「外送服務」,例如:二十幾年PIZZA HOT只有店內用餐的服務,但是面對消費者的普遍需求,改為現在大多數的外送店。
潛在公司利益:
減少店面地點限制、擴張顧客基礎、公司差異化
潛在顧客利益:
增加便利性、增加接近機會
挑戰/限制:
增加後勤的負擔、可能需要投資許多成本、要可信度與信任感

4. 服務組合:將不同類型的服務聚集在一個服務場所,同時提供多元化的服務給予顧客,例如:7-ELEVEN將傳統的便利商店單純販賣商品的經營方式,改變為現今的經營模式,擁有相當多樣的服務,包括了宅急便、沖印便、代繳等等的服務。
潛在公司利益:
強化顧客再惠顧、增加單位資本使用率、公司差異化
潛在顧客利益:
增加便利性、客製化服務
挑戰/限制:
需要對目標顧客充分的知識、可能會被認為是浪費的

5. 重新設計服務流程中的實體環境:例如:先前提到的麥當勞使用PDA點餐的服務。
潛在公司利益:
改善員工滿意度、增加生產力、公司差異化
潛在顧客利益:
增加便利性、強化功能、建立興趣
挑戰/限制:
容易模仿、需要費用來做效果和維持、增加顧客對產業的預期

在服務生產或傳遞的過程中,活動或資源是顧客所提供的,依程度不同可分為下列三個層次:
1. 低度服務接觸:消費者只需要到服務的現場接受服務,服務傳遞完畢後再付款即可。
Ex: 搭公車、看電影
2. 中度服務接觸:顧客在服務流程中涉入協助服務傳遞的完成,並提供某種客製化的要求。
Ex: 髮型設計
3. 高度服務接觸:顧客必須積極參與服務的生產過程,服務的創造與顧客的購買和參與行為無分開執行,服務的成敗顧客扮演了相當吃重的角色,顧客若無法瞭解自己在服務中扮演的角色便無法執行所賦予的任務。
Ex: 醫療→醫師會有處方、用藥資訊與病人需要注意的事情,像是多喝水多休息等指示,但是若病人沒有好好遵守,服務則很有可能失敗
學校教育服務→老師在台上教課,如果學生沒有好好聽課,或是回家沒有複習、寫作業等等,則服務也很有可能失敗

自助服務科技 (Self-service technology, SSTs)
自助服務科技的應用,其內容可以包括了附屬服務與核心服務的傳送。
附屬服務:資訊獲得、預約定位、付款等。
例如:資訊服務站、官方網站
核心服務:如銀行、自我學習、拍賣。
例如:網路銀行、eBay

Note:
企業必須瞭解顧客是如何在自助服務科技與服務人員之間做選擇,也就是顧客偏好應用科技自助服務還是與服務人員互動。

自助服務科技特色與顧客態度—“既喜愛又怕受傷害”
因為自助科技可以增加服務的便利性與接近性,並且省去了許多與人員溝通上的障礙,但是由於是應用新科技,有些消費者會有使用上的障礙,而且機器是死的並沒有辦法應付所有緊急例外的狀況。

企業應視顧客為「半員工」(partial employee),因為顧客有機會參與服務時,比較容易感到滿意,另外,運用人力資源邏輯加以管理,可以很有效地避免服務失敗。

六種蠻橫顧客類型
1. 小偷 (Thief)
打從一開始上門消費就不打算付款的顧客。
例如:住飯店時偷毛巾、拖鞋;大賣場的試吃團隊
2. 規則破壞者 (Rulebreaker)
業者往往會訂立一些規則以確保服務流程的順利,但是會有一些顧客就是不願遵守。
例如:不排隊的顧客;自助式餐廳卻硬要服務人員服務的顧客
3. 好鬥者 (Belligerent)
喜歡挑服務過程中的一些小毛病來大作文章的顧客。
例如:上菜稍微晚了一點就要求見經理
4. 家庭爭吵者 (Family Feuder)
顧客之間偶爾也會有爭吵,這種情形特別常出現在同一群顧客或家庭。
例如:在高級餐廳裡用餐,卻有一兩個小孩到處跑來跑去的。
5. 破壞公物者 (Vandal)
蓄意破壞公司的設備的人,有時候是員工或是陌生人,但往往是那些對服務不滿意或是喝醉酒等精神狀況不佳的顧客所為。
6. 賴帳不還者 (Deadbeat)
與小偷不同,有些顧客可能會忘了付帳,有些顧客則可能帶不夠錢或忘了帶錢,在這種情形下,管理者若為維護長期的顧客關係,則必須去思考是否允許某一顧客這樣的例外行為。

蠻橫顧客行為產生的影響:
可能會對顧客或企業本身(實質成本支出或員工心理)造成影響,對於消費者則可能有正面或負面的影響效果,有可能其他消費者會有樣學樣,也有可能會跳出來聲援服務人員對付蠻橫顧客。

Note:
蠻橫顧客的英文是「jaycustomer」。「jay」這個字源自於19世紀對愚蠢的人所用的字眼,本章藉由字首加上jay創造了全新的字彙,不當的使用一項服務我們稱為「jayuse」,不當消費一項產品稱為「jaycomsume」。

=============================
類型:課程
來源:服務業行銷 周逸衡老師
2008.04.24 MBAtics&柯丁輔整理
=============================

2008年5月8日

GOOGLE 微軟 雅虎 併購案 新聞整理

1 意見

我想這些新聞遲早會變成未來的個案
2006 GOOGLE手上有 112.43億美元的現金
2007 MS有234.11億美元 (2007 REVENUE是511.22億美元)
實在是相當充足

MSFT&GOOG 的2008 annual report 會非常精彩!
附上MSFT 2007 annual report , goog 06 annual report
(些跨國企業的年報製作這麼用心 實在是台灣有Vision的企業應該效法的對象)


MSFT VS YHOO
股價比較的連結 大家可以用時間去對 我預設三個月 用線型

2008-5
Microsoft walks away from Yahoo!!(官方聲明正式放棄)















Software giant Microsoft has dropped its three-month-old bid to buy internet firm Yahoo because the two sides cannot agree on an acceptable sale price.





Mr Ballmer said Microsoft had raised its original offer from $44.6bn to $47.5bn (£24.1bn) - $33 per share.





But he added that Yahoo had insisted on at least $53bn, or $37 a share - more than Microsoft was prepared to pay.







2008-4


(Credit: Susan Dove/CNET News.com)

2008-4
微軟流露放棄雅虎意向

雅虎和美國在線擬達成互聯網業務合併交易
為了抗拒微軟的併購,Yahoo!可能跟AOL或是GOOGLE進行一些業務上的合作,細節請參照連結,
但許多分析師和投資者仍認為微軟最終將以更高的價格成功收購雅虎。



2008-4
微軟最後通牒 限雅虎三週內接受收購提案

微軟公司對於雅虎收購案提出最後通牒,今天微軟執行長致函雅虎董事會,
限雅虎在三週內接受每股31美元現金與換股的收購提案,否則微軟將直接訴
諸雅虎股東,並且設法選出新的雅虎董事會名單。

微軟與雅虎再度會面
2008年04月04日14:03
華爾街日報中文網路版

2008-3
Google將裁DoubleClick 300員工
全球搜尋引擎巨擘Google三十一億美元收購線上廣告公司DoubleC lick案上月獲歐盟批准,Google達成這樁史上最大宗併購案後,隨即祭出裁員手段,把DoubleClick在美國的員工減少三○○名,幅度占 DoubleClick美國員工的二五%。


美國700MHz無線頻段拍賣 AT&T及
Verizon大獲全勝 Google意外出局
2008-2
GOOG又推出了新的服務 『Google Health』讓你輸入你的個人資訊包括病症、過敏、家族病史等等,然後會提供你適當的醫療、藥物、飲食等資訊
回應隱私爭議 Google Health不賣廣告

Google砸3億美元 建海底電纜
成為首家擁有自營網路的搜尋引擎業者,未來將以更快的上網速度,提高和微軟、雅虎的競爭優勢。

2008-2
歐盟對微軟開罰台幣四百多億 創史上最高

搶攻 Health 2.0,微軟搶先 Google 推出 HealthVault
衝業績 美國Vista系列將大幅降價 幅度20-40%不等

微軟將對多種軟件產品實施開放原則
微軟將開放軟體技術機密
微軟CEO稱提升軟件開放性不影響業績
微軟推出新措施﹐旨在加強與第三方產品的互操作性
包括了下面的軟體:
Windows Vista、Windows Server 2008、SQL Server 2008、Office 2007、Exchange Server 2007、Office SharePoint Server 2007 還有他們的未來版本


2008-2
微軟同意收購Danger公司 下代創新關注手機領域
當然要等annual report出來 不過謠言大約是9億美金

微軟跟 Sony Ericsson 敲定了 Windows Mobile 的授權
新力愛立信將新推出一款Windows Mobile手機——XPERIA X1

微軟擬耗資80億美元收購羅技 打壓蘋果索尼擴張

2008-2





Microsoft to Yahoo: come back, this isn't over!





微軟仍不放棄這項併購案


2008-2
雅虎董事會回拒微軟併購案
「紐約郵報」網站報導,雅虎八日召開董事會,以「嚴重低估」為由,拒絕微軟一日提出的460億美元併購雅虎案。

2008-1
Federal Trade Commission放行併購案
(原因是因為GOOGLE搜尋市佔率56%,雅虎+微軟約30%)
(我查了一下 GOOGLE MKT SHARE 大概是56~59% 微軟約9~10% YAHOO!約22~23%,所以Federal Trade Commission認為這樣的併購不違反antitrust)



2008-1
GOOGLE以反antitrust法反對微軟與雅虎併購案
(出處:記憶)

2008-1
微軟460億美元欲併購雅虎
(微軟所提金額,相當於每股三十一美元收購金,比雅虎目前的股價高出約百分之六十二)

2007-4
Yahoo、微軟擬出面反對Google併購DoubleClick案


2007-4
Google宣佈以31億美元併購數位廣告公司 Double Click
(提醒大家一下:『花16.5億美元 Google併購YouTube』差不多是快兩倍)


2007/04
搜尋引擎巨人Google公司最近推出語音查詢服務,與微軟等公司爭奪語音市場的火藥味濃
厚。未來語音搜尋服務可能取代傳統查號服務,並提供手機用戶新的便利功能。
上周Google推出「Google當地語音查詢」服務,使用者撥打1-800-GOOG-411,即可查詢位
於特定城市的商家。這項免費測試服務利用語音辨識技術查詢。

【經濟日報】

2007-3
ZDNet Taiwan - 企業應用- 主題中心- 微軟以8億美元買下語音辨識公司Tellme
微軟有很多方式可以整合Tellme的技術,例如將它整合在電話和e-mail系統中、在現有的軟體中增加語音技術,強化其手機版Live Search服務。微軟還表示,它將開發一個平 ..


2006-12
李開復:Google 要在台灣找併購對象
.....一般來說Google不會透過投資來獲利,除非與合作的商業對像有更密切的關係,
而對方又在融資的話,Google不排除購買少數的股份,但這些機會可遇不可求,我不預期
會有很大的規模;至於購併, Google全球一直都在尋找好公司。我認為,兩岸三地會有
一些可以購併的對象。被Google購併的公司,通常以「技術」強項者最多。像Google買下
Keyhole發展為Google Earth(衛星地圖)服務、購併Picasa成為相簿服務,都是相中他
們的技術。所以我認為若是技術很強的公司,Google興趣會更濃。

經濟日報

2006-11
Google併JotSpot 維基技術展野心
...Google買下加州新創公司JotSpot,藉此獲得以維基




(wiki)技術編寫文件的網路工具。
...維基是一種網路技術,可以讓多人在網路上同時編撰

、修改同一份文件。馳名的維基百科
(Wikipedia)就是利用這種技術,讓使用者編寫上傳出龐大的詞條資料庫。





2006-10
花16.5億美元 Google併購YouTube
(懶得附新聞了)

2006-3
Google 併購線上文書編輯服務商 Writely

Google buys Web word-processing technology


2004-10
Google buys satellite image firm Keyhole
(意思就是Google + Keyhole = Google Earth )


GOOGLE 微軟 雅虎 併購案新聞整理,我整理這篇的時間是由新到舊。其實應該還有更多的公司,但我有些是靠記憶去找的,沒有一個一個仔細去查。這個可以追蹤整理、附上財報等等,請大家幫忙。

=============================
類型:新聞
來源:每個段落已附上
2008.2.5 MBAtics&侯彥行整理
=============================
Related Posts with Thumbnails