2008年6月24日

企業採訪經驗分享

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採訪前
1. 約定時間
(1) 多利用電話
(2) 最後可以e-mail「白紙黑字」確認
2. 做功課
(1) 官方網站
(2) 媒體報導
(3) Google新聞( http://news.google.com.tw/ )
3. 擬採訪大綱
(1) 採訪時間、採訪對象、訪問者、報導企畫提要、問題
(2) 事前送出

★ Tips1:事前記住人名、職稱
★ Tips2:注意參考資料的撰寫時間

採訪時
1. 準備 名片、採訪大綱、紙筆、錄音器材、衣著整齊
2. 注意禮節
(1) 準時到達
(2) 向總機說明來意
(3) 遇到人即微笑點頭打招呼
(4) 訪談前關手機
3. 自我介紹並交換名片
4. 先寒暄,記得面帶微笑
5. 誠懇發問,專心傾聽
6. 紙筆記錄,錄音筆輔助
7. 請對方提供相關資料,書面 or -email
8. 感謝對方抽空受訪

★ Tips1:重複對方的回答
★ Tips2:從受訪者的回答中提問或請對方補充
★ Tips3:對方陳述輝煌事蹟時,適時表達讚美


採訪後
1. 寫一封信謝謝對方(聯絡人 & 採訪對象)
2. 保持電話聯絡
3. 整理採訪資料,重新發現問題
4. 查證:數據來自哪個機構?有公信力嗎?
5. 延伸:「我們是全球第一」,那第二是誰?

撰稿
1. 善用紙筆記錄建立小標:先有骨,再有肉
2. 保持中立客觀之立場
3. 文字基礎:不寫錯字,文句通順清楚
4. 敘事風格:掌握基礎後再發揮創意
5. 特別注意公司名稱、人名、職稱和數字
6. 校稿再校稿

補充
1. 做功課是為了對採訪對象有基本認識,避免提出過於粗淺的問題,例如:請問貴公司的產品是什麼?事前搜集的資料不多不須緊張,為讀者挖掘更多是你的工作。
2. 既然都已經去採訪了,撰稿時請勿過度引用次級資料。
3. 撰稿時若有不確定之處再重聽錄音,勿依賴錄音筆寫稿。先根據採訪時的紙筆記錄和腦海裡的理解,整理出架構/小標(此架構會因更多的資料和理解而一再修改調整),再寫出內文,以錄音檔為主軸容易淪為雜亂無章的逐字稿。
4. 請勿使用學校繳交報告作業的架構,多參考《壹周刊》的專訪敘事方式和切入角度,但非不得已不使用「我」、「筆者」。

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類型:文章
2008.6.24 MBAtics 楊佳鳳 撰寫
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2008年6月23日

一封關鍵信函 讓雅虎、微軟聯姻翻盤

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5月18日,雅虎從拒絕到接受微軟談判,究竟發生何事,讓兩大網路天王收購案峰迴路轉?


五月三日(美國時間)早上,西雅圖機場貴賓室,微軟(Microsoft)和雅虎(Yahoo)的四大巨頭,微軟執行長巴默(Steve Ballmer)、微軟平台及服務部門總裁詹森(Kevin Johnson)與楊致遠、雅虎共同創辦人費羅(David Filo),針對市值加起來高達三千億美元(約合新台幣九兆元)的兩家公司聯姻案最後一次攤牌,談判不到四十分鐘,雙方不歡而散;下午四點,微軟發出公開信,正式撤回喧騰三個月的收購雅虎提案。





對此,伊肯(Carl Celian Icahn)、Legg Mason價值信託基金和Capital Research全球投資人基金等雅虎的大股東,對雅虎放走微軟每股提高至三十三美元的收購提議非常火大。

表面上看,兩大網路天王之間的求親大戲已經落幕,演員退場;事實卻是,銀光幕後的劇情,繼續發展。十八日續集登場,主角除了微軟和雅虎小倆口,還多了一名重量級大股東及一個影子董事會。

十六日下午,就在雅虎給股東提名董事的最後期限截止前一刻,一封燙手信送到了雅虎,收件人是楊致遠,寄件人是持有五千九百萬股的伊肯,內容稱雅虎拒絕微軟的收購提議「實在荒謬(unconscionable)!」更重要的是,在信裡伊肯正式向以楊致遠為首的雅虎現任董事會宣戰:伊肯稱他已經召集十名董事,在當時原本預訂七月三日召開的雅虎股東會中推翻現有董事會,取而代之。

雅虎態度大翻轉 連忙斡旋並延期股東會

雅虎收到信後,立刻回信給伊肯,但信的措辭和語氣,仍反映雅虎無意嫁微軟的態度。但七十二小時後,雅虎態度丕變。

最重要的關鍵是在致函雅虎之前,伊肯已經和微軟達成某種協議;雅虎在面對伊肯的壓力下,已經和微軟進行接觸,之後,才是大家所看到的,微軟宣布對雅虎重新提出非全盤收購的「替代性」交易方案,雅虎則迅速回應表示正考慮微軟的新提案。

雅虎和微軟對於新提案的細節,雖對外一律封口,但微軟那份「向雅虎提出新的方案,雙方有可能達成交易,這項交易不會是全盤收購雅虎,但保留未來重新考慮收購雅虎的可能性」的聲明雖然簡短,但意思也很清楚:雅虎不願嫁入微軟,沒關係,大家好好談,先來個部分合作,萬一伊肯奪權成功,微軟當然一口把雅虎整個兒給吞了,價錢恐怕比二月提出的收購價還低。

微軟以退為進 對抗Google非吃雅虎不可

五月初微軟宣布放棄收購雅虎時,瑞銀(UBS)分析師史凱徹(Ben Schachter)鐵口直斷,「我們還是認為交易終會談成,原因是,要抗衡Google,微軟非結合雅虎不可。」

微軟對雅虎為什麼如此渴求?原因一:微軟需要殺手級武器對抗Google;原因二:巴默戰功待立。

在搜尋引擎市場,微軟始終被Google壓著打,今年四月的統計,Google擁有美國搜尋市場六二%的市占率,雅虎二○%,微軟九%。

換句話說,這三大,就占了美國九成搜尋市場,其餘的小卡司,微軟就算全併了,也沒多大意義。

事實上,微軟一開始就沒有排斥「喝牛奶不必買乳牛」的想法;在提出收購雅虎之初,微軟便曾經考慮將梅鐸的新聞集團(News Corp.)拉進來,計畫在收購雅虎之後,把雅虎的內容(新聞、即時訊息)服務及通訊(即時通及郵件)業務分割出去,給予新聞集團合作成立的新公司。換言之,內容及通訊,並非微軟購併雅虎的目標,巴默曾說:「我們擁有的是強大的技術,不是內容。」

對雅虎志在必得的原因之二是,從蓋茲手上接下微軟,巴默必須要在自己任內立下戰功,為微軟的江山再添城池,如果做不到這一點,「無能」的帽子將會無情的扣在巴默頭上。

逼婚手法有前例 股東會前可望揭曉

微軟的確沒放棄,只不過以退為進。事實上,巴默在五月三日宣布放棄收購的公開信,便是以退為進為最高指導原則的精心設計,他在信中清楚表明,微軟做了許多努力,包括將收購價提高了五十億美元,來吸引雅虎董事會達成交易,無奈雅虎仍拒絕這「不可能再好」的條件。

這一招似曾相識:與去年甲骨文(Oracle)競購BEA系統(BEA Systems)一案如出一轍。BEA拒絕後,甲骨文撤回了收購提議,接著費盡心思表現該公司為了說服BEA所做的努力;結果,今年初,來自股東的壓力把BEA送進了甲骨文的懷抱,這些股東裡,就包括了伊肯。

微軟與雅虎結盟與否的大戲,這次不會拖太久,八月二日雅虎股東大會之前,劇情應該就會明朗。

本篇文章摘自: 商業周刊第 1073 期

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類型:文章匯整
2008.6.23 MBAtics&羊正鈺 整理
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2008年6月22日

Google:「社交網路」有三大趨勢!(in Supernova conference 2008)

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在舊金山舉行的「Supernova conference」中,Google的產品經理Joe Kraus談論了關於社交網路(Social Web)的未來。他提出了社交網路的三項趨勢,筆者用破英文幫大家整譯了一下:

1.information discovery is changing

人們獲得資訊的方式已經與以往大大不同了。又或者說,人們接收資訊的方式已經逐漸Social了起來(social discovery)。

Joe Kraus說:「利用Google搜尋來解決問題固然好,但讓你的朋友發現你正試圖尋找解決什麼進而主動幫助你解決,這才是最棒的。」

例如,筆者日前看到一位朋友在MSN的狀態中徵求某樣東西。而我們這些做朋友的,看到這樣的狀態後,便主動的拿他要的東西給他。這說明了,人們獲取資訊的方式已經不是過往(刊報紙、打電話、面對面)了,而是只要有社交網路,隨時可以掌喔。

又或者-書籤網站。FunP、黑米是否改變了你我每天閱讀浩瀚網路中資訊的模式?除了許多使用者的分享書籤外,我隨時都能夠看到我的朋友們分享了什麼書籤、推了哪些書籤,然後導致我去點閱。這不就是social discovery嗎?

2.How we share is changing

人們在檯面下分享檔案(例如不具名orP2P)乃起因於人們並不想去彰顯個人的重要性。反之舉例,今天若是要某人一封一封的將他想分享的檔案用E-mail寄出去,是需要相當大的社交能量的。儘管分享速度很慢。

Joe Kraus認為,現今的分享方式,正藉由社交網路走向上述這種模式。人們真的希望去知道自己的朋友在幹麻、想幹麻。舉Facebook和FriendFeed為例子,這樣的網站讓使用者們隨時隨地掌握自己朋友的狀態,進而導致更多高社交能量的分享。這種分享以往都得是面對面才能做到。

3.Social sites to social web

Joe Kraus認為過去圍繞著使用者內容的網站建置方式已經落伍了。今天人們不只需要一個專門的交友網站來進行網路社交,人們希望所有的網站都必須要是能夠讓他們社交的

人們期待當他們隨意逛到某個網站時,這樣的社交系統能夠讓他們馬上知道自己的朋友是否也曾過這個網站並且使用它。又或者舉線上購物網站來看,今天人們逛到了某個商品,他們也可望馬上知道自己的朋友們中是否有人買過同樣的商品。

Joe Kraus說:「社交已非一種特定目的,而是網路活動的特徵了。」實在是相當的貼切。

參考資料Joe Kraus … Google Social Computing

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2008年6月20日

單車與公共運輸交織成的綠色美夢,我談「市區公共腳踏車租賃」」

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鑒於汽機車對個人或環境造成的經濟負擔或傷害,「腳踏車」逐漸地從原本的學生通勤工具或休閒運動轉變成為「上班族上班方式的一種選擇」。

當然,這樣的選擇必須是在上班地點與自家是呈短距離」時才有較低的機會成本。所以若是單純的從家中騎腳踏車前往上班地點的話,選擇這樣通勤方式的人肯定不多

今天要談的「市區公共腳踏車租賃計畫」,在部份歐洲國家已經發展起來,就是來解決上述腳踏車通勤實際上產生的問題的。藉由與公共運輸系統站點的搭配(例如捷運站、火車站、某某大社區或住宅區),解決公共運輸站點到上班(目的地)地點距離曖昧的問題。##ReadMore##

最著名的例子絕對是「法國巴黎」啦!當地人稱這樣的服務Velib'」。出租部分採用電子化系統,只要到電子站點買票(有點像北捷的票卡),再到停放腳踏車的地方逼一下,腳踏車就會解鎖出來。之後,只要到任何一個腳踏車出租的站點就能把腳踏車歸還了。租借一天最便宜只要47元台幣(年票)。

舉個情境例子。今天筆者自家離上班地點的距離有點遠,而離上班地點最近的公共運輸站點,也有段距離。所以若要從站點步行到公司得花許多時間與體力。這時,若在站點與公司附近都有個公共腳踏車站點,那筆者從站點到公司的問題就解決了。也因此放棄了開車或騎摩托車直達公司的通勤方式。

台灣國內也有縣市開始積極推動這種便民又環保的服務

台南市政府在今年3月4日時,舉辦智慧型電子化公共腳踏車租賃招商說明會,計劃投入新台幣二千五百萬元,建構電子化腳踏車租賃系統。

市府規劃在全市飯店、機關學校、車站、古跡、景點建置至少九十個腳踏車租賃站,全用電子化管理,以儲值刷卡出租腳踏車,預定提供電子化腳踏車超過一千五百輛,有些觀光景點更出租協力車,全市公共腳踏車停車格位至少三千格,電子化格位和一般格位各半。

[中央社/記者張榮祥/台南報導]

自行車休閒活動在國內逐漸風行,由捷安特捐助成立的自行車新文化基金會,在台北縣、台北市的河濱公園設立十七處租借站,部份只在假日營業,依車種不同,原地租借每小時十五元至八十元不等,也提供甲地租車、乙地還車服務;據台北市政府統計,北市八個租借站,去年租借達廿六萬餘輛次,今年一至四月已突破十萬輛次。

自行車不只用在休閒,也能成為都市的主要交通工具;環保署試辦「市區公共腳踏車租賃系統計畫」,台北市計畫在一○一大樓、新光三越百貨和市政府,建置公共自行車租借站,最快七月上路。

[自由時報/記者黃邦平/台北報導]

不過,要發展此服務也是要有先決條件的:

  1. 服務地區要先備有較完整的公共運輸網,以便腳踏車站點的配置
  2. 服務地區中道路兩旁的腳踏車道必須一定程度的完善
  3. 一定程度都市區域規劃,住宅區商業區分離,以便設置腳踏車站點

 

除了台北縣市與台南市之外,筆者目前居住的高雄市,在腳踏車道與路權上,雖說要加強的地方還很多,但應該是可以來推動「市區腳踏車租賃」了。尤其高捷紅、橘兩線全通車也快要到來,除了藉此想救活高雄市公車外,腳踏車租借絕對是更好的選擇。

台灣對腳踏車工業或腳踏車出租業都不陌生,但至今腳踏車遠遠不及汽機車被人們使用。但今天,誠如文章一開始所言的因素之外,腳踏車本身在人們心中的意義還包含「環保」「樂活」等等正面想法。政府在推動綠色能源、業者在尋求新商機時,就看緊這次機會,好好的推動吧

最後,除了這樣便民的服務能夠趕快實現於眾人身邊外,還是要呼籲大家要注重環保唷!有時候走段路、騎段腳踏車對地球與身心都有莫大助益啦

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2008.06.18 MBAtics& Darks
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是保護珊瑚還是更氾濫的破壞?我看農委會核發珊瑚船執照事件

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首先,讓我們先來回顧一下新聞內容:

農委會日前開放九十六張珊瑚開採漁船執照,引起環保團體強力撻伐。農委會副主委胡興華無奈表示,本案是前主委蘇嘉全在任期最後通過,他上任前公文就已經出了農委會大門。未來只能嚴格執法,一旦發現違規立刻吊照,未來不會再發新照,讓珊瑚捕撈業逐步消失。

至於為何讓原本違規經營的漁船就地合法?漁業署長謝大文認為,這不算「就地合法」而是「加強控管」,開放這九十六張執照是兼顧現實與環境保育,一旦發現違規濫挖深海珍貴珊瑚,就會立即除名。胡興華強調,農委會保證不再核發執照,並將邀請學者專家研商,希望台灣珊瑚漁業可以逐漸結束,不再開採珊瑚。

##ReadMore##

根據漁業署規定,目前全台共有五處准許捕撈珊瑚的區域,均在距岸十二浬外,總面積約七千八百平方公里。船隻必須裝設漁船監控系統、填寫漁撈日誌,珊瑚必須在指定之漁會以公開方式交易,單船年出口量不得超過一百廿公斤,兼營許可以一年為限。

以上新聞內容節錄自聯合新聞網蘇嘉全卸任前 開放96張珊瑚船執照

根據這則新聞,我們了解到農委會目前的態度如下

  1. 核發執照的公文是前任主委蘇嘉全所核發
  2. 目前農委會的態度是傾向禁止珊瑚的開採,故以後絕不核發新執照

而當初蘇嘉全主委與漁業署署長謝大文的態度如下

  1. 讓盜採業者合法是為了「加強控管」,將來也會更嚴格取締
  2. 若發現有持執照者濫挖深海珍貴珊瑚,就立即除名

就筆者我個人而言,是堅決反對開採珊瑚的。更何況是「合法」的開採,筆者認為更是不可。珊瑚長成是需要一段時間的,除此之外,珊瑚與珊瑚礁更是許多海底生物棲息的地方,若是被開採,影響所及恐怕不只珊瑚消失而已。

再來,讓我們來檢視一下前農委會主委蘇嘉全先生所持有關開放珊瑚採取的態度。說什麼「合法」是為了「加強控管」?拜託一下好不好,今天你沒有合法都管不住人家盜採過量了,你合法管的住個屁呀。(我言重了抱歉)

就客觀來看,如果那些盜採業者會害怕你農委會取締的話,那為什麼現在就有人在盜採?如果他們不怕的話,那請問核發執照後發現他們違規取消執照又有什麼用?這一切,在在展現農委會的取締不力呀

也許筆者不了解蘇主委實際上是怎樣的考量,或者說什麼的壓力下去想要執行這種規定。但「開採珊瑚」一開始根本就背離了普世的價值。何況今年可是「國際珊瑚礁年」,台灣竟然就大剌剌的大方將原本屬於台灣每一位國民的珍貴海底資源換成一袋袋的鈔票給某些特定的業者。真是笑話國際!

還好,不幸中的大幸,新任的農委會目前是保證不會再核發新執照。而且也承諾會讓這樣開採珊瑚的產業消失。希望他們說到做到。

我們要認清一個事實,這項政策畢竟是扁政府時期的農委會所遺留下來的。筆者卻看到有些新聞媒體藉由這個議題來諷刺現在的新政府。筆者想要說的是「請台灣的媒體看清事實」。這無關政黨色彩,諷刺哪方我都不痛不癢,但是筆者只知道別亂屋賴別人是一個做人的原則。否則,這樣的輕率寫新聞方式跟輕率做出這樣貽笑大方的決策的人又有什麼兩樣?

最後,大家要好好愛護海洋呀!

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2008.06.15 MBAticsDarks
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2008年6月14日

與李冠毅的『創業&時尚對談』

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五月二十八號 我在中山‧天氣晴,就連高雄的天空都感染到了我們的企盼,走過一片長紅的管院海報長廊,熾熱的赤陽直射行政大樓,為西子灣的熱情所傾倒的李冠毅也同一時間在中山下榻了。沒錯,這是我們西灣學人本學期最後一場的壓軸演講,邀請到的是《東西雜誌》、《WEMEN》、《WE PEOPLE》、《晨刊WestEast》的創辦人、發行人、總編輯與創作總監李冠毅李大哥







步向會場的路途中,李冠毅隨性著陪我們聊著這裡的回憶,本身也是高雄人的他,雖然近幾年鮮少待在台灣,但是對於這塊孕育他的土地還是充滿了關愛。演講一開始,李冠毅娓娓道來東西雜誌一路走來所堅持的理念,想做一本『來自亞洲的國際雜誌』,而不只是國際中文版的雜誌;想做一本不再崇洋的時尚雜誌,而不只是純粹照抄國外的潮流;想寫的是屬於我們自己的東方文化,而不是一昧侷限在西方的觀點裡。但是要如何讓亞洲人跳脫匡匡呢?東西的做法很簡單,既然大家「崇洋」,那就先把雜誌做的很「洋」化,WestEast先到法國和紐約去發行雜誌,一開始的內容先去滿足外國人想要看的胃口,並輔以非常多的宣傳以及推廣,再逐漸的加入一些東方的元素,成功的在西方世界造成衝擊,更得到不少鎂光燈的關注,之後再藉由公關的方式推回亞洲區域,當一開始大家都以為那是一本國外雜誌時,才知道這是由亞洲台灣人發行的,這樣迂迴的進入策略也讓東西短時間就在產業裡站穩腳步。我們看到的是堅持夢想的力量,當大多數人不看好在亞洲辦國際雜誌而紛紛抽離資金時,「山不轉路轉,路不轉人轉」,達成一個目標常常不會只有策略一,有時應換個角度思考試著從策略二著手,畢竟在管理的世界是永遠沒有直線,也更沒有所謂非要怎樣才行,若是當初沒有堅持夢想而跟投資者妥協只做區區的國內雜誌,也不會有今天縱衡兩岸三地的東西雜誌了。


從2002年陸續發行了四本雜誌,《東西雜誌》、2005年香港《WEMEN》、2006年台灣《WE PEOPLE》、中國上海《晨刊WestEast》。一開始想做得是個來自亞洲的國際雜誌,在品牌逐漸被認可之後,接下來李冠毅要做的是一個真正的大中華出版社,現在的亞洲已經是全球最大的時尚奢侈品市場,東西做了第一本從我們亞洲的backgrond來解讀時尚的先驅,但是在面對同是亞洲的不同市場時,李冠毅還是有自己一套差異化的進入策略。一開始的《東西雜誌》除了他曾經長時間的在國外求學,有深刻了解西方市場的需求外,主題也多圍繞在東西方的文化交流,例如同樣是談到「性」的主題,除了可以從東方視角來探討,同時也會西方的觀點來詮釋,同時再加上用視覺圖像來呈現對「性」的概念,而每一個議題都充滿了東西文化衝擊下的描述以及刻劃。

接下來在香港是主打差異化的男性雜誌,一般市場上男性雜誌的多是以男性的角度來看女性,但《WE MEN》卻是以一個女性的角度來教導男性,如何才是一個完美的情人,這同時也是另一種陰與陽的平衡,不但可以吸引男性顧客群,也能夠激發女性消費者購買的欲望。緊接著是進入台灣市場,其實曾經在直接導入《WE MEN》曾經失敗過一次,在香港銷路非常好的《WE MEN》到台灣卻是灰頭土臉,而再重新研究過台灣市場後才發現,台灣雖小但雜誌產業競爭卻異常激烈,必須要先去了解市場上已經有哪幾類的雜誌,自己有否能力去跟現有區隔內的雜誌做競爭?若不能則必須去尋找較小眾而尚未被滿足的需求,李冠毅發現世界各地都有的「名人雜誌」(俗稱為社交雜誌),香港彈丸之地都有四本,新加坡有兩本,泰國、印尼也都各有兩本,唯有台灣跟越南卻沒有!針對像這樣小眾的社交名人發行《WE PEOPLE》的行銷策略就在於,當在雜誌內大比例的介紹名人的私人派對,空出版面擺設名人們的照片圖像,利用這種類似老鼠會的放長線名人效應,逐漸把雜誌帶入整個台灣時尚圈內,而它的定位並非只是拿來靠廣告賺錢,而是用來替東西雜誌交朋友、建立人脈、塑造平台,例如與蘋果日報的時尚版面合作、舉辦東西名人慈善義賣晚宴…等等。

而在2006年底進入中國市場的部分就更值得一提了,首先,在中國發行雜誌有個要突破的瓶頸,他們全國的媒體都是控制在政府底下,若是沒有「刊號」是無法辦雜誌的,但中國政府又規定不發給中國當地以外的人擁有刊號,所以在對岸除了政府設限外,最難以突破的問題就是如何去尋找到值得信任又擁有刊號的合作對象,因為在內陸有太多例子是公司「出租刊號」給外國人做,一但做的不錯就一腳把外國人踢掉自己來做。但是相對的,中國市場也有其優勢所在,它在兩岸三地裡廣告預算的部分是最多的,在台灣連十萬台幣都賣不出去的一頁廣告,香港頂多賣到十五萬台幣,中國卻可以賣到二十萬人民幣,中國市場很吸引人,但是同時也充滿危機。而在不同區域雜誌的價格上,東西的第一、二兩本都走高價位的定價,在台灣發行的第三本就相對比較便宜,而在中國發行就更無法走高價策略,因為如果一開始以高價的雜誌進入市場一定會很少人買,所以進入的方式是一開始先賠印刷費…等發行成本,每一期大約先賠幾百萬進入中國市場,《晨刊WestEast》就是隨著中國最大媒體集團旗下的解放日報而免費贈閱,它比較薄約略九十幾頁,但就因為它是全中國發行量最大的時尚雜誌,所以相對的可以靠較大的廣告營收來達到損益兩平。所以不管是進入哪一個市場,東西都有一整套針對當地市場的經營模式,除了縝密的分析各地產業以衡量自身的核心優勢外,同時也沒忘了忠實的從顧客的角度去呈現不同區隔的雜誌創造價值。在未來,李冠毅的計畫是將觸角伸往「澳門」,不但因為澳門近兩年來奢侈品牌的市場成長率已經比香港還要來的高之外,在它本身著實很可觀的觀光客數量下卻沒有一本時尚雜誌,也是李大哥相中此地的主因。


另外,提到了東方文化,李冠毅一直很希望能夠將過去一些中國的元素重新包裝,例如像二十四孝、三十六計…等等,把它們用現代的語言去更精緻化,進而去讓它得以商業化。就像法國對於巴黎的包裝,對於品牌(LV…)的精緻化都是我們可以去學習的部分,台灣其實也有很多元素是值得我們去行銷至亞洲甚至國際上的,例如:台客文化、原住民文化,就等同於西方的嘻哈文化,我們應去找尋這種local的元素,把它的音樂、服裝、生活型態等等,用時尚、影像、文字故事將他重新再包裝去商業化。

而想創業就是要學會去跳出框框思考,李大哥曾經與很多國際知名品牌的品牌經理談到過對於仿冒的看法,其實知名品牌在某些條件上還滿喜歡,也滿想要被仿冒的,因為換個角度去想,如果不是一個大家都想要的品牌也不會被仿冒,而如果是個扶不起的阿斗也不會有人想要去仿冒,同時地,仿冒也可以是一種變相的行銷策略,基本上會去買仿冒的人與會買正版顧客是不同區隔的群體,但是當一個品牌有人仿冒時,也就是間接表示這個品牌是大家都會搶著要的,而當你會去購買仿冒時,也就表示這個品牌有成功的塑造出一種讓消費者「無論如何,就是要擁有一個」的欲望,當有一天他有經濟能力時,就會毫不猶豫的去購買正版的該產品,所以仿冒品也算是幫這些知名品牌培養一群「追求者」一群潛在的顧客,這部分也是很值得去深究的品牌行銷議題。


談到設計、創意,出身正統科班的李冠毅也回憶起還在求學時期,兩位讓他獲益良多的師長。一位是還就讀於泰北時的設計科老師,教導他習慣去「看到一個物件就要去舉一反三」,例如說:「一張椅子可以是什麼?」這樣的訓練讓我們看到一個東西,不再只是單獨的個體,而可以是從很多的面相來詮釋,讓人學著去用很多角度去看,不只是影像的角度,也可以是思考的角度,那是一個非常好的思考模式養成。而到了法國繼續攻讀服裝設計時,也有一位老師要求他們,在學期初準備兩個空白本子,在整個學年內把自己喜歡的收集起來放在一本,而不喜歡的放在另一本,可以是文字、音樂、圖像、雜誌封面、服裝設計或只是幾句話,一年過後,除了把自己喜歡物像匯整,最難得的是我們通常慣性會忽略自己不喜歡的那一塊,這樣整理可以把自己狂野的思緒沉澱下來,重新澄清自己喜好及判斷的分野,最後在期末時,老師拿了許多不符當時代的雜誌封面交給他們,請每個人去把畫面中不喜歡的點具體描述出來,接下來更進一步試著去把它改變成喜歡的。也就是說通常當大家都在抱怨不喜歡這個不喜歡那個的時候,卻沒有人實際的去把不喜歡的轉變成喜歡的,而所謂的「創意」就是試著去改變,把不喜歡的變成喜歡,把不好的變成好,每個人都可以是獨一無二的,端看你要把自己獨一無二到什麼程度,但是在那之前得讓自己先面對事實,那是未來能夠去做改變的第一步。

最後,李大哥也勉勵我們,在踏出社會後『會做事』還不如『會做人』,待人接物常常會比學校裡成績考滿分還要來的更重要,正所謂「好鳥枝頭亦朋友,落花水面皆文章」。東西雜誌兩年前創立之初,其實就只有李冠毅和兩個朋友在飯店的套房裡,篳路藍縷的開起東西工作仿,再加上廣大的人脈就這樣撐起了東西的品牌,而他在兩岸三地甚至國外舉辦派對時,宴會中邀請的那麼多名人到場,更是一毛錢都沒有花,而是藉由私底下與每個對象做不同的交換與回饋,例如:廣告、報導、封面...等等。從小就愛交朋友的他認為,「以誠待人」是唯一的態度方式,更不要怕吃虧,最後,在台上意猶未盡的李冠毅也表示自己以辦雜誌為一生熱愛的志業。






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類型:演講心得
2008.6.14 MBAtics&羊正鈺 整理
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2008年6月13日

「賭」出來的亞洲首富—澳門翻身傳奇

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澳門,亞洲的新首富。人均GDP高達三萬六千美元的榮景背後,有世界睹場的角力,有博奕服務產業的繁花盛開,卻也有澳門百姓高喊,「澳門已死」的喟嘆。世界賭都澳門,如何豪賭自己的前程?



繪製出中國第一張世界地圖、把《四書》翻譯成拉丁文,並將文藝復興的天文、幾何、地理等新知傳入中國的義大利傳教士利瑪竇,從澳門上岸,開啟了西學東傳後的四百二十六年。

有如魔幻寫實,滂沱大雨中的澳門,在海上迷霧中閃著藍色燈光。長得像變形金剛的新葡京、流線造型的米高梅金殿(MGM)、深夜還在趕工的超高旅館、淌流霓虹倒影的路?金光大道。澳門的日日夜夜,從黑暗中展開。

英國《經濟學人》去年用「哇,澳門」(Macau, Wow),驚嘆澳門從小漁村變成世界賭城的灰姑娘傳奇。






澳門過去從來沒和富有這兩個字沾上邊,尤其是經歷過九○年代連續四年經濟負成長、失業率超過七%的凋敝年代,澳門怎麼也想不到,經濟成長率連年突破二○%的蓮花盛世會那麼快就到來。特區政府三年多來總共累積了一千六百多億台幣的盈餘,今年四月甚至破天荒發給每位居民兩萬元台幣,成為繼新加坡和香港之後,第三個錢多到可以發給人民的闊政府。

博奕收入超過拉斯維加斯

兩年前,澳門人均GDP首度超過香港,長期被東方明珠光芒掩蓋的澳門,一下子成為兩岸四地的新奇蹟。二○○六年,澳門博奕收入突破七十億美元,壓過賭城拉斯維加斯,成為世界的新博奕之都。去年,澳門博奕總收入已破百億美元。今年初,澳門的人均GDP超越三萬六千美元,躍登亞洲新首富,全球第二十富有的地區。

「澳門今天的發展完全超出當初的想像,」即使研究過世界各賭城的發跡歷史,澳門大學博彩研究所所長馮家超仍不得不承認,澳門發展的速度,遠遠超出經濟學者所能想像的各種版本。各種經濟數據一直在快速變動,城市的成長競爭力也因GDP的急速增加而在中國名列前茅。

陸委會海外聯絡處祕書高達勇都還記得,三年前他剛被派到澳門時,舉目所望盡是老舊公寓,不過,「賭場一來,全都發了。」高達勇形容,澳門的改變驚天動地,滿街的當舖,逛不完的娛樂場,永遠客滿的賭桌,誰能想像,不過幾年前澳門還是旅客避之唯恐不及的治安危城?
三輪車停在舊葡京娛樂場外的樹蔭下乘涼,對街五十二層樓高的氣派新葡京,即使在大白天,依舊燈火輝煌。三輪車夫望著這間澳門最老字號的賭場,長長一嘆,「澳門已死。」

對於很多澳門人來說,純樸的老澳門的確已不復存在。十歲從廣東順德搬到澳門,馮家超記憶中的澳門很大,去一趟當時最繁華的舊葡京,簡直是山長水遠。現在,賭場深入社區,舊葡京也已淪為澳門最陽春的賭場。

諷刺的是,正是因為老澳門的離去,新澳門才有機會打敗大它十倍的巨人拉斯維加斯。這是新澳門的機遇,它是一個在全球化浪潮及中國崛起,兩股歷史巨流交會下所誕生的賭城。

九年前澳門回歸,成為中國唯一可以合法經營賭場的地區。最初,澳門大學和北京大學聯手合作,研究打造澳門經濟競爭力的新出路。結果並不出人意外,兩地學者確定,博奕是澳門唯一能夠和世界競爭的比較優勢。

小打小鬧到國際化專業經營

「大陸是製造中心,香港是金融中心,澳門有什麼條件當中心?」澳門社會發展研究會理事長陳炳強思索,除了深耕博奕專業,澳門沒有其他路可走。

單看先天條件,澳門的確不出色。五十四萬人口,面積不及台北市內湖區;三個島加起來,也比曼谷的新機場要小。澳門本來也不像現在這麼「大」,一百多年前,還不到三平方公里,是台灣最小鄉鎮永和的一半。能膨脹到今天,是澳門政府不斷填海造地的結果。

《紅樓夢》裡王熙鳳有句名言:「大有大的難處」,澳門小有小的困境,從水、電、糧食到各種資源,全部靠外援。四十六年前,葡萄牙殖民政府幫澳門做了決定,澳門的發展得賭在「賭」上,要做東方的蒙地卡羅。

鑽研澳門經濟史的陳炳強分析,澳門的命運深受賭場經營權更迭的影響。最近的一次在二○○二年,特區政府決定終止由賭王何鴻燊壟斷賭牌的局面,開放讓全球資本競逐澳門博奕市場。

這是澳門經濟史上最關鍵的一次轉捩點,由「小打小鬧」的經營模式,交給國際專業資本做莊。美國拉斯維加斯前三大集團如金沙(Sands)、永利(Wynn)等財團前仆後繼湧入澳門,不但帶進近百億美元資本,也引入拉斯維加斯那套結合娛樂、會展、購物和賭博的綜合渡假村商業模式。縮小版的拉斯維加斯,從沙漠搬到了珠江口。

?仔威尼斯人城堡外的護城河畔,反覆播放韋瓦第的四季交響樂,開幕不過十個月,這個將近兩個故宮博物院大的綜合渡假村,訪客已經突破一千萬人次。美國金沙集團斥資二十四億美元興建這棟全世界最大的豪華賭場,動用了兩萬名建築工人日夜趕工。蓋一間威尼斯人,相當於澳門政府五年預算,開張一天所用的電量,可讓三十萬戶家庭使用。兩萬多名員工的美資威尼斯人,成為澳門最大的雇主。

國際賭場資本把澳門當作擴張事業版圖的決戰競技場,輸了澳門,無異輸掉最大籌碼。前年,澳門第一家國際賭場金沙娛樂場開幕,十一個月就賺回三億三千萬美元資本額,創下博奕產業最快回收的世界紀錄。

「這在任何產業都不曾聽過,更別說博奕產業,」金沙集團創辦人艾德森(S. Adelson)驚訝地說,成功投資澳門,使得金沙股票在美國上漲七二%,艾德森也因此躍居全球第十九名富豪。

金沙頭號競爭對手永利集團,選擇在澳門最熱鬧的新口岸落腳,訴求「新澳門就在這裡」,以頂級精品客戶和大眾化奢華的威尼斯人做市場區隔。大門口的人工湖,仿造拉斯維加斯的表演,每隔十五分鐘有一場噴水噴火秀。每隔三十分鐘,全球唯一的黃金幸運樹表演,是永利集團總裁永利(S. Wynn)的獨家創意。

「傳統的賭場模式已經式微,澳門賭場正在脫胎換骨,」馮家超觀察,外資賭場經營國際明星演唱會、山普拉斯和費德勒兩代球王網球大賽、珠寶展覽等多元化產品,已把賭徒的賭場變成大人的樂園。外資賭場能否成功轉型為會展旅遊為主、賭博為輔的「綜合性娛樂場」,也決定了澳門經濟品質的未來。

微型經濟,壓注中國

賭場大亨們說得坦白,大筆投資澳門,看中的是它背後金光閃閃、銳氣千條的中國市場。里昂信貸亞太市場估計,在澳門五小時飛行距離時間內,共有二十二億人口,是拉斯維加斯同等距離的五倍。拉斯維加斯每年有將近四千萬人次遊客,澳門目前「才」兩千七百萬人次,還有很大的成長潛力。

是中國的遊客,撐起了澳門的旅遊經濟。五年前,中國政府開放四十七個城市前往港澳自由行,每年有超過一千萬人次的大陸客湧入,佔澳門旅客總數的六五%,光是從珠海進澳門的拱北關,每天就有二十五萬人次進出。

不過,澳門畢竟不像拉斯維加斯那麼多元。賭博收入只佔拉斯維加斯總旅遊的一半,澳門卻是七成收入靠賭。澳門政府稅收對於賭博的依賴,從七年前的四○%,一路上升到去年的七五%。
「賭場是一匹野馬,控制好為你所用,控制不好就亂山跑,」馮家超比喻。澳門幾乎是把全部的家當都賭在這匹野馬上。

更大的威脅是在澳門缺乏產業創新的能力。拉斯維加斯不斷創新博彩產業的經營模式,印象派畫展、火山爆發、巨型海盜船、精緻表演等年年推陳出新,反觀以博彩旅遊為龍頭產業的澳門,除了自創貴賓廳模式,舉凡建築、經營、管理和創意,完全仰賴拉斯維加斯。

吊詭的是,澳門成為第一賭城品牌、亞洲首富,國際曝光率大增,澳門人卻無法驕傲得理直氣壯。

知名作家、澳門大學傳播系助教林玉鳳體認,過去很多人以為澳門是香港的一部份,現在不會有這種誤解,但是,「澳門的耀眼成就來自於賭場,大家卻又不認為賭博是正門正業,」林玉鳳無奈地說,澳門人始終擺脫不了澳門的成就「只是把你們的錢放進我們的口袋」的那種矛盾。

澳門人更大的失落是,澳門原本就屬微型經濟,去年GDP總值約五千八百億台幣(約一九二億美元),只有鴻海集團年營收的一半,前途全孤注一擲在博奕事業,承受經濟風險的能力太低,偏偏又還沒有其他的替代產業可選擇。

有選舉吸票機之稱的澳門立法會民主派議員吳國昌拿出數據分析,澳門製造業佔GDP比例,從二十年前的二一%,一直下降到現在不及五%,而以賭場為核心的服務業則從三七%,遽升到現在超過五○%,其中超過七成是靠大陸遊客貢獻。

「澳門現在雖然成功,卻不值得驕傲,都是大陸輸血給我們,」十六年前成立民主沙龍新澳門學會,吳國昌談到榮景背後的現實不免無奈。

在澳門人心中,真正的澳門不是只有賭,它還有「葡」。除了賭,澳門不是一無所有。

澳門有「賭」也有「葡」

大師級文化學者季羨林曾剖析,中國歷史有幾次文化交流的高潮,「最後一次也是最重要的一次,是西方文化的傳入,時間是在明末清初,地點則是在澳門。」

澳門是中國最早和西方接觸的城市,四百五十年前,葡萄牙人定居澳門,天主教和新教徒以澳門為根據地,將西學傳入中國,徹底改變中國近代史的命運。

留學葡萄牙、精通葡語的澳門基金會行政委員吳志良以「一個沒有悲情的城市」來形容澳門。

四百多年歷史中,澳門從未發生戰爭,也一直採用雙重效忠中葡的策略,「在澳門居民的心理結構深層,沒有非黑即白的極端,也沒有你死我活的悲情。」在吳志良的研究中,澳門是早期全球化的結果,成為東西兩大文明碰撞、交融的重要場所,這是澳門獨有的寶貴資產。

這條擁擠的街道,人群穿流不息,葡萄牙人稱它是亞美打利庇盧大馬路,澳門人叫它新馬路。澳門所有的街道名牌,都是仿造葡萄牙的藍白色磁磚畫,中葡文並陳。大航海時代先鋒葡萄牙人走了,留下滿城綠白、黃白、粉白的南歐式建築。

澳門一位資深記者感嘆,葡萄牙語是世界第五大語系,有兩億多人口的龐大市場,「這是澳門的機會,我們怎麼只想到賭?」

父母都來自香港、在澳門出生的拍板視覺藝術團創辦人朱佑人,拍攝了一系列的社區電影再現傳統澳門,在他認知,「澳門不是有賭的古城,而是古城裡有賭,賭也是我們歷史的一部份,」朱佑人不否認,賭和東西交流文化都是澳門認同的重要符號。

在國際城市的競爭賭桌上,澳門能下注的,除了籌碼,還有文化。

美國著名詩人奧登(W. H. Auden)一九三○年代到達澳門時寫了一首詩「澳門」(Macao),諷刺「毋需害怕如此放縱的小鎮……沒有什麼事情會在此地發生。」

現在的澳門,有巨大的事情正在發生,是好是壞,澳門人卻沒有十足把握。

2007數字澳門

建城:1553年(1999年12月20日特區成立)
面積:28.6平方公里
人口:53.8萬居民
人口密度:1.8萬居民/平方公里
GDP:192億美元
GDP成長率:較2006年成長23%
人均GDP:3.6萬美元(亞洲第1,增長主要來自博彩業)
娛樂場(賭場)家數:29家(2004年僅有10家)
博彩總收入:104.8億美元( 較06成長46%,不含賞錢)
博彩業佔澳門產業結構比例:33.3%( 2006年)


專訪金沙集團亞洲區總裁 韋建宏:
我們要吸引的不只是賭客

拉斯維加斯金沙集團建立了一個博奕產業的「金沙障礙」,在澳門投資一百多億台幣的金沙娛樂場,十一個月內就全部賺回來,這是博奕產業從來沒有過的紀錄。去年,金沙旗下結合賭博、購物、會議、展覽、表演的威尼斯人渡假村在澳門路?金光大道開幕,宣告澳門賭場已經轉型。

個頭高大、來自澳洲的亞洲區總裁韋建宏(Stephen Weaver),在《天下》的專訪中,透露金沙在澳門的藍海策略。

亞洲有很多城市都想發展賭場,我不會說澳門有什麼壓倒性的競爭優勢,但是,澳門在市場上有獨特定位,而且距離中國最近,是非常有潛力的地方。

澳門一直是旅遊城市,金沙集團成功地將澳門轉變為商業城市,我們做到了一定的經濟規模,把渡假村、旅館和娛樂等基礎建設做好。現在你來澳門,看到的已經不是只有賭博的老澳門。

來澳門投資之前,我們最大的挑戰是說服其他商場伙伴,相信澳門是最好的購物地點,我們成功說服四季、香格里拉等高級酒店加入金光大道。其次,我們也要說服國際主要的商貿展覽、娛樂表演伙伴,澳門是看秀、辦會展的好場所。事實已證明,澳門的確有這些條件。

定位自己為綜合性渡假村

澳門的娛樂場競爭激烈,金沙的藍海策略是把自己定位為綜合性渡假村,我們在這裡建立新典範。威尼斯人開幕之前,競爭者覺得我們瘋了,怎麼可能複製拉斯維加斯的金光大道?怎麼可能把三千個房間填滿?現在你可以看到,威尼斯人房間客滿了,每個月有上百萬客人。

我們認為,有品質的綜合性渡假村本來就會有自己的顧客,威尼斯人的顧客不同,他們在這裡待的時間比較久,我們吸引的不是更多的賭客,而是更多的人。有很多人來這裡參加展覽、購物,順便賭博,也有很多人是來體驗奢華的旅館,順便購物和賭博,和傳統來澳門玩的客人不一樣。

威尼斯人還有一間可以容納一萬兩千人的體育館和會議中心,每個月在這裡舉辦兩百多場企業會議,很多個客戶都是一來再來。到了二○一一年,這裡還會有三、四十家世界級的旅館、戲院、會議場等,金光大道將會吸引顧客更多的時間和注意,駐留更長的時間。威尼斯人已成為澳門必看的景點,這就是我們的競爭優勢。

你所不知道的澳門

● 1557年葡萄牙人獲得明朝政府居住權, 成為首批進入中國的歐洲人
● 1847年賭場在澳門合法化
● 遠東第一個西式大學是澳門的聖保祿學院, 澳門人稱的「大三巴牌坊」聖保祿教堂遺址, 已被聯合國列為世界遺產
● 孫中山是第一個在澳門行醫的西醫,中國第一個留學生容閎在澳門馬禮遜學堂求學
● 2005年歷史城區列為聯合國世界遺產,是距離台灣最近的世界遺產

出處:天下雜誌 398期 2008/06

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類型:文章匯整
2008.6.12 MBAtics&羊正鈺 整理
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2008年6月8日

2008 May 1,8 服務業行銷 周逸衡老師(第十、十一堂課)

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2008 May 1,8
服務業行銷 周逸衡老師(第十、十一堂課)

Chapter 10: Crafting the Service Environment

實體環境代表著服務行銷組合中的地點與時間,影響著顧客接受服務的經驗塑造跟顧客滿意,服務環境同時也代表著服務的定位,可以支援服務的提供,以及強化服務的品質與生產力。

服務環境又稱為「服務場景」(servicescapes),設計服務環境就像設計一項藝術品一樣,就像本章標題所寫 ” crafting ”,這是件很重要且關鍵的事情,尤其對於高度服務接觸的企業而言,除了要設計可以帶來良好顧客體驗的實體環境以外,更要能讓第一線人員可以在其中順利完成服務。服務環境與氣氛可以透過以下三個方面來影響顧客的感受與行為:
.訊息創造:與顧客溝通服務的特色與品質
.注意力的創造:簡單說就是利用服務環境做到差異化
.情感的創造:利用實體環境的顏色、質地、音樂、氣味與空間設計提升顧客的服務體驗


☆顧客接受到環境的刺激和認知程序之後,會產生情感,而後再有反應行為出現。

服務環境的設計會因為顧客的不同而產生不同的效果,是非常主觀的一件事,就像有些人喜歡爵士樂有些人喜歡饒舌樂,各有所好,所以要認清自己的區隔與定位,才能創造出目標顧客喜愛的服務環境,當然這也與所提供的是何種產品、什麼價位、什麼品質息息相關。

這裡談到音樂的影響,音樂可以潛移默化的偷偷的影響顧客,讓顧客在不自覺的情況下產生企業所想要的行為,像是較大聲、節奏較快的音樂會讓顧客自願或非自願的加快消費的速度,相對則反之,也有企業利用音樂來趕走jaycustomer(見chapter8的筆記)。

服務場所的氣味則是利用來吸引消費者前來消費,並沉醉其中,甚至有刺激消費量的效果。

另外,顏色與燈光等設計相信大家平常去各個地方消費的時候也有很豐富的經驗,對於什麼樣的地方適合什麼樣的顏色設計與燈光的顏色、明亮度有很深刻的瞭解,這部份詳細的話可以參考簡單的色彩學,這裡只跟大家提到兩點,暖色系適合用在低涉入決策或是衝動性購買,而冷色系則反之。

回顧第八章談到的服務藍圖,我們必須站在顧客的角度去思考,以顧客的觀點去設計整個服務流程中所會接觸到的服務環境。

Chapter 11: Managing People for Service Advantage


這裡標題所說的 ” people ” 指的是第一線服務人員,第一線員工同時跨越了內部與外部的界線,公司必須設定適當的生產管理與行銷管理目標,讓第一線人員能夠取得平衡,否則其會因為受目標的衝突而無所適從。

第一線員工扮演顧客信心建立的關鍵角色,從顧客的角度來看,與服務人員的接觸是接受服務裡最重要的一環,服務傳遞的成與敗都在於之,所以公司要致力於從事完善、有效的人力資源管理。服務人員的服務水準與服務方式也是成為差異化與企業競爭優勢的重要來源。

☆身為第一線服務人員就像是一個早一步的顧客(pre-guest),應該用顧客的角度去思想事情,並早一步發現缺失在哪裡,這缺失可能是客人不要加辣,廚房卻加了辣,或是地板上有紙屑、髒亂等等諸如此類的事情。

◎服務利潤鏈(service-profit chain)
James Heskett等人以此說明服務人員對於顧客忠誠度的影響,證明了這些項目中彼此的關連性,包括了:(1)員工滿意度、留職率與生產力;(2)服務價值;(3)顧客滿意度和忠誠度;(4)企業的收益成長與獲利能力。

通常在文獻中我們常會探討在高度接觸服務裡第一線人員,因為人員在高度接觸服務中是非常容易被看見的,但其實顧客在低度接觸服務中與第一線人員、甚至是透過無接觸的自助式服務的每一次服務接觸都是非常關鍵的!就因為只有極少量的接觸,所以容易左右了顧客對企業服務品質的看法。從另一角度來說,要使顧客滿意,在高度接觸服務有好的服務過程是基本要有的,企業若要使顧客留下深刻的印象就該在這些關鍵的低度接觸服務中下工夫。

◎一般來說,第一線工作人員會有以下三個角色壓力來源:
1. 個人與角色的衝突:通常第一線人員都會以相當負面的方式來形容顧客,像 是澳客、不講理的等等,這是因為為了達到企業的目的,當他們在服務顧客的時候常被要求違反自己的個性去遷就顧客。
2. 組織與顧客的衝突:但有時候又會碰到不知道該滿足顧客的需求還是遵守公 司訂的規定來做事的矛盾狀況,這種狀況通常發生在例外事件,若員工又沒有被授權做某些較不嚴重的決定的時候,更會令其無所適從。
NOTE: 如果員工是為了滿足顧客而妥協太多的話,企業在面對的這樣的情形發生必須小心處理,要做到既能傳達正確處理方式讓員工理解,還要小心處理員工受到挫折的心情。
3. 顧客間的衝突
顧客與顧客之間的衝突很常見,像是抽煙、插隊等等的問題,不過還是都要照公司規定來辦事,但這樣的工作是很吃力不討好的。

由於第一線人員常被要求情緒是愉悅的、常把微笑掛在臉上,不論是對管理者、顧客等等,員工為了做好工作、為了提供好的服務久而久之,會漸漸失去自己該有的情緒表現,而讓人覺得那樣的笑容很fake。

本章剩下的後半段都是在討論人力資源管理層面的東西,對於各產業而言都大同小異,所以這裡我就只提服務業裡特有的觀念,但我是覺得人力資源管理其實就跟我們日常人際關係經營很像,所以下面要講的也是一些很直覺的東西囉!

剩下的內容大致都是圍繞著「管理者」、「員工」、「顧客」三者之間的相互關係在討論。舉例來說,管理者若沒有好的遴選機制、進行好的員工訓練,並且提供好的工作環境與條件令員工滿意,則員工常會不滿意或是沒有工作熱忱,也就不會盡全力的服務顧客而提供不好的服務,顧客當然也就容易不高興,然後接著而來的就是客訴之類的,這時候管理者也會怪在員工頭上,那員工下次會提供就好的服務嗎!?答案是…不會!尤其是因為服務業的人員篩選門檻低,而流動率也高,員工的需求層級通常較低,重視的是那些基本的需求(薪水、待遇等等),鮮少員工會願意主動付出較多的!所以服務這時就會有進入「失敗循環」危機。
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類型:課程
來源:服務業行銷 周逸衡老師
2008.05.08 MBAtics&柯丁輔整理
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2008年6月6日

蓋茲退休前的最後一場苦戰

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直到現在,微軟在網路搜尋技術上,仍趕不上勁敵Google,比爾‧蓋茲用購併戰、法律戰、平台整合和新的商業模式迎戰Google,在他即將退休的前一個月,有機會翻盤嗎?


誰能讓比爾‧蓋茲,低頭承認失敗?

「在搜尋的領域,我們真的是輸家(underdog)!」儘管再過一個月就要退休,五月二十一日,微軟董事長比爾‧蓋茲(Bill Gates)卻在微軟年度最重要的網路廣告論壇上,在全球媒體面前,公開嘲弄自己在搜尋網路廣告市場裡的失敗。 市占率不停流失

蓋茲退休前誓言敗部反攻







比爾‧蓋茲曾蟬聯十三年的全球首富,搜尋網路廣告市場爭奪戰,是他退休前宣示,一定要由敗部反攻的最大戰役。過去三十三年,微軟對於想進入的領域,即便是後進者,都能有成就。微軟在遊戲機領域攻擊新力的PS2、在網路瀏覽器領域打敗Netscape、在作業系統打敗IBM,在手機領域裡攻擊Nokia……。

但只有網路。從來沒有一場戰役,讓微軟花盡這麼多資源,但仍嚴重落後。而偏偏,這又對微軟未來命運,有決定性的影響力。

根據行銷研究網站comscore.com最新的調查顯示,去年在最熱門的搜尋網路廣告市場,Google擁有六一%的市占率,微軟卻只有九%,比對手的六分之一還少。

美國《商業週刊》(BusinessWeek)報導,過去三年,微軟的線上部門虧掉了十五億美元(約合新台幣四百五十六億元),但市占率仍在流失,根據comscore.com的報導,去年微軟在搜尋網路廣告的市占率比前年下滑了○‧三個百分點,同一時間,Google的市占率卻仍成長一‧八個百分點。

軟體競爭力下滑 首季淨利較同期大減一成

這是場微軟輸不起的戰爭。根據網路市調公司eMarketer的報告,二○○四年,Google上市時,搜尋網路廣告市場只有三十八億美元的規模,到今年,規模將達到一百零二億美元。因為獨霸這個快速成長的新市場,Google只花四年,就從一家剛上市的小公司,變成一家市值高達一千七百億美元的巨無霸。

最重要的關鍵是——越來越多靠網路廣告生存的新線上服務,像是網路郵件服務,或是線上文書處理軟體,正侵蝕微軟現在賴以獲利的作業系統和office軟體。微軟廣告(Microsoft Advertising)總經理賽普屈(Karl Siebrecht)同意,微軟必須在網路廣告占有一席之地,因為「如果有一天,免費的網路服務變成主流時,微軟才能用網路廣告支持自己的網路服務競爭。」

目前,微軟的作業系統獲利已在下滑,四月二十四日,微軟公布最近一季財報,淨利比去年同期減少一一%,視窗作業系統部門獲利更大減二四%,比分析師最悲觀的預期還糟。「微軟最大的恐懼,是Google用免費的網路軟體服務,讓微軟的軟體價值在市場上越來越沒競爭力,」哈佛大學商學院教授David Yoffie分析,「光是這個原因,微軟就該跳進網路廣告市場。」

換句話說,如果在網路廣告市場占不到位置,微軟等於在下一輪網路軟體的競賽中提前出局。

擁有龐大資源的微軟,怎會輸給Google這樣一個初生之犢?原因是對未來誤判。網路搜尋其實是十年前就有的觀念,但四、五年前,Google崛起時,沒人認為這是能賺錢的領域,微軟也一直沒有投資相關的技術。

但連比爾‧蓋茲都坦言,目前微軟的搜尋技術能力,仍然趕不上競爭對手。

三輪大戰未奏效 用法律戰拖延,還逼婚雅虎

微軟與Google有過幾番精彩的交手。先是法律戰,去年四月,擁有先進的網路廣告監測技術的DoubleClick被Google購併,微軟立即在美國國會發動反制,根據《紐約時報》(New York Times)報導,微軟在華盛頓聘請了超過二十家律師事務所和國會遊說公司。Google也不是省油的燈,找上由民主黨人開辦的遊說公司在美國國會替Google辯護,但Google仍多花了近一年時間,才順利購併DoubleClick。

爭取到時間,微軟第二輪進行大規模購併。今年初,微軟祭出四百四十六億美元的高價,要購併展示型網路廣告龍頭雅虎(Yahoo)。Google不願意讓微軟如願,和雅虎實驗性建立搜尋業務合作關係,在微軟逼婚之下,雅虎反被逼進Google的懷抱。

第三輪,微軟同時整合內部資源,過去微軟只賣自己擁有的MSN網站上的廣告,但從三年前開始,從PC、手機到Xbox遊戲機等不同領域的平台開始整合,一起賣廣告。

改祭現金回饋 研究機構:不是長遠之計

上述方法顯然未完全奏效。五月二十四日,比爾‧蓋茲透露出微軟的最新做法。 微軟將把有限的資源聚焦在電子商務相關的搜尋上,「交易相關的搜尋,只占全部搜尋的三○%,卻產生絕大多數的金流,」他分析。就像實體通路提供折價券一樣,微軟會對不同的產品,提供不同的折價比例,每買一樣商品,消費者就能得到不同比例的現金回饋,這筆錢則由微軟支付。而且,廣告主可以選擇消費者購買後才付廣告費。

現在,美國媒體對微軟的做法則多半持保留態度。位於西雅圖的投資公司McAdams Wright Ragen分析師Sid Parakh分析,短期來看,微軟的確能挑起一些競爭,但長期來看,卻不見得能奏效。「即使像微軟這麼有錢,也不能永遠把廣告收入送人,」他分析,搜尋的競爭是全面的,如果光只能在購物搜尋上吸引人,也只能在很小的範圍裡跟Google抗衡。

但比爾‧蓋茲表示,「就跟以前做文書處理軟體的競爭一樣,我們會提出跟對手同等的產品,再一次超越。」擁有龐大資源的微軟,後續確實可能會對Google造成威脅。但是,競爭關鍵還是在於,微軟所提出的服務,是否真的能創造獲利,並建立能夠獲利高速成長的商業模式。微軟已經加快應變速度,但和對手相比,還要更快,才能面對網路時代的挑戰。

本篇文章摘自: 商業周刊第 1071 期

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類型:文章彙整
2008.6.6 MBAtics & 羊正鈺整理
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2008年6月3日

良品計劃株式會社社長松井忠三 親臨現場,必能揪出問題

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東京都東池袋四丁目無印良品總部,正式的公司名稱是良品計劃株式會社。安靜地以一貫素雅的禪風接待大廳,迎接著外來的訪客。




近六十歲的社長松井忠三,談吐舉止就有如無印良品般的優雅沈靜。

松井大學念體育系,可是從年輕就進入西友集團(無印良品獨立前的母公司)人事部門任職多年。他在西元二○○一年無印良品營運最辛苦的那一年接掌良品社長。

那一年的無印良品才度過了八、九年的好光景後,由於同樣是訴求低價位、天然素材的強大競爭者出現而自亂步調,做了許多原先無印良品不會設計生產的有鮮豔顏色的服裝商品,導致賣不出去的衣服堆滿倉庫與商店。






喜歡逛無印店面的松井,當年出任社長之際,發現再不處理這個問題,無印將走不到未來。於是一把火就把所有存貨燒光。損失了三十八億日圓(約十一億台幣)的服裝成本之後,從新開始。
他開始展開無印良品的復活之道。如今無印良品去年三月(日本是三月會計制:二○○七日本三月等於二○○六年的銷售) 結算的年營收達一三九三億日圓(約四百億台幣),由二○○一年的谷底截至二○○七年三月決算營收成長了一○○%,資產淨值報酬率達一五%,史上最高。

海外店鋪更是遠征英國、法國、義大利、愛爾蘭、德國、義大利、瑞典、挪威、西班牙、香港、新加坡、韓國、台灣、泰國等地。他如何能在既堅持無印原先禪的精神與設計的原點,又可以廣納世界的設計人才,走出無印的一條新路?


問:你到台灣常常一天逛遍所有的商店?現在日本好像很流行現場主義的管理?


答:是的,到現場去很重要。我很努力地常常要去巡視商店。我必須到現場去看,看是否有什麼東西需要修改的。

商品、販賣的方法、陳列方式、社員的教育,有很多現象會在現場發生,全部要清清楚楚地修正。每次去現場看,都是有主題意識地去看。譬如最近我的主題是春天搬家的主題。每年的春天,正是日本社會新鮮人剛開始上班的季節,也是一般上班族開始調動工作地點或是換工作的季節。

為了這些要移動的人所需要的冰箱、沙發、床以及家用品,店裡就要用各種現場海報及陳設佈置,讓社會新鮮人或轉換工作地點的上班族,來店裡可以很快地找到他們搬家所需要的東西。同時也要看看這些商品的進出流量狀況。

其次,我也要看商品在商店中所陳設的量。這些全部都要看。

第二眼,我要看後面的倉庫。倉庫要用顏色來區分管理,很快就可以理解倉庫裡的陳列。我要了解倉庫是否有很清楚地分類與管理。有整理的倉庫,很快就可以取出商品到店裡去。

同時我也要看看是否有缺貨。我們基本上不希望缺貨,有沒有缺貨,也可以用看的,從賣場的架上有沒有商品可以來判斷。如果有很多的商品在架上,也是有問題。但也可以看出有沒有缺貨。我每次很快地到店裡去走走,在那裡,如果缺貨很多,一定是有原因的。

有時候商店架上缺貨,可是倉庫裡卻有貨,這表示公司的運作系統與流程出了問題。所以這時候必須要重新調整公司的運作狀態,必須要去了解企業是否運作順利,所以到商店現場去,一定可以看到許多展現出來的問題徵兆。

譬如說,台灣比日本提早暖和,春天、夏天都比日本提早到來。所以必須配合當地的氣候,提早擺設適合季節的商品。如果採取跟日本一樣的季節商品送到台灣或韓國,韓國因為還太冷,有些季節商品也賣不掉。


沒有決心,沒有未來

問:二○○一年時,你在擔任無印良品社長初期時,做了一個重大決策,就是燒掉所有的庫存品?為什麼下了這麼大的決心?

答:二○○一年當時,無印良品的營收滑落。當時,我剛成為社長,很多衣物賣不掉,存貨增加許多。當時倉庫約有一百億日圓(約二十九億台幣)的商品,其中有五十五億日圓(約十六億台幣)是賣不掉的過期衣服商品,大半是兩年、三年前的衣料品存貨。當年我來到商店現場來回巡視。剛好隔年西元二○○二年春天時開始更換新商品。我去店裡面發現在打折拍賣。當時商店看起來很髒,顧客也不想來店裡買中古商品。我看這樣下去,也不可能把存貨全部賣掉。所以必須一下子就要讓這些庫存消失無蹤。

即使要送給人,也沒有人可以收這麼多的庫存衣服。所以在新瀉縣的倉庫,存貨堆積如山。當下我決定就把存貨運到山上,一把火就把它燒了。不這樣做,新商品無法在賣場展示,顧客也都不來買了。也就是把三十八億日圓(約十一億台幣)成本,九十億日圓(約二十六億台幣)左右的商品一下子就把它燒了。如果一直抱著這些存貨,根本就不能做生意。


問:你的決心很強?


答:與其說是決心強,不如反過來說,不這樣做,就完全沒有未來。
雖然因為燒掉存貨,產生很大赤字,但是存貨的問題不處理又不行,一定要把它變成零。


問:在那之後,你如何使無印良品復活?


答:在這樣的狀態下,營收及利益都會掉下來。首先必須要使無印良品三個強項(使無印有理由便宜的三個強項)都要更加強化。

第一個問題是,無印良品這樣的品牌的做法、概念都必須變更。第二個問題是展店的方式也必須變更。第三點是販賣的方式也必須變更。初期的無印良品是簡樸、產品機能強、也很便宜、自然的概念。但是在日本有其他的後起商店賣得比你便宜。

所以首先要從三個商品概念──素材、生產、包裝上來強化。

於是我開始要一直提高消費者對無印良品的偏好度。無印良品除了原先就具備的產品特色──高品質、簡潔基本的機能、合理價格、自然素材之外,更要做到豐富的低成本,聰明的低價格。

譬如說,無印的椅子講求簡潔的設計之外,更要追求機能、強度以及座椅的舒適度。也就是說,成本雖低、價格雖低、設計也很簡潔,但是一個椅子該講求的機能,我們也很追求,也就是它所兼顧的椅子的內容也很豐富。總而言之,產品的概念必須要變更。

想法改變,接下來的許多做法都會跟著改變。


問:為何無印良品每年都有年度主題?

答:我們二○○三年對外展示主題宣傳海報。頭一年是以蒙古為海報主題概念。無印良品所印出的蒙古海報,整個蒙古當地的空間空蕩到可以看到地平線,一望無垠。

這意味著,無印也宛如是一個什麼都沒有的空間。在這樣的空間內,可以讓消費者抱著自己的的想法,將無印的產品擺進去,也不會對所生活的空間造成什麼視覺干擾。也就是說無印是一個可以讓消費者自由發想的品牌,而不是這個品牌一定要給消費者什麼思想。

二○○三年開始到現在,無印只是「有理由的便宜」的產品概念還不夠。由這裡開始,要一點點地改變。

為什麼要改變,因為顧客改變了。我們做的商品,比百貨公司同品質的商品,便宜三成。但是在這個世界當中,同樣的做法很容易被競爭者追上。譬如說,有的品牌可以做出跟百貨公司同樣品質的商品,並且以一半以下的成本製作。無印是無法跟它競爭的。

所以我們要來看無印的顧客究竟要追求什麼?不是只是追求便宜的,也追求品質好的、價格合理的、高質感的、使用的品質也是很好的,可以跟自己的價值觀很吻合的商品。

無印不是要滿足所有的顧客。譬如說喜歡紅色、黃色等華麗原色的人可能就不是無印的顧客。譬如說不管外在的衣服有多豔麗,無印的內衣一律採取不給人帶來困擾的白、膚色或黑色。無印的產品就是盡量不給人帶來礙眼的觀瞻。這是無印的哲學。

無印的哲學根本就是「生活」。從古到今,留存下來的大事就是生活或文化。這種生活文化的普遍性就是無印的一個根本骨幹,譬如說很努力工作的生活文化,如在做料理的女性的手,在織布的女性的手,也是今年無印的年度海報主題。在做普通的工作的手是很美的,無印也一直強調要能抓住優良商品的品質。


展店、出貨都要小心

除了強調設計之外,我們對於要銷售出去的商品也很謹慎。

透過網際網路或電話,我們會收集顧客的期望與抱怨。我們會針對顧客的抱怨,重新修正產品。譬如說化妝包,我們設計得很簡單、以及採用容易使用的素材,但是內袋裡的分隔與配置也很重要。此外,也透過網際網路,製作出這個世界上沒有的商品。

我們設計出來的椅子、枕頭、沙發等,譬如說,分別做出六種類型,透過網路,讓顧客投票。如果有三百個人說他們會買,他們就會買。所以真的賣得很好。這就是從顧客的需求當中,所孕育而生的商品。此外,我們開店的方式也會改變。必須去找出能夠狂賣的要因。譬如必須將商圈內的人口密度、所得指數全部轉化為點數,冷靜估算,才決定是否展店。

出處:天下雜誌 395期 2008/04

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類型:文章彙整
2008.6.2 MBAtics & 羊正鈺 整理
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2008年6月1日

校友聚會? 還是別去了吧!

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作者: 哈佛商學院 貝爾(David E. Bell)教授
摘至 "記得你是誰(哈佛大學的最後一堂課)" p116

(去博客來買一本吧)


幾年以後,各位將收到哈佛大學盛情邀請你們重返母校參加第五屆
校友聚會的一封信。信中會描述校方安排的晚宴菜色和酒會形
式,還會刊登一籮筐參加過盛會的歷屆校友拍攝的光鮮照片,他們身上都
穿著印有校徽的衣服,臉上都掛滿興奮的笑容。

千萬別去。

如果我對你們只有一句忠告,就是這句話了。各位還是乖乖待在家吧。







參加這種聚會是件危險的事,你得好好檢討畢業以後這短短數年獲得
了哪些成就,還要從相對而非絕對的角度給自己打分數,把你的成就和收
入拿來跟同儕一別高下,而不是跟自己的生涯目標和成功標準做個對照。
只要你把車子停進「校友歡迎晚會」的前面的校園停車場,就會忍不但打量
其他車子的廠牌和款式,巴不得窺知老同學畢業以後混得有多好,你跟他
們比起來又混出了什麼名堂。在「喜相逢」雞尾酒會上,你默默,
捧著蘇打琴酒手足無措地 站在那兒,
一聽說班上有好幾位同學已經做到資深副總裁,
或成了百萬富翁,就在心裡盤算該怎麼趕上他們。置身這種場合,
會讓你無比焦慮,沒來由地擔心自己的事業成就和存在價值。

選擇了條看似安全的出路:

更糟的是,光是設想五年以後的聚會場景,還會影響今日你所做的種
種決定。即使尚未踏出校門,你也可以想像當你把自己那台破破爛爛的褔
特老爺車停在兩輛哲哲生輝的BMW中間時,心裡將有多麼羨慕;當你向
早已飛黃騰達的老同學坦承你開的公司不幸倒閉時,內心將有多麼悔恨和
鬱卒。

於是你會有意無意把參加這場聚會當做努力目標,據此安排個人生
活,同時改變生涯規劃方向,期許自己最好能在短時間內獲得傲人資歷或
迅速累積財富,然後將無法立即實現的理想抱負束之高閣,接受一份讓你
只得買得起拉風名車、但壓根兒不想從事的工作。你看不見個人事業目標或自
己真正在乎的事情,不敢去做攸關自我生涯發展的冒險決定,或是根本不
敢做任何重大決定。

身為教授的我一再看到訐多學生遇到這種情形。由於生怕昔日同窗好
友個個闖出一番成績,自己卻落得既無錢財又沒出息,還得苦哈哈地為生
活四處奔波,剛出爐的畢業生都會選擇表面上看來最安全的一條出路,接
起薪最高的工作,這樣起碼可以比較風光地返回母校參加校友聚會。於
是乎,本來渴望進入媒體事業大展創意的畢業生卻捧著投資銀行的飯碗;
期望第一份工作能夠擁有自主和刺激生活的畢業生卻進了制度僵化的公
司。只要想到別的同學可能在五年之內擁有獨立一隅的辦公室、數字嚇人
的紅利金、高人一等的好名位,他們就竭盡所能抗拒冒險,擔心自己一事
無成而不敢依從個人興趣。結果呢?許多天資聰穎、才高八斗的人就這樣
把光陰浪費,在名聲響亮、有利可圖的職業上,而那些職業既不符合他們的
志趣,也不能幫他們達到自己真正想要完成的目標。

拒絕冒險的人當然不限於MBA學生或準備參加第五屆校友聚會的
人,每個人都可能對冒險產生某種程度的抗拒,在大幅轉換跑道(或遇到
任何重大人生決定,例如結婚嫁娶或選擇住處)之前,也會優柔寡斷,而
且多半是基於某些假想的理由。比方說,許多人覺得自己欠缺足以應付新
工作的合適專長;沒有自信放膽去做各種嘗試;萬一失敗了,又沒有足夠
的銀行存款可做退路。有些人運氣始終很背,老認為自己只有一絲絲的成
功機率;有些人則對未知抱著極大的恐懼,或是從來不敢指望適度投入冒
險可以換來種種好處……..包括財富、工作滿足感,或其他報償。以上任何
一項因素都足以讓人產生極力排斥冒險的退縮心理:不幸的是,這也正是
打算參加校友聚會者的普遍心態。

幸好此種情況還有藥救。只要學習改變對冒險的看法,就能增強你對
冒險的耐受程度,而扭轉觀念的第一步,就是意志堅決地把那封邀請函
不管內容寫得多麼天花亂墜……..直接扔進垃圾桶,
拒絕參加第五屆校友聚會,
第十屆聚會也可以免了。

第十五屆聚會呢?

照樣封殺。


建設性的另類思考 :

知道如何把握工作機會,並以輕鬆自在的心情接受這些機會,是我在
回顧個人經歷和完成某個人生抉擇時悟出的道理。雖然今天的我大可坐在
舒舒服服的辦公室裡向你們鼓吹勇於冒險的好處,但我可不是沒玩過幾把
賭博遊戲就贏得現有成就的。

二十五年前,我剛從英國牛津大學畢業,決定到國外研究所深造。於
我拿出一份北美地園,把我聽過的城市…..波士頓、紐約、多倫多、費
城….瞄了一遍,就去函索取大學相關資料。由於當時我一文不名,所以
只申請了不向外籍學生收費的那所學校,後來也如願就讀。

那時候看來,這一步似乎鋌而走險,但我還是身無分文跑去一個陌生
的國家,單單為了省下二十五美元申請費進了某個研究所。如今回想起
來,這一步險棋值回了票價,假設當年沒走這條路,今天我就不會在波士
頓落腳,也不會當上哈佛教授了。那時我運用了下面三項策略(不管在當
時看來是多麼不智),也就是採取建設性的另類思考方式來看待冒險,日
使才能繼續向前邁進。

拉大格局,規劃生涯:

第一,
我先認真思索自己想從工作之中得到哪一類的報酬、換來什麼
樣的好處(例如某種特權和彈性),然後就專心尋找最何可能滿足這兩項
需求的職業。我知道身為一名學者,絕不可能家財萬貫(從事其他行業當
如能賺更多錢),卻可能從其他方面獲得重要補償,例如每次參加晚宴,
我只要告訴別人我是大學教授,他們就會表示仰慕和尊敬;除了給學生上
課,我每天都能自由支配私人時間。我也知道要想成為教授,必先取得博
士學位,讀研究所雖然稱不上冒險,卻是邁向個人目標和成功生涯最穩
當、最安全,大概也是唯一的一條途徑。

第二,
我不在乎各種選擇後果。在申請美國研究所時,我己做好心理
準備,打算將來住到不同的城市,所以未曾特別鍾情於哪個學校,也願意
接受各式各樣的工作機會。我把成功標準定得很寬,只要能在相當自由的
環境裡研究我感興趣的題目就行了。由於我不是講求細節、吹毛求疵的
人,所以這麼做並沒有太大的風險。

照常理看,個人目標定得愈明確,追求過程就愈驚險;當目標範圍縮
小,途中可能遇到的陷阱也比較多。如果我來美國的目的,只是想當上哈
佛校長,那麼要能爬到這個地位,實在得靠很大的機運。如此一來,我很
可能擔心自己的失敗機率過高而遲遲不敢踏出第一步,最後也很可能對自
已大失所望。一般人之所以覺得從事某種職業太過冒險,九九%都是因為
定的目標彈性不足。舉例來說,我有很多學生就因為擔心自己無法變成
微軟總裁比爾蓋茲,而不敢立志當企業家。他們以為成功的定義只有一
,就是掌管某個企業,成為億萬富翁,因此難免覺得這根本是個窒礙難
行又充滿危機的冒險之舉,也就不敢展開行動了。

勇於承擔風險 :

第三,
在準備航向未知海域時,我把目光放得很遠,心裡想著我還有
數十寒暑可以完成要追求的目標。從這角度看,該去哪裡讀研究所,就成
為微不足道的一樁小事。開創學術事業,並非一夕可就,光是取得博士學
位和終身教職,就得耗去十五年,若想成為備受推崇、遠近馳名的教授,
花費的功夫又更長了。大多數從事管理工作的人同樣需要身經百戰才能一
舉成名,任何一家公司的執行長也不是一夜之間就能當成的;在獲得重用
以前,可能要經歷很長一段有志難伸的階段,若想成龍成鳳,就更不用說
了。不願從事冒險(或參加校友聚會)的人都只擔心短期、瞬間的結果,
但是唯有拉大格局規劃整個生涯,認清只要站在宏觀角度,再冒險的決定
也會顯得無足輕重,你才能承擔更多風險。

能夠幫助各位以更輕鬆的態度面對各種風險的可行策略,當然不只這
兩種,其他有效方法還包括..結交熱愛冒險的朋友,使自己也受感染;以
簽樂透彩的方式練習多冒幾次小風險(萬一籌碼較大的賭局制不了本,這
麼做還能保住一筆備用金)等等。不過,根據我的想法和經驗,以上提到
的三種策略才是最直接可靠的方法。

重點在於,各位即使照著我的話去做…...思考工作可以帶來的收穫、
採取比較寬鬆的成功定義、將目標放遠….也還是要用一種高瞻遠矚的態
度來做生涯規劃。不要一逮著機會,就不眠不休,做牛做馬,把自己搞得
慘不忍睹。給自己定個時間限制,不管是當發明家也好,當企業家也好,
當馬戲演員也好,都不要浪費時間跑去兜售沒有銷路的產品、替不會鴻圖
大展的公司賣命,或擺出沒人想看的表演動作。想想每次大選期間忽然冒
出來的那些總統候選人吧,他們好像都沒看見自己毫無勝選的機會,反而
卯足了力氣不斷追求危險的目標,在這過程當中虛耗了多年的生命。

我給各位的建議是什麼?先認定你這輩子總要經歷幾番風雨,然後心
甘情願花個數年功夫等待收成,時間一到就別再等下去。如果你已活到一
把年紀,為了爬上你想要的高位幾度在大浪裡翻滾,結果還是爬不到那個
位置,那就退休吧。忘掉自己夢寐以求的職位,打打高爾夫,永遠不回頭。

不久後,你又會收到一份熱絡的請束,
邀你回母校參加第二十五屆校友聚會。

這一次,
我認為你該赴約。


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類型:文章彙整 天下出版社 記得你是誰(哈佛大學的最後一堂課)
2008.5.31 MBAtics
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