2009年5月14日

2009 Mar 19 策略性人資管理 溫金豐老師

中壽只花1 元 買下保誠人壽台灣資產業務(來源:2009-02-20 PC Home 財金新聞)
相關報導

引言:近期金控壽險公司購併原因
公司購併的因素很多,但近期外國壽險公司願意被購併的原因如下:
1. 國外嚴格的會計準則,財務上接受更嚴格的規範,例如:需要提撥「責任準備金」,即是為償付該張保單未來保險理賠所提存的資金,造成國外母公司很大的資金壓力。
2. 國外母公司遭受金融海嘯的衝擊下,對於經營的業務更加謹慎,使組織期望付出去的成本,都可以得到最大的效益。


問題一: 合併案對於中國人壽與保誠人壽的員工可能造成哪些影響?

1. 企業文化-最大的影響因素:
併購最困難也最重要的關卡就是「文化差異」(智融總經理 彭錦彬,2005)


  雙方公司文化的契合度對於購併的成敗有著相當大的關聯,如果兩公司的企業文化差異很大,假使沒有經過適當的處理,兩公司的員工勢必只會產生互相抵銷的作用,導致工作績效的降低、員工士氣的低落,甚至可能因此而拖垮原公司:
 (1) 價值觀不同所造成的影響
 (2) 歷史背景不同所造成的影響
 (3) 處理業務、解決問題的哲學不同所造成的影響
 (4) 彼此可接受的行為、強調的行為模式及行事態度皆不同
 (5) 雙方領導及溝通方式不同所造成的影響
 (6) 報酬與激勵制度不同所造成的影響

2. 人事留任:
  人是一個「棘手」的問題,購併之後很容易就讓人才流失:
(1) 沒有適當的管理人才來從事購併之後的營運工作,買方本身沒有適合的管理團隊可以接管目標公司,同時又無法挽留目標公司中優秀的管理人才。
(2) 購併後形成人員離職,通常都是由於經營權的改變,使員工對於未來產生不確定感。
(3) 被併方不適應或別的外商公司進行挖角,造成超級業務員或優秀的人才流失。


問題二: 對雙方HR部門可能造成哪些影響?

1. 有形的影響:
(1) 原有勞動合同的修訂:兩家公司福利、薪資制度的整合。
(2) 新的職位級別系統:統一的職稱和晉升制度。
(3) 新的薪資體系:例如抽成、FYC的標準。
(4) 人力資源管理系統數據的整合:所有的公司都有他們所認為的特殊條件和情況,所以他們就配置軟件以更好地適應自身的情況。?家公司即使在做完全一?的??,使用完全同??置的可能性几乎?零。兩家公司即使在做完全一樣的業務,使用完全同樣設置的可能性幾乎為零。例如,一個公司可能會發現,具有不同定義的包括很多基本問題,比如放假時間,允許的病假天數。
  (5) 員工的培訓:排定課程讓雙方員工了解對方的產品。

2. 無形的影響:
(1) 人才的流失:員工面臨不穩定的局面,可能走人。
(2) 組織文化的整合:在HBR《誰把人才併掉了?》一文中提到,許多併購案,除了在財務上有主導的一方,公司文化也有主導的一方。併購案完成之後,文化的收購者(cultural acquirer)會為新公司奠定文化基調。通常,財務和文化都由同一方主導,但未必一定是如此。保誠有1.2萬業務員,中壽現在自有業務員3600人。「新公司應該採取哪一方的企業文化?」值得思考。
(3) 增加內部溝通:在變動不明情況下,員工會關心諸如「我的工作會不會有變動?」「我的福利與補助會縮減嗎?」「會不會影響我的年資與退休金?」等攸關自身的議題(Me Issues)」因為組織變革時人心惶惶,需要HR發揮專長,在這樣的過渡期需要大量的溝通與協調。


問題三:此併購會對於保誠集團及其他未被合併的員工會造成哪些影響?

1. 對保誠集團造成之影響:
 (1) 可提高資本部位:短期內可獲得將近75億台幣的資金挹注,資本部位的提高,不但可以讓公司應付未?可預?之需求,並?需額外由外部取得資?,亦可以建立消費者對公司的信心。
 (2) 轉型和融合問題:以前傳統業務員為保費收入的最主要來源,不同以往的,現在保誠要改以依賴銀行通路的模式。
 (3) 降低人力資源風險。

2. 對未被合併之員工造成之影響:
 (1) 可保有原企業之文化和資源
 (2) 未來之不確定性:對未被合併的部門來說,也會開始擔心自己是不是下一個被合併的部門,什麼時候會被合併?那會不會因此被裁員?多少會產生一些不安全感。
 (3) 與主要業務部門之聯繫和資源問題:原來保誠內部的溝通方式、管道可能要因此改變-因為業務部門已經不屬於保誠了;另外可能原本也有一些共享的資源,可能也要做一個切割或重新的分配。


===================
類型:課程
來源:策略性人力資源管理 溫金豐教授
2009.03.19 MBAtics&吳珊鏵整理
===================

沒有留言:

張貼留言

Related Posts with Thumbnails