2008年10月14日

2008 Oct 06 孫子兵法的策略原理 林峰立老師(第二堂課)


老師這次繼續講解始計篇下半段的部份:

……故校之以計,而索其情,曰:主孰有道?將孰有能?天地孰得?法令孰行?兵眾孰強?士卒孰練?賞罰孰明?吾以此知勝負矣。將聽吾計,用之必勝,留之;將不聽吾計,用之必敗,去之。計利以聽,乃為之勢,以佐其外。勢者,因利而制權也。兵者,詭道也。故能而示之不能,用而示之不用,近而示之遠,遠而示之近。利而誘之,亂而取之,實而備之,強而避之,怒而撓之,卑而驕之,佚而勞之,親而離之,攻其無備,出其不意。此兵家之勝,不可先傳也。夫未戰而廟算勝者,得算多也;未戰而廟算不勝者,得算少也。多算勝少算,而況於無算乎!吾以此觀之,勝負見矣。

孫子兵法用於企業分析

老師這次用來說明的課個案,是李昆耀的明碁購併西門子手機部門的案例,我們都知道,這個案例的結果,最後是以明碁的鉅額虧損收場,老師以孫子兵法中所提到的觀點,來分析明碁最後為何會哉了這麼大個跟斗的原因。

校之以計,而索其情

這句話字面的意思是,不斷的依情勢調整,以了解真正的情況,BENQ這次購併案中,大部分的調查都是相當粗淺的,許多都只在只上作業上運作,實地勘查幾乎沒有,所以相信的西門子方面的書面資料,做出了金額如此龐大的錯誤決策,所以用孫子的話來說,BENQ就是沒有「索其情」,沒有充分了解狀況,而後致敗。

主孰有道?將孰有能?天地孰得?法令孰行?兵眾孰強?士卒孰練?賞罰孰明?

這裡七項,其實就可以當做類似五力分析,或SWOT分析的構面,探討一個事業能否成功,也可以說是之前「道」、「天」、「地」、「將」、「法」等五項要點,更具體的一個說明。以BenQ的例子來說,「主孰有道?」BenQ在購併西門子這個案子上是否公司內部的意見都能一致呢?還是其實只是李昆耀發揮個人影響力來形成最後決策?「將孰有能?」派去接管西門子手機部門的台籍幹部,有能力管理慕尼黑的一千多名員工嗎?面對德國人,又要怎麼駕馭呢?
以此可知,利用以上七項,亦可以作為企業分析的工具,了解到一事業成敗的因素。從BenQ的例子可以看到,雖然是事後諸葛的觀點,但以孫子的看法來分析,我們可以發現,其實李昆耀的失敗並不值得意外,他既沒有「索其情」,也沒有好好的「經之以五事」,實在敗的不冤枉,或許可以說是因為過去的成功,使他自信過了頭,所以沒法看清事情的真相吧。

始計篇的其他重點

計利以聽,乃為之勢,以佐其外。勢者,因利而制權也。

所謂「勢」,其實就是氣勢,好好的的估計、評估內在狀況,接著形成氣勢、場域,以應付外在情況,這裡說的其實就有點像SWOT的味道,評估自己,而後面對外界。值得注意的是,他這裡談的勢,是在有充分內涵的情況下,所散發出來的氣勢,而非只是要造勢而已。所以創造出來的「勢」,要能夠與「利」相配和,這樣才能內外兼修。
兵者,詭道也。利而誘之,亂而取之,實而備之,強而避之,怒而撓之,卑而驕之,佚而勞之,親而離之

兵者,詭道也。這句話大家都耳熟能詳,而「詭道」其實欺敵、耍詐。乍看之下好像不是很好,但其實平常生活中我們都會用,像打籃球的假動作、考試的時候故意唬爛同學說自己沒讀書等等的,其實都是一種「詭道」的運用,但什麼時候才應該耍詐呢?我們總不可能隨時都想著怎麼算計別人吧。個人認為,當產生利害關係的時候,那麼,就是應該要「詭道」的時候了。而利而誘之到親而離之的部份屬於「詭道」的操作性層次部分,就不多做說明了。

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類型:課程
來源:孫子兵法的策略原理 林峰立老師
2008.10.06 MBAtics&廖東樺整理
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