2008年10月31日

2008 Oct 29 郭倉義老師演講 : 6 sigma

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這堂課其實是盧淵源老師的生管課,但請到了郭老師來演講,主題是『六個標準差』。
老師非常的風趣,講演的過程非常的輕鬆愉快,
而班上大多的同學都是有工作經驗或者是在職生,聽起來大家也是格外的心有慼慼焉。




一開始 老師就把許多生管的英文代號放在投影片上,看起來有點令人混亂,包括了:
6 sigma, TQM, SPC, SQC, QCC, SCM, CRM, ERP, BPR

但其實老師的用意並不是去講解各個名詞的不同,
而是想表達這些名詞在統計上都沒有什麼差別,只是改個名字。
並且說道上面的所有方案,中鋼都曾經做過,但是當親自去問每個員工「有什麼不同?」,
對他們而言 似乎卻只有報告後面名稱不一樣而已,
因為大致上都是根據類似的方法去執行。

然而

在管理上,6 sigma是個''Project'',是個跨部門的專案。
是一種powerfull process improvement tools.

同時也提到,其實工作出問題,常常不是在自己,而是在『hands off'的時候,
也就是你自己事情已經做完,但交給別人的時候出問題。
比方說你作業務,好不容易找到一個接洽的人,已經談好了,
但常常一回到公司,這個線頭又斷了。

而6 sigma是一個跨部門的專案來解決這個問題,而這是TQM在部門內改善所做不到的。


我們來看看6 sigma過去有怎麼樣的成效紀錄:



  • 1999時,GE靠者6 sigma省下了 US$1.5 billion
  • 增加了AlliedSignal的市值700%
  • Motorola boosted sales by more than 300%
老師笑說,一堆老闆就是聽說:『挖嗚,可以省1.5 billion!』
回過頭馬上就著手實施六個6 sigma,弄ERP, 結果就倒閉了。

而在老師提供的另一張投影片中我們可以看到:

US$112 billion,比去年同期增加11%
US$10.7 billion,比去年同期增加15%
在1999年GE一共有134件併購案,約US$17 billion

所以現在看起來US$1.5 billion好像成效沒這麼大了。

而且併購案之後所帶來的許多business process問題也是需要考慮的,比方說當時國巨與Philips的合併案,一個是跨國大公司使用的ERP與國巨的SAP,國巨要Philips放棄過去的ERP,也產生了許多問題,造成了很多成本。

所以,6 sigma moment passed??

Robert Nardelli(曾任職於GE,詳見於連結)是Home Depot過去的總經理,

他到Home Deopot當然實施6 sigma,剛開始看起來很不錯,想要提供一個one stop shopping的場所。而既然要求超高品質,當然要寫報告,但卻同時造成了員工不適應,士氣低落,顧客抱怨不斷上升。最後導致營收下降,而Home Depot請他離職並付出了US$325 million的代價。

此外還有James McNerney(曾任職於GE,詳見於連結),一去3M砍了八千人,約佔過去員工11%,實施performance review process。讓過去3M原本自豪的創新不見了,五年內新產品佔今年營收的百分比下滑,不禁讓人懷疑效率與創新是否能並存?

甚至 就連6 sigma最成功的GE,在Jeff Immelt上任後reprogram GE 走向更創新的方向,GE現在的標語是: Imagination at Work ,要求員工更專注在創新上。





是不是用錯了地方?

真的是6 sigma過時了嗎?
郭老師曾認識一個醫生朋友的真實例子:『其實乾洗手根本不能防制腸病毒。』
因為乾洗手的成分大部分是酒精,而酒精可以破壞其他病毒的脂質外套膜;
而漂白水才能讓腸病毒的蛋白質變質。
但當時腸病毒流行時,醫院的確很有效率的配置了許多乾洗手的設備。

老師說道,的確 6 sigma失敗的例子比成功多。
但其實並不表示是這個''工具''出了問題,而是『變革管理』的錯。

而當一家公司實施變革要成功,必須要許多要素配合,包括了:
Vision, Skill, Incentive, Resource & Action plan

比方老闆缺少了vision 員工無所適從 自然變革就失敗了;
而缺少了 incentive 自然就沒有員工要做;以此類推,所以這些要素是缺一不可。

此外,戴明說:現場員工僅佔了一到兩成的責任,最重要仍是當初的設計與管理。
所以品質不好 是各位MBA要負責任,而不是去罵那些不會回嘴的現場員工

所以,品質其實是設計出來的。設計做錯,全部錯,而有效率、有品質的公司,就會每一件產品都做錯。

老師這邊推薦依本書叫做 Demystifying 6 sigma, 副標題老師很喜歡:
A company-wild Approach to continuous improment,這句話也直指6 sigma的精神。



Moto過去的Alan Larson在1980年的中期,他們的產品往往out of box failure or early life failure, 然而他們有提供保固,收回來做檢查發現,他們的瑕疵品往往都是原本已經檢驗出是不良品,但又將他修好後又出貨出去,結果又壞了。

'' The internal bureaucracy fed on it self''
老師說,許多制度往往都只是為了劃分權責所設計,訂定這個process的目的只是為了告訴大家,這件事情不是我負責的,是你負責的。而這樣的組織當然造成僵化。

這個問題又是出在哪?郭老師反問大家

『第一次就做對。』這是生管常常講的話,因為『品質不是檢驗出來的!』

6 sigma的一些爭議

Redundancy
做到六個標準差可以使不良品低於3.4 ppm,若要做到這個地步必然會產生許多redundancy。
比方說航空業,沒有辦法承受飛機失事,所以飛一趟日本這樣的航線,會有三個正駕駛。其實只要有一個正駕駛,百分之九十九的飛機就可以飛到日本去了。許多航程也不需要四個引擎,僅需要一個引擎即可,但就怕出問題,沒有人可以承受其聲譽與生命的損失。

Discrete
品管往往都在面對一些 Go / No go 的discrete 問題,但統計卻用continual的 normal curve 來計算。

黑帶/綠帶
訓練充足的品管人員稱做黑帶,通常是組長;而訓練一個禮拜的工程師稱為綠帶,
然而,往往只有組長會做,這樣要如何變革呢?
老師笑稱,若說下禮拜要報告,常常只有組長會講,
但若宣佈下禮拜隨機抽上台報告的同學,這樣每個人就都得會講了。


最後老師補充了一些日本的文化差異:

日本是 process-oriented management,與西方的result-oriented mgt不同。西方與台灣的官員若被發現食物中含有三聚氰氨,是百分之一百會下台。為什麼?因為是結果導向,但沒有人會去想其品管流程是哪裡出了問題。

豐田汽車曾將社長獎給了一個打掃的阿婆,因為她主動地去紀錄員工每一桌茶葉的用量,下次去配給每桌的茶葉的時候就會根據紀錄來分配,剩下的茶葉就少了。豐田這樣日式管理的公司重視的不是省了多少錢,而是欣賞她主動地發現問題,改善其流程。

而西方的例子,老師舉了最近影響巨大的金融問題,歐美的金融管制審核機制都非常完善與嚴格。在2002有安隆的事件,之後還有世界通訊等等,會計與法律都有完善的改進,但最近衍生性金融商品仍然出了問題。就是因為高佣金容易產生了道德的衝突,獎勵的流程出了問題,人難免會忍不住其誘惑,所以 即使有再嚴格的審核機制,聰明的員工總會找出方法繞開規範。

又回到了這句話:『品質不是檢驗出來的!』



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類型:演講課程整理
2008.10.29. MBAtics&侯彥行整理
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最後補上參考的投影片


2008年10月27日

2008 Oct 13 孫子兵法的策略原理 林峰立老師(第三堂課)

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這次上課,老師援引鴻海企業全球布局的例子說明,在作戰、競爭的時候,應該要有什麼注意事項,以下第二篇「作戰篇」的部份:

作戰篇

孫子曰:凡用兵之法,馳車千駟,革車千乘,帶甲十萬,千里饋糧。則內外之費,賓客之用,膠漆之材,車甲之奉,日費千金,然後十萬之師舉矣。其用戰也,勝久則鈍兵挫銳,攻城則力屈,久暴師則國用不足。夫鈍兵挫銳,屈力殫貨,則諸侯乘其弊而起,雖有智者不能善其後矣。故兵聞拙速,未睹巧之久也。夫兵久而國利者,未之有也。故不盡知用兵之害者,則不能盡知用兵之利也。

善用兵者,役不再籍,糧不三載,取用於國,因糧於敵,故軍食可足也。國之貧于師者遠輸,遠輸則百姓貧;近師者貴賣,貴賣則百姓財竭,財竭則急於丘役。力屈中原、內虛于家,百姓之費,十去其七;公家之費,破軍罷馬,甲胄矢弓,戟盾矛櫓,丘牛大車,十去其六。故智將務食於敵,食敵一鐘,當吾二十鐘;□①杆一石,當吾二十石。故殺敵者,怒也;取敵之利者,貨也。車戰得車十乘以上,賞其先得者而更其旌旗。車雜而乘之,卒善而養之,是謂勝敵而益強。故兵貴勝,不貴久。故知兵之將,民之司命。國家安危之主也。
【注:】①:“忌”加“艸”頭。

作戰篇觀點說明

馳車千駟…然後十萬之師舉矣。

這裡一長串,其實要說明的只有一個觀點,就是打仗…是很花錢的,不單只有錢,還有許多相關的資源。

勝久則鈍兵挫銳…故兵聞拙速,未睹巧之久也。


正因為打仗很花錢,所以一定要速戰速決,不然很可能日久生變,「諸侯乘其弊而起」,個人認為所謂的諸侯其實可以說成是利害關係人,只要你這個消耗這麼大資源的行動持續這麼久,就可能會引起相關人士的其他反應,到時候「雖有智者不能善其後矣」,所以就算打的不漂亮,仗也要快點結束。

故不盡知用兵之害者,則不能盡知用兵之利也。


這裡老師強調是整個作戰篇最重要的部份,如果無法了解發動戰爭有什麼壞處,那麼也將難以在戰爭中獲得好處,以上次BenQ的例子來說,李昆耀就是因為只看到了購併之後的好處,卻沒有好好想想購併之後會有什麼壞處,所以花了那麼大的人力、金錢,最後卻悲劇收場。當清楚了解到你會因為做了這個決策所要付出的代價之後,才能真正知道你在為何而戰,也才能得到你想要的東西。

若當初在考研究所的時候,抱持著有沒有上都沒關係的心態,那麼就是「不盡知考研究所之苦」,也就很難得到想要的成績。所以這裡也隱含機會成本的概念,你必須知道你要犧牲多少東西,來得到你想要的結果,只要能夠充分了解,那麼就會意志堅定,自然也會有較佳的結果。

課堂上老師提到鴻海在大陸布局之快,令人意外,而我們可以推估,必然也是因為郭董了解「慢之害」,所以才要快。二次大戰時,德國幾乎統一歐洲,但卻對小小的瑞士敬而遠之,難道只是因為瑞士宣稱自己是中立國嗎?當然不是,而是因為德國充分了解到侵略瑞士這個全民皆兵的國家,會有什麼「害」,所以寧可繞道,也不要自找麻煩。

善用兵者…財竭則急於丘役…故智將務食於敵,食敵一鐘,當吾二十鐘;□杆一石,當吾二十石。

這裡講善於用兵的人,不會浪費國家資源,而且會在進入敵國後,就地取材,利用敵國的有生資源為己用,因為就地取材的成本效率要比從本國運來要好太多了,這裡也可以用在國際企業經營的思維裡,當進入其他國經營企業的時候,最好就是能夠善用當地資源、人才,在當地建立起自給自足的據點,否則等待總部資源,曠日廢時,也不一定能夠符合當地發展的需要,而從總部輾轉運送過來,所耗費的成本也會相當驚人。由美國攻打伊拉克的例子可知,光是後援補給,就會花掉美國多少預算,而美國無法速戰速決,也使自己陷入泥淖當中。
故知兵之將,民之司命。國家安危之主也。

以上情況,並需要有一個真正懂得打仗的人,「盡知用兵之害」,才能真正做出有利於人民、國家的決定,用在企業,那自然是對員工、股東負責了。

個人看法

看完作戰篇,並聽老師及同學討論之後,個人認為,作戰篇其實應該可以「資源的取得與運用」來探討,一開始文章跟我們讀者說明要發動戰爭(或是重大商業決策如購併、海外擴張)所要做的準備及所要花費的資源,來暗示我們不能太草率;接著「勝久則鈍兵挫銳,攻城則力屈,久暴師則國用不足…」說到要速戰速決,避免日久生變,這也是隱含珍惜資源的重要性,要我們不能做無意義的浪費;後來「善用兵者,役不再籍,糧不三載,取用於國,因糧於敵,故軍食可足也…」則是提到因為資源珍貴,所以要有取得的手段,最好的方法就是就地取材,然後自給自足,不要還要讓總部特別送來。但這以上還不是最重要的,最重要的是要能「盡知用兵之害」,這樣也才能「盡知用兵之利也」,而如何才能知其利害呢?就是要能找到「知兵之將」來做調度,則事才能圓滿。




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類型:課程
來源:孫子兵法的策略原理 林峰立老師
2008.10.25 MBAtics & 廖東樺整理
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2008年10月23日

《Summer Intern》陽明海運

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陽明海運,一家真正在用心經營的公司,儘管我們只是一群小小的實習生,他們規劃了完整海運概念的訓練課程,並且請各部門主管替實習生上課,從船舶相關業務、員工、資訊、後勤支援到物流都有規劃課程。



學到的東西很多無法一一詳述,但讓我印象最深刻的是業務部門,從他們身上可以看到很多人所欠缺的態度。

●客戶先買的是您的態度

●Please do not just do what I tell you. Do what needs to be done.

●不要光是只會抱怨,做一個能夠積極主動做事的人

●大膽發言、創造影響力、用積極正面的態度看問題

●你承諾過,請拿出你的責任感

以上這幾點我覺得都相當受用,可以拿來當作暑期實習的摘要,或許都是你我所欠缺的。


此外,我認為這是一個很精彩的個案,陽明今年達千億營業額,雖在全球海運業排名十名之外,但是在業界卻但有舉足輕重的地位。為什麼?深究其原因,幾年前陽明發起一個名為CKYH的策略聯盟,其中包含四家航商中國 COSCO ( 中遠集裝箱運輸公司 )、日本 K-Line ( 川崎汽船 )、Ying Ming、韓國 Hanjin ( 韓進 ),主要內容是組成策略聯盟並且可以互換艙位,同時裝卸貨港口也可互相交換使用,運用多家航商聯營的方式,提升議價能力,抵抗Maersk(全球第一大海運公司)龐大的集團與密集的航線。





組織文化

陽明過去是公務機關,因此組織文化仍然帶有點官僚氣息與僵固,但或許是民營化以及組織積極革新之後,整體組織風格有點偏向美式管理方式,比較開放、活潑。反觀,長榮就是日式文化的最佳代表。



談談工作

再來談談你我最關心的工作問題,海運事業我認為相當不錯,但是她與景氣形成相當強烈的依存關係,大概是五年為一個循環,我們畢業的那一年(2009)大概是谷底,或許沒有那麼強烈的人力需求。但整體而言,如果你嚮往有機會外派而且薪水不錯的工作,海運公司或許是一個不錯的選擇,大概三年就可以申請外派到國外駐點,想去杜拜嗎?還是紐約、英國、荷蘭?到海運公司或許可以一圓夢想。但是,身處在一家做全球事業的公司,「語言」是最重要的一環,實習期間,各部門主管都不約而同地說:「語言真的很重要!一定要加強!」

整體而言,陽明海運的暑期實習相當紮實,如果想要瞭解整體海運流程以及全球運輸物流大趨勢,陽明海運是個不錯的選擇。





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類型:實習心得
2008.10.18 MBAtics&盧玠璉 撰寫
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以下是我另外網路上找到的補充資料 從PPT十五頁開始有陽明海運的介紹 頗清楚的
若各位對於陽明海運不熟悉可以參考一下





2008年3月海運全球排名

1. 丹麥快桅 (MAERSK)
2. 地中海航運 (MSN)
3. 法國達飛 (CMA-CGM)
4. 長榮海運 (EVERGREEN)
5. 赫伯羅特 (HAPAG-LLOYD)
6. 中國遠洋運輸 (COSCON)
7. 中國海運 (CSCL)
8. 美國總統輪船 (APL)
9. 東方海外 (OOCL)
10. 日本郵船 (NYK)
11. 韓進海運 (HANJIN)
12. 商船三井 (MOL)
13. 川崎汽船 (K LINE)
14. 陽明海運 (YANG MING)
15. 以星航運 (ZIM)
16. 現代商船 (HYUNDAI)
17. 漢堡南美航運 (HAMBURG SUD)
18. 太平洋船務 (PIL)
19. 萬海航運 (WAN HAI)
20. 南美智利 (CSAV)

資料來源

2008年10月20日

《大陸行參訪心得》台灣博弈產業的未來-以澳門博奕產業發展現況為參考

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這次大陸参訪因颱風因素滯留澳門,因此也多了一天旅遊的行程,期間去了現在澳門最大的賭場”威尼斯人”酒店,在酒店美侖美奐、金碧輝煌的裝潢和購物商城的規模不在話下,它同時也是博弈結合觀光的休閒城,在飛機上的雜誌就有看到其三天兩夜的住宿旅遊廣告,足以為現今澳門博弈產業的代表之作。

對照台灣,剛好前前陣子,對於離島是否開放博弈產業的議題,各界討論的沸沸揚揚,因台灣地小人稠,無天然資源可恃,博弈觀光產業就嚴然成為台灣拼經濟下,產業可發展的方向,而離近的澳門博弈觀光產業就可成為我們的借鏡。

開放博奕觀光事業,可以快速帶動地方公共設施之建置,健全產業發展,活絡消費市場,改善當地居民之生活品質,增加居民福利,提升整體觀光價值,促進觀光業朝向多元化發展,擴增國家發展與建設之資金。但它不是萬靈丹,副作用也很多。首先要考量的重要議題包括:修訂相關法律、管控道德風險、參考鄰近國家之成功經驗等。台灣在這方面已經落後多年,如果不加緊腳步,未來想要開放也望塵莫及時不我予了。

由新加坡的兩座賭城即將於明年啟用,加上澳門、韓國濟州島、馬來西亞雲頂高原等地,亞洲的博奕產業似乎呈現蓬勃發展之勢。近來國內亦準備開放博弈產業,金門爭取牌照的聲音甚囂塵上,樂觀者憧憬著賭場將帶給金門經濟起飛的機會,持負面看法者憂心賭場及其周邊行業對社會民風的衝擊。但究竟博奕業對金門的利弊得失為何,實在值得深入探討。



讓我們先來了解澳門的博弈產業。澳門博弈產業的合法化始於1847年的葡萄牙殖民統治。1851-1863年,澳葡政府對博彩場所實行發牌制度。1937年,高可寧、傅老榕組成「泰興娛樂總公司」投得賭權,並於新馬路的中央酒店(現新中央酒店)六樓開設賭場。1961年10月,港資背景為主的霍英東、何鴻燊、葉漢、葉德利合組的財團---澳門博彩股份公司---投標獲得賭權,並從此壟斷逾四十年。

1999年12月20日澳門回歸後,特區政府打破賭業壟斷局面,翌年7月成立博彩委員會,完成《訂定娛樂場幸運博彩經營法律制度》,俗稱博彩法。2002年,澳門開放賭權,由澳門博彩股份公司一家專利經營演變成為六家經營商,包括兩家全中資(澳博及銀河娛樂)、兩家全美資(永利及金沙)、兩家中外合資(美高梅及新濠博亞)。目前,這六家財團共開了28間娛樂場(賭場),大部分集中在澳門新口岸,即在港澳碼頭、友誼大馬路、葡京酒店沿線一帶,小部份在仔的大酒店內;當中以金沙娛樂場規模最大、海島娛樂場規模最小。它們全部在政府的特許,以及共同的規章下經營。由於賭場的發達,其他週邊行業(如不動產業)也有所成長,確實吸引投資者紛紛來澳投資。2007年,澳門平均國民所得成長達到三萬六千三百五十七美元,超越新加坡、汶萊、日本,成為亞洲最富有地區;不過,貧富差距之大也是亞洲第一。

然而,根據券商德意志報告顯示,直至今年5月,美資佔澳門賭場收益約46.5%,中資佔46.5%,其餘7%則為合資或澳洲資本。換言之,短短六年間,純美資財團已與中資平起平坐,如果連同澳洲資本在內,外資已佔澳門賭業過半的市場佔有率。簡單地說,錢被老外的財團賺走了。

因此,2008年7月28日香港《明報》報導「內地居民入境澳門開始緊縮」,引述北京權威人士的消息,「中國政府早於年初已對澳門的發展密切注視,除了不滿當地嚴重依賴賭業為收入,影響當地及廣東省一帶的社會風氣外,更關注到賭業收入大部分落入美資經營者的口袋,而當地賭客大都以大陸人為主。」另外,報導中也強調「澳門過分集中於發展賭業經濟,社會收入分配不均惡化,造成社會不和諧,是不可持續的發展模式。北京希望澳門改變模式,發展其他產業,如會展旅遊、度假及體育旅遊等。」

事實上,博奕產業本身就是澳門經濟的一個不穩定因素,因為博弈產業並不能促進城市技術發展或生產力增長。澳門博弈產業的發展依賴性太高,完全繫於亞洲週邊經濟體的繁榮,特別是香港和中國大陸,這對永續發展來說極為不利。同時,博弈產業對金融犯罪(如洗錢)、社會治安(因為賭博經常衍生情色、暴力等黑幫問題)、家庭教育(賭場工作者日夜顛倒,小孩隔代教養十分普遍)、社會價值觀(笑貧不笑娼、不笑賭)、貧富差距擴大等衝擊,俱為長期且深遠的事,而且很難量化估算;因此,好像對經濟發展可以達到立竿見影之效,但確是飲鴆止渴的作法。



台灣博弈產業的未來,對於是否開放博弈產業的議題,個人以為現階段台灣應致力於發展自身既有的特色與優勢產業。若要發展博弈產業,前提乃是民眾是否對此有充方了解,及在希望其所帶來的經濟利益下,能否有能力接受它所引起社會、文化、治安等等的衝擊,博弈產業的利弊應有充分資訊,民間也應該展現成熟公民社會的機制參與政策討論,避免賭場議題由政治人物、特定個人或利益團體定調。

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類型:參訪心得
2008.10.18 MBAtics&吳冠緯 撰寫
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2008年10月17日

《Summer Intern》友達光電

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友達光電A+暑期實習計畫


碩一下五月份的時候,我開始認真地到處尋找暑期實習的機會,意外地我看到了友達光電的暑期實習計畫,友達第五屆的A+暑 期實習計畫,網站上並沒有詳細地介紹和說明計畫內容,但是,秉持著一直很想了解竹科的工作環境,我還是放膽地去投了履歷,六月份初通知我去面試,北上竹科 面試的時候,會先去一間電腦教室進行筆試,做人格分析還有英文測驗,之後,會有主管來和你面談,我的經驗是可以多跟主管了解一下工作內容,之後進去工作也 比較上手,之後,到六月中HR部門正式寄給我錄取文件。其實離七月報到時間很近,建議學弟妹可以提早丟履歷,提早面試,可以多增加錄取機會。



友達兩個月的實習生活,大都是圍繞在自己部門裡的工作,像我在業務行銷部門,就會去了解到面板的產品,認識業務、業助、產品經理、工程師如何組成一個團隊來 為客戶服務及合作,業務部門和財務部門經常有業務往來,我也從中認識了客戶發票的申請到核可複雜過程,此外,因為常去拿樣品的關係,我也和品管以及庫房的 工作人員熟識,而可以更實際地了解友達的產品種類和產品規格。
AUO實習_佩茵
雖然在友達只是短短的兩個月,但是,友達對於暑期實習生的種種福利完全比照正式員工,尤其是在報到的前兩天,專門為暑期實習生,舉辦了兩天一夜的新生訓練,每個實習生雖然分發在不同部門,但是,感情都很不錯。常常一起出去同樂,像是一起去唱KTV、吃熱炒、打保齡球,甚至暑期實習結束後還一起去六福村遊玩。

在友達這兩個月來,其中最令我印象深刻的是,友達的企業文化,聰明的老實人、綠色友達、節能創新、以及一系列的為員工設計的青山計畫。外行人看熱鬧,內行人看門道,這次的友達暑期實習之旅,我的收穫真得很多,也開拓了我的眼界,改變了我的做人做事的態度。



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類型:實習心得
2008.10.17. MBAtics&郭佩茵 撰寫
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2008年10月14日

《大陸行參訪心得》台灣百大企業 ─ 群光電子 吳江廠 參訪心得

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很幸運的,在這次中山MBA的兩岸企業管理比較研究的課程能夠與參訪群光電子,群光的人資部門副總很熱情的接待我們,並安排好了這次參訪的流程。

首先,副總先介紹了群光:
day5 群光電子參訪 全聚德 上海新天地

資本總額─新台幣50億9佰萬元
員工人數─ 總共10,000位 (全球)
主要產品線─電腦鍵盤、個人電腦攝影機、數位相機 、數位影像模組、
手機相機模組及代理各大廠牌電腦周邊設備
去年EPS高達5.76,同時也是全世界最大的鍵盤製造商。


而整個群光是是藍天電腦集團的子公司,架構是這樣的:許崑泰為董事長;林茂桂為副董事長,下面分別有群光、藍天、百腦匯、HIPRO與XAVi五家子公司。

群光在鍵盤的市場佔有率第一,高達30%;PCC/WEB Cam與NBC亦為世界第一;在Camera模組事業部亦為台灣第三名

HIPRO生產電源供應器,為台灣第三;XAVi則是網路用的路由器;
藍天我想大家都很清楚,為筆記型電腦代工大廠;而百腦匯是大陸第一名的IT賣場,我們亦有參訪,就留到其篇幅介紹。

下圖為這次熱情地接待我們的魏總經理做了這次參訪的開場


副總介紹到這個吳江廠時,特別講到了這裡良好的條件,我大概分下列幾點

第一,腹地廣大,後來我們去參觀廠房的時候,看到了群光的keyboard生產線,我們發現這是非常勞力密集且非常長的生產線,需要的空間最好是筆直且廣大,以利於生產。

第二,交通位置良好,離上海僅需要一個半小時車程;蘇州半小時車程;昆山一個小時車程。


第三,地區人民教育與知識水準高且守法。副總提到,現在大陸人權意識開始提升,許多法令如開征加工保證金、新勞動合同法,許多員工常常鑽漏洞、假裝懷孕、請律師打官司再來分賠款這些事情屢見不鮮,吳江近上海蘇杭,人民教育水準普遍良好。

其他還包括土地廉價與當時的優惠措施、廠內可建員工宿舍、招募人員願意來風景宜人的蘇杭、官僚體系服務態度與解決能力佳。最後這點副總舉了個例子,他說過去大陸招募台商來投資的意願非常強,有一次有意願的廠商問到腹地有老舊的平房要怎麼處理,隔天就接到官員的電話,說已經土地都已經移平,居民都搬遷了,可見其效率與態度。

副總指出,大陸對台商投資的優惠政策當初真的是非常好:

1.24%稅率繳納企業所得稅地區
2.高新技術15%稅率繳納企業的行業
3.二免三減半:定期檢免稅的優惠
4.再投資退稅的優惠:經營十年以上
5.五年期虧損彌補的稅收優惠
6.投資大陸中西部優惠
7.關稅減免優惠

不過現在政策面也遇到了一些挑戰:

2007.7.1 調降出口退稅 (大部分傳統業退稅率由13%降到5%)、
2008.1 企業所得稅併軌 (台商企業所得稅由24%提高至25%)
2008.7 開征加工保證金(進口原料繳交100%的保證金,造成資金積壓,周轉較難)
2008.1.1 勞動合同法衝擊 (不續簽或簽更差的勞動合同時,需支付資遣費,一年支付一月工資)


接下來,我們開始參觀廠房,主要是參觀代號CEM3的桌上型與筆記型的keyboard廠。

各產品線的W.W. market share為:
台式機鍵盤與筆記本鍵盤: 30%
外掛式攝像頭: 25%
筆記本電腦攝像頭: 40%

CEM三廠FY08E年營收約為RMB$30E,出貨量為90M,兩者成長率皆高於三成。

圖下為總經理特助詳細的帶隊,並解說CEM3廠鍵盤的製造流程。

首先,從制模之後就是長長的組裝線,由人員組裝鍵盤的按鍵並以肉眼與機器來做雙重檢驗,當然也可以僅靠機器來測,但鍵盤是人與電腦的媒介,有些觸感或者問題是電腦感覺不出來的。

群光當然很重視品質。廠房的牆上寫者:『首製品』,就是每一批的第一個成品,之後每件都依照這個下去做,所以首製品就變得很重要了。員工很仔細的在組裝,每個小組都有一個較資深的組長來監督,此外,都以女生為多,特助解釋這是因為女生手比較巧的關係。

我們還看到了聯想與HP的專線,有幾條比較短的生產線是專門給特定廠商使用,可以維持更高水準的品質與特定的要求。此外,我也發現到已有不少的生產線在生產 netbook or UMPC等裝置的鍵盤。看起來群光的反應速度與品質真的很好,副總說道,人的習慣是很難去更改的,所以絕大部分的人都需要鍵盤,不論其裝置是什麼。

下圖每個人的左手上幾乎都有綁一條藍色細繩,是為避免靜電的產生。


圖下為群光的台幹正在很認真的講解CAMERA模組的解構,群光真的很用心與有計畫地接待我們。

在人力資源部分,副總提到,兩岸員工管理綜效最大化的問題,因為大陸與台灣員工心思真的不太一樣

前者往往缺乏宏觀面的思考,但有強的好勝心與忠誠度;
後者有整體宏觀面的考量,有其專業能力與責任感。必須要尊重每一個員工而且要主管身體力行,重視他們的自尊與好勝心,配合一些交流,給予大陸員管理職位與升遷管道。以藍天的百腦匯來說,14家分店已有兩家分店的店長為工作七年的陸籍員工升上來的了!可見藍天對於陸籍員工管理絕對不是是紙上功夫而已。

最後,學生認為群光能夠享有連續三年EPS都有2元成長的優勢是來自於其生產、技術與服務,能夠在生產面與有快速的反應能力,在光學的技術開發能力,搭配上過去長年累積的管理經驗,才能維持這樣的高成長!

此外,學生認為在3C產品最重要的就是『使用者經驗』,而鍵盤與鏡頭正是目前消費者常常接收使用者經驗的媒介,有時後消費者說不太出來這個產品好或不好是為什麼?可能僅僅是因為鍵盤比較好打、觸感比較好或者相機照起來感覺比較好,而不是真的在form-factors真的比較強。雖然群光是一個如此成功的製造商,但或許可以從一個以消費者出發的vendor廠商的角度來看怎麼樣加強更好的使用者經驗,設立更遠的目標。甚至結合鏡頭與鍵盤的功能來研發新的產品。在現在科技瞬息萬變的情況下也不是不可能,是吧?

下圖為玻璃鍵盤:採用攝影的方式,將手指移動按下的軌跡紀錄下來,以達到輸出訊號的目的。


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類型:企業參訪心得
2008.10.20 MBAtics&侯彥行整理
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2008 Oct 06 孫子兵法的策略原理 林峰立老師(第二堂課)

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老師這次繼續講解始計篇下半段的部份:

……故校之以計,而索其情,曰:主孰有道?將孰有能?天地孰得?法令孰行?兵眾孰強?士卒孰練?賞罰孰明?吾以此知勝負矣。將聽吾計,用之必勝,留之;將不聽吾計,用之必敗,去之。計利以聽,乃為之勢,以佐其外。勢者,因利而制權也。兵者,詭道也。故能而示之不能,用而示之不用,近而示之遠,遠而示之近。利而誘之,亂而取之,實而備之,強而避之,怒而撓之,卑而驕之,佚而勞之,親而離之,攻其無備,出其不意。此兵家之勝,不可先傳也。夫未戰而廟算勝者,得算多也;未戰而廟算不勝者,得算少也。多算勝少算,而況於無算乎!吾以此觀之,勝負見矣。

孫子兵法用於企業分析

老師這次用來說明的課個案,是李昆耀的明碁購併西門子手機部門的案例,我們都知道,這個案例的結果,最後是以明碁的鉅額虧損收場,老師以孫子兵法中所提到的觀點,來分析明碁最後為何會哉了這麼大個跟斗的原因。

校之以計,而索其情

這句話字面的意思是,不斷的依情勢調整,以了解真正的情況,BENQ這次購併案中,大部分的調查都是相當粗淺的,許多都只在只上作業上運作,實地勘查幾乎沒有,所以相信的西門子方面的書面資料,做出了金額如此龐大的錯誤決策,所以用孫子的話來說,BENQ就是沒有「索其情」,沒有充分了解狀況,而後致敗。

主孰有道?將孰有能?天地孰得?法令孰行?兵眾孰強?士卒孰練?賞罰孰明?

這裡七項,其實就可以當做類似五力分析,或SWOT分析的構面,探討一個事業能否成功,也可以說是之前「道」、「天」、「地」、「將」、「法」等五項要點,更具體的一個說明。以BenQ的例子來說,「主孰有道?」BenQ在購併西門子這個案子上是否公司內部的意見都能一致呢?還是其實只是李昆耀發揮個人影響力來形成最後決策?「將孰有能?」派去接管西門子手機部門的台籍幹部,有能力管理慕尼黑的一千多名員工嗎?面對德國人,又要怎麼駕馭呢?
以此可知,利用以上七項,亦可以作為企業分析的工具,了解到一事業成敗的因素。從BenQ的例子可以看到,雖然是事後諸葛的觀點,但以孫子的看法來分析,我們可以發現,其實李昆耀的失敗並不值得意外,他既沒有「索其情」,也沒有好好的「經之以五事」,實在敗的不冤枉,或許可以說是因為過去的成功,使他自信過了頭,所以沒法看清事情的真相吧。

始計篇的其他重點

計利以聽,乃為之勢,以佐其外。勢者,因利而制權也。

所謂「勢」,其實就是氣勢,好好的的估計、評估內在狀況,接著形成氣勢、場域,以應付外在情況,這裡說的其實就有點像SWOT的味道,評估自己,而後面對外界。值得注意的是,他這裡談的勢,是在有充分內涵的情況下,所散發出來的氣勢,而非只是要造勢而已。所以創造出來的「勢」,要能夠與「利」相配和,這樣才能內外兼修。
兵者,詭道也。利而誘之,亂而取之,實而備之,強而避之,怒而撓之,卑而驕之,佚而勞之,親而離之

兵者,詭道也。這句話大家都耳熟能詳,而「詭道」其實欺敵、耍詐。乍看之下好像不是很好,但其實平常生活中我們都會用,像打籃球的假動作、考試的時候故意唬爛同學說自己沒讀書等等的,其實都是一種「詭道」的運用,但什麼時候才應該耍詐呢?我們總不可能隨時都想著怎麼算計別人吧。個人認為,當產生利害關係的時候,那麼,就是應該要「詭道」的時候了。而利而誘之到親而離之的部份屬於「詭道」的操作性層次部分,就不多做說明了。

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類型:課程
來源:孫子兵法的策略原理 林峰立老師
2008.10.06 MBAtics&廖東樺整理
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2008年10月9日

《Summer Intern》WESTEAST 東西名人雜誌 實習心得

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(點圖可以進入東西雜誌網站)
穿梭在高樓豪宅林立的信義敦化區,回想起實習的頭一天讓我最震撼,是隨便一餐就得要破百的”上班族消費”,但意外的點卻不是那金額,而是回到公司,前輩們輕描淡寫的反問「加飯本來就要加$20阿,不然咧~~」,從此,就開始了我燒$$$的暑期實習生活。

穿著PRADA的不只是惡魔

或許吧,來到時尚雜誌產業實習是我當初始料未及的事,所以第一天的工作就是先仔細把七月號的WE PEOPLE看過,然後把略顯著凌亂的會議室打掃整理一番,接下來的日子就是跟隨著編輯部的大哥大姐們四處跑通告了。從BMW在晶華酒店前的新車發表會、颱風夜下丹提旅店開幕的品牌PARTY、SHISEIDO心機彩妝代言人蛯原友里的發表會趴踢、金仁寶少東的夫人Tiffany為其所準備的生日晚宴,當然也少不了四處借了近兩千萬的名錶們到攝影棚為廠商拍攝雜誌內頁、到棚內拍攝珠寶首飾為廠商設計廣編稿。或許吧,當整個流程參與過之後,就更能感受當時李冠毅中山在演講時為”時尚”下的註解「時尚,只不過是一群絕頂聰明的人在玩弄的遊戲」,那是一個全然不同的世界,一個不了解會心生嚮往,了解後卻又會甘之如飴的矛盾,而處於廠商、時尚社交名人之間的雜誌媒體,就那麼剛好的飾演著一個無比尷尬卻又絕對真實的角色。拍攝八月號的封面人物孫芸芸&孫瀅瀅姐妹,到九月號雲門舞集的舞者訪談,在編輯部看到的是從頭到腳為奢侈品牌量身打造的平台,但同時又得為成功的社交名人描繪一路走來的正向人生觀,想要行銷的是凡人無法迄及的鎂光燈焦點但卻又得同時為舞台上翩翩起舞的身段表白。或許吧,就是因為這樣反差的體驗以及自己企管的背景,讓我在一個月後興起希望爭取到業務部去感受商業的另一面的想法。



一切都是幻覺 嚇不倒我的

其實一開始來到東西雜誌實習,因為背景的不同反而是先幫忙處理一些臨時應急的瑣事比較多,但是也就是因為這種實際的機會,讓我切身體驗到這個產業的不確定性有多高、一個橫跨兩岸三地雜誌社在協調資源上造成的成本,以及即使只是一間小小的辦公室也會產生業務與編輯部門因溝通不良帶來的無效率,這時候唯一可以做的就是緊急應變的反應,在每一次拍案叫絕的狀況下所磨練出來的危機處理能力恐怕就是我們進入職場後得第一個不習慣的習慣了。而現在回頭想起業務部第一個工作,卻是有點枯燥的把2008年度的各月份東西名人內頁裡出現的所有品牌整理建檔,一方面是可以藉此建立與廠商長久的合作關係,另一方面也開始為公司未來的MIS做準備,對於我自己反倒是從一整本光鮮亮麗的雜誌裡,轉而學會從業務的角度去看一整本密密麻麻的廠商名錄,雖然過程稍嫌索然無味但卻不得不說,這可以最快的讓一個新進的人去了解業務在雜誌中的角色。

其實雜誌從來都不是靠銷售再賺錢,真正能拿來打平損益的都是靠雜誌內頁的廣告業務,而廣告業務除了最常見的開門頁或是夾業的整頁品牌廣告外,有很大一部分是取決於業務部針對每一個月每一季的主題,為品牌廠商設計廣編稿,用差異化的行銷方式、以更貼近讀者的企劃來跟廠商爭取合作提案,尤其是在3~4月以及9~10月更是我們時尚雜誌的旺季,舉凡所有國內外大廠牌、服飾、飾品就讓編輯部同仁忙得焦頭爛額,而瘋狂的業務部則是馬不停蹄為品牌廠商購思提案,而我後半個月的工作內容就是為珍珠與化妝品牌撰寫提案,以及為東西名人現有通路之外再尋找過期雜誌的配送管道,當期雜誌也要在不斷拓展適合雜誌屬性與東西形象的通路,坦白說,這段工作中感受最強烈的就是自己的眼界和人脈之不足。



You've got to find what you love
and “Stay Hungry Stay Foolish.”


實習的日子是短暫的,但是回過頭我卻從未後悔自己當初的選擇,除了感謝東西願意給我這個難得的機會外,我想談談整個實習裡工作之外的無形體會。第一個就是還未正式進入職場的大家所無法親身感受的,就是下班之後的時間安排,未完成的工作、家人朋友、想休息卻苦無合適的放鬆宣洩方式,這些都正式進入職場前可以提早準備的,如何有效的完成工作讓身心徹底休息,讓每一天都是精神抖擻的回到工作崗位;而另一個相對應的就是我們的『熱情』,當你進入一個產業、一間公司、一個部門都有其既定的運作方式與文化,一個星期、一個月、一年很快的過去了,新鮮感會以你想像不到的速度消逝殆盡,最後唯一剩下能支撐你每天到公司打卡報到的動力,只有你自己對於該工作的熱情了,而你(妳)找到屬於自己的熱情了嗎?

一個多月的時間,讓我初步了解辦一本雜誌背後要付出的心血,當然這未必是我畢業後會進入的產業與公司,但是究竟我們揮霍學生生涯最後一個暑假在此目的何在?我以為是利用這個真實的機會去體現自己的價值,當大家都從MBA畢業,憑什麼在職場上是我脫穎而出?當大家都念同一本書從同一個課堂走出來,我們又比別人多帶走或是留下些什麼?當大家都在籌辦各式各樣的活動時,我們究竟從過程與結果中得到什麼?每一個活動規劃、每一次方案執行、每一個行銷宣傳、每一次危機處理自己從中成長了嗎?

喜歡蔣友柏在《懸崖邊的貴族》中提到的自序:
「一件事只要做好,做得夠久,自然就會成功。
累積到現在,我只做好過一件事,就是定位自己的價值。
直到今天,我只堅持過一件事,就是不斷的成長。」

或許吧,我不知道一件事做的好、做的夠久會不會真的成功,畢竟每一個人對於成功的定義是不同的,但是『定位自己的價值』與『不斷成長』卻絕對值得我們在這兩年奉為圭臬。



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類型:實習心得
2008.10.9 MBAtics&羊正鈺 撰寫
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2008年10月2日

2008 Sep 22 孫子兵法的策略原理 林峰立老師(第一堂課)

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孫子兵法地位的一角

『兵者,國之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也。』這句話我不知道從多小就聽過了,也都大概明白它的意思,但今天上了這門課,才知道原來孫子兵法開頭的第一句話,就是這個東西啊。從我工轉商之後,不知道讀了多少西方的管理理論,卻忘了我們自己其實就有著千古不移的經典名作,孫子兵法從古到今不知道多少有名的古人讀過,曹操、諸葛亮、唐太宗、岳飛,無不推崇倍至,但我們卻老是捨近求遠,去找一些還要轉化半天,才能適應我們的西方管理理論,而事實上歐美的人,對我們的孫子兵法都抱持著瘋狂學習的態度在鑽研,拿破崙就曾說過,孫子兵法若早讀十年,當不會有滑鐵盧之敗;美國海軍陸戰隊的隨身配備之一,就是孫子兵法的英譯本,其他國家也不知道翻譯了多少語言版本,就是要學這個好東西。老外這麼瘋狂,但我們卻是淡然處之,林峰立老師說的很好,趁現在有機會不學孫子兵法,將來想學,搞不好就要用英文來學了。



《孫子兵法》譯本竹簡,為河濱加利福尼亞大學藏書



孫子兵法及其人簡介

孫子,原名孫武,春秋齊國人,受吳國大臣伍子胥引介給當時的吳王闔閭(夫差的父親),為了取信於吳王,就將孫子兵法十三篇獻給吳王作見面禮,後受重用,成功強化吳國軍事,並向當時的超級大國楚國挑戰,最後擊敗楚國,甚至攻陷其首都,後因政見不合離開吳國。孫子兵法十三篇,包含「始計」、「作戰」、「謀攻」、「軍形」、「兵勢」、「虛實」、「軍爭」、「九變」、「行軍」、「地形」、「九地」、「火攻」、「用間」等篇,主要論述了軍事學的主要問題,對當時的戰爭經驗進行了總結,提出了一些著名的軍事命題,並且揭示了一些具有普遍意義的軍事規律。


孫子兵法第一篇原文

始計篇
孫子曰:兵者,國之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也。故經之以五事,校之以計,而索其情:一曰道,二曰天,三曰地,四曰將,五曰法。道者,令民於上同意,可與之死,可與之生,而不危也;天者,陰陽、寒暑、時制也;地者,遠近、險易、廣狹、死生也;將者,智、信、仁、勇、嚴也;法者,曲制、官道、主用也。凡此五者,將莫不聞,知之者勝,不知之者不勝。故校之以計,而索其情,曰:主孰有道?將孰有能?天地孰得?法令孰行?兵眾孰強?士卒孰練?賞罰孰明?吾以此知勝負矣。將聽吾計,用之必勝,留之;將不聽吾計,用之必敗,去之。計利以聽,乃為之勢,以佐其外。勢者,因利而制權也。兵者,詭道也。故能而示之不能,用而示之不用,近而示之遠,遠而示之近。利而誘之,亂而取之,實而備之,強而避之,怒而撓之,卑而驕之,佚而勞之,親而離之,攻其無備,出其不意。此兵家之勝,不可先傳也。夫未戰而廟算勝者,得算多也;未戰而廟算不勝者,得算少也。多算勝少算,而況於無算乎!吾以此觀之,勝負見矣

因為是第一次上課的關係,其實老師一開始花了不少時間說明這門課的由來,可以說是費盡千辛萬苦才能通過審核開課,其中曾經在一次評審的時候,居然有委員否決開這門課的原因,是因為認為「孫子兵法根本不是科學」,老師說他的感受很深、很難過…而我覺得在管理之中,所謂科學,也不就是管理的其中一部分嗎?硬要以科學與否作為評判標準的話,那我們是不是只要學科學管理或管理科學就可以了?若林峰立老師所言屬實,那麼那位委員也未免讓人太無言了…
因為上述的關係,「始計篇」其實只講了快一半而已,就是在「…曲制、官道、主用也…」的地方,我想也沒有必要一一將文言文翻譯成白話文,有興趣的人可以自己去找相關翻譯書籍,在這裡我只將老師強調的段落寫出來。

道者,令民於上同意,可與之死,可與之生,而不危也
何謂「令民於上同意」?所謂的「民」,可以想像是基層人員,而「上」呢?自然就是上位者,令民於上同意,就是基層人的意志、想法與上位者一致,只要上位者能達這個境界,那麼就是要下面的人付出生命,他們也不會感到害怕。我以前有聽過一個說法,兵法的最高境界,在於「使兵欣然就死」,當士兵願用生命去達成上級所交辦的任務時,那麼自然能發揮無限潛能,我想「令民於上同意」必然也是在說明這樣的道理,這麼高深的道理,所以孫子會把它放在五項要素的第一項。而這個說起來簡單,做起來卻超難,怎樣讓跟你一起做事的人與你「同意」,似乎也是我們這些學管理的人,非常重要的一項課題。

天者,陰陽、寒暑、時制也;地者,遠近、險易、廣狹、死生也
這一段比較值得注意的地方在於,用商業角度來看,所謂的「天」,或許可以視為是總體環境,像全球景氣或政府政策等足以影響全面態勢的因素;而「地」呢?自然就可以視為個體環境,如市場區隔狀況、競爭強度等專指特定領域的因素。從這樣的方向來想,商場如戰場不過剛好而已。

將者,智、信、仁、勇、嚴也
所謂的「將」,其實就可以說是一個組織的領導者,而智信仁勇嚴則可以看為一個領導者需要具備的領導特質,以前我們學的管理理論中,西方學者對於管理者需要的特質有著不同的看法,不要說那些學者,就是我們這些學生,也可以坐在書桌前,有洋洋灑灑的寫出一堆領導者應該要有的那些特質。但孫子兵法將所有的特質,都濃縮到這五項五個字裡面,只要為將者,這五點就缺一不可。而這也可以當做審視自己是否具備將才的一個衡量架構。

結語
其實,老師在這堂課講的東西實在很多,學生的發言也很踴躍,實在很難用一篇文章就清楚說明老師談到的學問,而以前就很想多多了解孫子兵法的學問,聽完老師的課之後,對孫子兵法的更是喜愛。老師還建議,像孫子兵法這個經典,應該要背起來,因為他不只在內涵的知識上,在文學的角度上也很值得研究欣賞的,而且背起來,才可以時時回味,常常咀嚼,像現在檯面上的商業人物,很多也都在不斷鑽研孫子兵法所包含的道理,聽老師這樣說,我也覺得很有道理,所以現在也慢慢試著把它背誦,相信在以後的學習中,可以得到更多東西。

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類型:課程
來源:孫子兵法的策略原理 林峰立老師
2008.09.22 MBAtics&廖東樺整理
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《Summer Intern》SKYPE

1 意見
前言

Skype是一家跨國的網路電話公司,在台灣的業務是由PChome(網路家庭)代理,07年夏天,PChome&Skype為了深耕校園與年輕族群,開始校園大使的計畫,很幸運的我成為第一屆Skype校園大使,也因此獲得暑期實習的機會。PChome&Skype的團隊分為個人業務、企業業務、工程、客服四大部門,由於我的工作接近行銷助理,因此和個人業務部與企業業務部都有所關聯。



On board

雖然校園大使和實習都是第一次,不過PChome的規劃蠻有制度的。8月11日早上,頭一天進辦公室,我就在位子上看到了一張工作清單,上面列出了一個月內要完成的任務,包括籌備二屆校園大使的培訓課程、更新0800電話簿、撰寫推廣Skype視訊功能的企劃並向主管提案、撰寫企業用戶訪問稿等。雖然這些工作都沒有期限,主管也沒規定進度,我還是很快的做了個甘特圖,以免自己最後把事情全擠在一起。公司裡的人都很好,整個氣氛很像大家常聽到的網路公司,不須特別介紹,需要特別提一下的是下面這件事。

奇特的辦公室文化


整個PChome&Skype的團隊都非常重視溝通和合作,因為幾乎每件事都需要兩人以上才能完成,不論是新的線上活動要開始,還是校園大使培訓的課程安排,都需要密集的開會,不停的會有人進進出出小會議室,不過,如果有人同時卡了兩三個會該怎麼辦呢?
這時候PChome的辦公室文化就發揮作用了,他們可以在Skype上開會!PChome所有員工都開放使用Skype,所以很多時候員工是同時開著好幾個對話視窗,打文字訊息來討論事情,不只如此,如果想同時和分隔國內外不同地點的人討論事情,可以直接開啟多方會談,就能直接在電腦前多方語音通話。就連上班遲到太多次,HR也會用Skype發簡訊到員工的手機中提醒,Skype已經融入他們辦公室的生活中,形成了一種辦公室文化,這是我在其他企業不曾聽聞的。
薪傳分享SKYPE_蕭錦
時間的殘酷

我在Skype體會最深的,應該就是要跟上企業的節奏吧!怎麼說呢,唸書做報告都可以及早準備著手,參加比賽的時候,可以廢寢忘食,整晚熬夜來修改企畫到自己滿意,但是在企業就不行,因為太趕了。可能在一小時的討論中,你就要提出一個好的點子,沒時間讓你找資料、沒時間讓你熬夜,這對於想事情一向想的比較慢的我來說,有不小的挑戰,因為我一直相信慢慢想一定會有很好的點子,但是企業就不等你。

而且好點子不一定是最後的選擇,例如你想出一個很好的網頁呈現方式但是牽涉到很複雜的flash,就可能被否決,因為有可能趕不及在活動開跑前完成,會造成整個project delay,這時候就沒辦法像在學校可以站起來說「阿就跟他拼了阿」然後大家一起在公司熬夜,這是不太可能的事情。



尾聲

很快的一個月就過去了,份內的工作都還算順利,也就不多提了。另外我也參與了許多次的週會議和腦力激盪,支援企業業務部的研討會活動,並在第二屆大使的培訓中講授「企劃撰寫實務分享」,不過我印象最深刻的是離職前一天,我要簡報推廣Skype視訊功能的提案,公司的網頁設計人員、產品企劃、總監、PM、行銷經理等,全部都抽空來聽我簡報,讓我真的感受到他們對於實習生的重視和關心,最後每個人也都給我很多犀利但寶貴的建議,讓我知道自己在行銷企劃上還有許多的不足可以去努力。

9月11日傍晚,完成離職的手續和交接文檔,我帶著充實的心離開PChome&Skype,並希望以後能再回到這間公司來。



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類型:實習心得
2008.9.29 MBAtics 蕭錦 撰寫
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