2008年5月28日

用三張財務報表管理三階段職涯

靠著三張職涯財務報表,以及「吃碗內看鍋裡」技巧,讓衛哲的升遷速度,比一般主管快了一倍,成為阿里巴巴邁向國際的推手。

杭州阿里巴巴總部,九點一到,十二名拿著履歷表年輕人,侷促的坐在一旁等待面試。去年上市後,阿里巴巴擴張腳步從沒停過,不止在大陸,去年在歐洲成立辦公室,今年計畫進軍印度、日本和台灣。

一反過去都由創辦者、有狂人之稱的馬雲現身媒體,上市後,公司對外擴張都由阿里巴巴執行長衛哲出面宣布,儼然成為馬雲之外,阿里巴巴邁向國際重要推手。

兩年前,馬雲找上時任B&Q(編按:台灣名為特力屋,中國名為百安居)中國總裁衛哲,把集團中營收最大的阿里巴巴交給他打理。從未加入網路公司的衛哲,不到四十歲,還比馬雲小六歲,就當上全球最大B2B網站的執行長。雅虎亞太區資深副總裁鄒開蓮說,以三十八歲的年紀,可以當上國際企業的執行長,相當不容易。

甘願降級、降薪 
把跳槽當作「補課」捷徑


翻開阿里巴巴年報,衛哲持有○‧九五%股權,僅次於阿里巴巴創業團隊,以目前市價估算,他身價高達港幣七億八千萬元。他到底有何能耐,讓馬雲出面力邀?

與老阿里巴巴人開口「天龍八部」、「無招勝有招」等武俠術語不同,衛哲談起話來,有股外商經理人的氣質。擔任中國B&Q總裁時,中國B&Q在他手上由五家擴張到五十多家,三年內,營收由不到人民幣五億元,提升到五十億。馬雲看重的,就是衛哲在世界五百大公司的國際和管理經驗。

一九九三年才從學校畢業的衛哲,擔任當時中國最大證券公司萬國證券總裁秘書,從秘書一路升到資產管理副總,再跳到四大會計公司之一的普華永道(PwC)當財務顧問,二○○○年轉往中國B&Q當財務長,兩年後,三十一歲的他拿下B&Q中國總裁的位置,連現任B&Q中國總裁都比他大四歲。從秘書到世界前五百大中國區總裁,衛哲只花了九年。

衛哲的同班同學,任職於上海綜合開發研究院的王逍海說,世界前五百強的中國區總裁,平均年齡在四十歲以上;但衛哲當上這個位置的年紀,比他們年輕了十歲。

從踏入社會,衛哲就有一套擇業策略,讓他比同儕更快冒出頭。上海外國語大學畢業,同學不是進入外交體系,就是外貿公司,衛哲卻選了中國證券公司。他解釋,外交人才需求有限,外貿則人才濟濟,「論資排輩,能有多少發展空間?」於是他選擇在中國剛萌芽的證券公司。

在新職業市場裡,他得心應手,一年內升為資產管理部副總。不料,一九九五年萬國證券因為疏於風險控管,一夕倒台,衛哲只好另覓工作。他推掉其他證券公司高薪邀約,而到普華永道擔任財務顧問。原本他出入有專車、秘書服務,但來到普華永道,減薪、沒車、沒秘書,頭銜只是財務顧問,讓朋友跌破眼鏡。

這只是他運用「資產負債表」管理職業生涯的首部曲。

他說,「看公司發展你不能只看損益表,還要看資產負債表和現金流量表,人生也是一樣,職業規畫也有三張財務報表(資產負債、損益表和現金流量表)。」他分析,職業生涯早期是看資產負債表,要增加資產,例如管理、財務專業,減少負債;中期,累積的資產就有能力變現,看損益表;後期才考慮現金流量,累積退休老本。

他解釋,多數經理人短視的盯著損益表,收入多少?職位如何?他卻逆勢操作,他說:「我三次跳槽都是減薪跳槽。」收入、職位從來不是首要考量,是不是能「在職進修」,是他最大考量。

就業前期,他用跳槽累積資產。跳槽原則一:缺什麼補什麼。每個職業對他來說就是「一種帶薪MBA,一種投資,補充資本金,」從證券公司到財務公司就是補財務知識不足。

萬國倒台,讓沒有財務背景的衛哲有些慌。「二十四歲,我一枝筆可以決定百萬資金,雖然當時不怕,但不代表全懂;財務訓練根本不扎實。我去永道是補(財務)課,所以降級、降薪去學。」

對職業危機感比別人強 
轉職永遠選擇新行業


從顧問公司跳到B&Q也是帶著補課的策略,在普華永道兩年後,他發現,「作顧問公司,管理範圍窄,執行力差,」「你管的團隊不過四個人,根本不需要執行力,因為執行都由客戶決定。」補課的危機感又再度浮現。

王逍海形容,衛哲對職業的危機感比別人強,覺得別人都在進步,一旦停下來,他就覺得不安。

為了補細節,衛哲下一個目標是中國的零售業,他說:「這是go to the other extreme(走向另一個極端)」,「人家說retail is detail,零售對執行力要求最高,因為毛利最低,只有三%到五%,你細節稍微沒把握好,一年就白做了。」要練執行力,零售是首選。

「永遠去找自己最弱的地方。」他解釋,很多人習慣用自己的優勢,但「就像水桶,一個桶裝多少水,是由最短的(木)板決定的,你要做多大的事情,是由你最弱的事情決定的。」(編按:傳統木製水桶,周圍以木條箍拼;裝水時,水會從最短木條處溢出,故最短木條決定水的高度。)

當時,不止B&Q提出邀請,其他零售業者或者網路公司都請他擔任財務長。他的第二個跳槽原則:永遠選擇新的行業。

衛哲說:「一定先放棄同行,我很少為了工資高一點、職務高一點,在同行裡跳來跳去。」網路公司雖然新,但是才剛開始,團隊不大,根本無法學細節管理,請他過去無非就是找錢融資,「這還是發揮我的長處,我這個已經很強了。」

此外,其他零售公司早就到中國,「太老的公司論資排輩,你很難有創新突破。」反倒是,新進中國的B&Q不需要融資,又是新業者,缺乏管理人才,恰恰有可能向管理去轉。


「吃碗內看鍋裡」功夫 
培養接班人,讓自己被提拔


攤開衛哲經歷,從秘書到總裁,每個職級幾乎都做過,「你不能跳,你得一步步走,你跳過去還是得回來補課,」他爭取在每個級別逗留的時間越短越好,有效累積資歷的訣竅就是「吃著碗內,看著鍋裡」。

他補充,在每個崗位上要盡快吃碗內,還要想著為何上一級要派這個工作給自己,一直在考慮上一級的事情。

衛哲在B&Q每年都擴張自己的權限,從管三個部門的財務長,到管九個,最後管到十三個部門,兩年就由財務長爬到中國區總裁,當年他只有三十一歲。他回憶,剛到B&Q時,總部開會,他總是分到最靠窗的位子,到離職前他已經坐到第一排,中國市場成為英國、法國外,B&Q第三大市場,就是靠著「吃碗內看鍋裡」的功夫。

第一步,要先吃好碗內,衛哲的心法就是「放棄」。「我每次都找到『墊背』的人,『才踩著別人的背往上走』。」每到新職務一年,衛哲就開始找接班人,「吃好碗內有個辦法,讓別人幫你一起吃,我作CFO(財務長)時,我找了很好的VP(財務副總),等我接管其他部門時,他就是我的接班人。」如果下面的人頂不上來,老闆哪敢提升你?他強調。

第二步,就是觀察鍋裡,站在主管立場看事情。他比喻:「你要觀察上司鍋裡的美味佳餚,讓他和你分享其中一部分美味。」衛哲說,擔任萬國證券總裁秘書時,他連倒水都站在主管立場想。

主動參加其他部門會議 
當代理人必乘機展現實力


他說,如果連水都倒不好,一定做不好別的事;你要判斷老闆喝水多快,才不會干擾會議,他計算四十五分鐘進去「補水」是最恰當時機。

為了看到鍋裡,衛哲不止自己參加部門會議,包含業務、人資、行銷會議,只要有空他就參加。當時中國B&Q才剛起步,每年都會新增部門,如法務部、戰略部,當總部詢問接手人選時,他總是第一個舉手。

一年多時間,他從管三個部門擴張到管九個部門,薪水一毛錢都沒有加。「公司給我機會去做,比加薪更重要,我從來不會因為多管幾個部門,向上級要求加薪。」

二○○一年,機會來了,中國區總裁放假兩週,由他當代理人。他回憶:「很多人來擔任ACTING(代理人),就是ACTING囉,只是簽幾個字;我去當ACTING,一定表現自己。」當時是聖誕節前夕,裝潢業的淡季,傳統上不做促銷,但是他卻主張放資源促銷:「淡季來的客人興趣更濃,別人放假他還來,可能把客單價作高。」果然一舉提高業績。「我讓老闆知道,David不止可以管財務,管理也做得好。」他說。

由於能在上級面前展現實力,英國總部在二○○二年將他扶正為總裁,負責B&Q在中國採購業務時,又認識馬雲,種下轉到阿里巴巴的契機。

活用三張財務報表,靠著「吃碗內看鍋裡」,他讓自己的職業生涯越跳越高、越遠、越快,衛哲的外商資歷,成為馬雲的第一選擇。

阿里巴巴目前在全球互聯網排名第十,衛哲給自己立下目標:「四十五歲以前,要讓阿里巴巴成為前三大。」然後就享受半退休的生活。

能否將過去在西方企業「補課」的經驗用到中國企業,成為他最大的挑戰。

本篇文章摘自: 商業周刊第 1068 期

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類型:文章彙整
2008.5.27 MBAtics&羊正鈺 整理
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這學期修了黃北豪老師的財務報表分析,
正值期末報告水深火熱的時候,
這篇得起來真是分外有感觸...

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