2008年10月31日

2008 Oct 29 郭倉義老師演講 : 6 sigma

這堂課其實是盧淵源老師的生管課,但請到了郭老師來演講,主題是『六個標準差』。
老師非常的風趣,講演的過程非常的輕鬆愉快,
而班上大多的同學都是有工作經驗或者是在職生,聽起來大家也是格外的心有慼慼焉。




一開始 老師就把許多生管的英文代號放在投影片上,看起來有點令人混亂,包括了:
6 sigma, TQM, SPC, SQC, QCC, SCM, CRM, ERP, BPR

但其實老師的用意並不是去講解各個名詞的不同,
而是想表達這些名詞在統計上都沒有什麼差別,只是改個名字。
並且說道上面的所有方案,中鋼都曾經做過,但是當親自去問每個員工「有什麼不同?」,
對他們而言 似乎卻只有報告後面名稱不一樣而已,
因為大致上都是根據類似的方法去執行。

然而

在管理上,6 sigma是個''Project'',是個跨部門的專案。
是一種powerfull process improvement tools.

同時也提到,其實工作出問題,常常不是在自己,而是在『hands off'的時候,
也就是你自己事情已經做完,但交給別人的時候出問題。
比方說你作業務,好不容易找到一個接洽的人,已經談好了,
但常常一回到公司,這個線頭又斷了。

而6 sigma是一個跨部門的專案來解決這個問題,而這是TQM在部門內改善所做不到的。


我們來看看6 sigma過去有怎麼樣的成效紀錄:



  • 1999時,GE靠者6 sigma省下了 US$1.5 billion
  • 增加了AlliedSignal的市值700%
  • Motorola boosted sales by more than 300%
老師笑說,一堆老闆就是聽說:『挖嗚,可以省1.5 billion!』
回過頭馬上就著手實施六個6 sigma,弄ERP, 結果就倒閉了。

而在老師提供的另一張投影片中我們可以看到:

US$112 billion,比去年同期增加11%
US$10.7 billion,比去年同期增加15%
在1999年GE一共有134件併購案,約US$17 billion

所以現在看起來US$1.5 billion好像成效沒這麼大了。

而且併購案之後所帶來的許多business process問題也是需要考慮的,比方說當時國巨與Philips的合併案,一個是跨國大公司使用的ERP與國巨的SAP,國巨要Philips放棄過去的ERP,也產生了許多問題,造成了很多成本。

所以,6 sigma moment passed??

Robert Nardelli(曾任職於GE,詳見於連結)是Home Depot過去的總經理,

他到Home Deopot當然實施6 sigma,剛開始看起來很不錯,想要提供一個one stop shopping的場所。而既然要求超高品質,當然要寫報告,但卻同時造成了員工不適應,士氣低落,顧客抱怨不斷上升。最後導致營收下降,而Home Depot請他離職並付出了US$325 million的代價。

此外還有James McNerney(曾任職於GE,詳見於連結),一去3M砍了八千人,約佔過去員工11%,實施performance review process。讓過去3M原本自豪的創新不見了,五年內新產品佔今年營收的百分比下滑,不禁讓人懷疑效率與創新是否能並存?

甚至 就連6 sigma最成功的GE,在Jeff Immelt上任後reprogram GE 走向更創新的方向,GE現在的標語是: Imagination at Work ,要求員工更專注在創新上。





是不是用錯了地方?

真的是6 sigma過時了嗎?
郭老師曾認識一個醫生朋友的真實例子:『其實乾洗手根本不能防制腸病毒。』
因為乾洗手的成分大部分是酒精,而酒精可以破壞其他病毒的脂質外套膜;
而漂白水才能讓腸病毒的蛋白質變質。
但當時腸病毒流行時,醫院的確很有效率的配置了許多乾洗手的設備。

老師說道,的確 6 sigma失敗的例子比成功多。
但其實並不表示是這個''工具''出了問題,而是『變革管理』的錯。

而當一家公司實施變革要成功,必須要許多要素配合,包括了:
Vision, Skill, Incentive, Resource & Action plan

比方老闆缺少了vision 員工無所適從 自然變革就失敗了;
而缺少了 incentive 自然就沒有員工要做;以此類推,所以這些要素是缺一不可。

此外,戴明說:現場員工僅佔了一到兩成的責任,最重要仍是當初的設計與管理。
所以品質不好 是各位MBA要負責任,而不是去罵那些不會回嘴的現場員工

所以,品質其實是設計出來的。設計做錯,全部錯,而有效率、有品質的公司,就會每一件產品都做錯。

老師這邊推薦依本書叫做 Demystifying 6 sigma, 副標題老師很喜歡:
A company-wild Approach to continuous improment,這句話也直指6 sigma的精神。



Moto過去的Alan Larson在1980年的中期,他們的產品往往out of box failure or early life failure, 然而他們有提供保固,收回來做檢查發現,他們的瑕疵品往往都是原本已經檢驗出是不良品,但又將他修好後又出貨出去,結果又壞了。

'' The internal bureaucracy fed on it self''
老師說,許多制度往往都只是為了劃分權責所設計,訂定這個process的目的只是為了告訴大家,這件事情不是我負責的,是你負責的。而這樣的組織當然造成僵化。

這個問題又是出在哪?郭老師反問大家

『第一次就做對。』這是生管常常講的話,因為『品質不是檢驗出來的!』

6 sigma的一些爭議

Redundancy
做到六個標準差可以使不良品低於3.4 ppm,若要做到這個地步必然會產生許多redundancy。
比方說航空業,沒有辦法承受飛機失事,所以飛一趟日本這樣的航線,會有三個正駕駛。其實只要有一個正駕駛,百分之九十九的飛機就可以飛到日本去了。許多航程也不需要四個引擎,僅需要一個引擎即可,但就怕出問題,沒有人可以承受其聲譽與生命的損失。

Discrete
品管往往都在面對一些 Go / No go 的discrete 問題,但統計卻用continual的 normal curve 來計算。

黑帶/綠帶
訓練充足的品管人員稱做黑帶,通常是組長;而訓練一個禮拜的工程師稱為綠帶,
然而,往往只有組長會做,這樣要如何變革呢?
老師笑稱,若說下禮拜要報告,常常只有組長會講,
但若宣佈下禮拜隨機抽上台報告的同學,這樣每個人就都得會講了。


最後老師補充了一些日本的文化差異:

日本是 process-oriented management,與西方的result-oriented mgt不同。西方與台灣的官員若被發現食物中含有三聚氰氨,是百分之一百會下台。為什麼?因為是結果導向,但沒有人會去想其品管流程是哪裡出了問題。

豐田汽車曾將社長獎給了一個打掃的阿婆,因為她主動地去紀錄員工每一桌茶葉的用量,下次去配給每桌的茶葉的時候就會根據紀錄來分配,剩下的茶葉就少了。豐田這樣日式管理的公司重視的不是省了多少錢,而是欣賞她主動地發現問題,改善其流程。

而西方的例子,老師舉了最近影響巨大的金融問題,歐美的金融管制審核機制都非常完善與嚴格。在2002有安隆的事件,之後還有世界通訊等等,會計與法律都有完善的改進,但最近衍生性金融商品仍然出了問題。就是因為高佣金容易產生了道德的衝突,獎勵的流程出了問題,人難免會忍不住其誘惑,所以 即使有再嚴格的審核機制,聰明的員工總會找出方法繞開規範。

又回到了這句話:『品質不是檢驗出來的!』



=============================
類型:演講課程整理
2008.10.29. MBAtics&侯彥行整理
=============================

最後補上參考的投影片


沒有留言:

張貼留言

Related Posts with Thumbnails