2009年7月30日

通路業的黑馬『全聯福利中心』

在這低迷不景氣的情況下,在無論通路、零售都有霸主的情況下,有一隻突然竄起的黑馬,短短幾年間,從80幾間,現在擴展到400多間。
論低價、要和大潤發、家樂福等知名大賣場比。論方便、通路據點沒有7-11多。
它是如何可以成長這麼快速的呢?有猜到是哪間嗎?沒錯,就是全聯福利中心

以下先看這則短片:




一、全聯福利中心背景:
成立時間:1998年。
董事長:林敏雄
總經理:蔡建和
店數:478
營業額:500億

全聯福利中心的前身就是『軍公教福利中心』。民國87年底,林敏雄接手當時虧損累累的全聯社(前身為軍公教福利中心),改名為全聯實業,不過當時全聯社在全台只有六十八家賣場,加上原本屬於財團法人性質,員工因為沒有績效壓力,完全沒有成本、服務的觀念,因此幾乎沒有人認為新成立的全聯實業可以轉型成功、存活下來;但短短十年間,全聯實業不但先後超越頂好惠康、大潤發兩大強敵,與家樂福、統一超商兩大龍頭鼎足而立;而且據點擴增了五.七倍、營業額也成長了四.五倍,一家利潤只有2%的公司,卻能創出一年五百億的業績。

二、不同以往的低價策略:

低價可以說是全聯的核心價值,也是林敏雄最堅持的原則,「沒有我同意,誰都不准調前端的價格」,林敏雄語氣堅定地表示。而蔡建和也指出,如果我們的商品和別人沒有價差,董事長會很有意見。以整體均價來說,目前全聯福利中心大約比量販店便宜一○%至十五%,比超市便宜十五%至二○%,比便利商店便宜二五%至三○%。價格最低,加上達到經濟規模後的便利性,成為全聯最大的競爭優勢。

1、寄賣、售後付款創佳績以量制價

研究顯示,從洗髮精等七大民生指標性商品中,選出三項領導品牌進行調查,調查對象除了全聯社、大潤發與家樂福之外,還有松青、頂好超市,至於藥妝店部分,則有屈臣氏與康是美。

調查結果顯示,全聯社在十九項商品中,有七項是所有通路中的最低價,大型量販大潤發及家樂福則各有五項第一名(不含周年慶特價),松青有二個第一,頂好則只有一項。至於屈臣氏,雖然只有三款洗髮精加入評比,但其中二項是最低價;康是美加入評比的六項商品,也有二項冠軍。

這樣的結果,打破了許多人心中「大賣場最便宜」的迷思。為什麼全聯社能這麼便宜?原因在於它特殊的「寄賣模式」與供貨商「售後付款」的合約,以及「以量制價」的行銷策酪。
「寄賣模式」最重要的意義,在於供貨商不用負擔商品的上架費。一般供貨商在商品進入賣場前,都要先支付一筆貨物上架費給賣場,但全聯社延用早期「軍公教利中心」的「寄賣模式」合約,並沒有上架費這項協定,反而要求供貨商直接將這筆上架費,轉成優惠價格反應在商品售價上。

「售後付款」則是供貨商在貨物賣到消費者手中之後,才能向全聯社結款,然而一般超市量販業必須先付「訂貨金」,於是全聯社擁有比其他賣場更充分的周轉金可以運用;加上全聯社與供貨商全部採用現金交易、每月結清,也讓全聯社沒有庫存壓力,降低庫存成本與損失。而這些策略優勢也同步移轉到商品價格上,硬生生地把價格壓得比量販店便宜五%﹣十%。

另一項重要特色,是全聯社在軍公教福利中心時期,就建立好全省通路點,所以民營化後的全聯社擁有二百多家分店,單點營收比不上大型量販店,全部分店銷售量總額可就相當驚人。此外,消費不能刷卡,不用給銀行抽成,省下的費用也回饋給消費者。



三、以鄉村包圍城市

林敏雄每次講到這種「不公不義」的現象,都特別激動,「鄉下人更沒錢,怎麼可以欺負他們?」曾經有幹部建議他鄉下可以賣貴一點,畢竟根本沒有競爭對手,而且其他通路業者也是如此操作,卻被他嚴詞拒絕。

林敏雄表示,全聯社今天做出一點成績,有個很重要的關鍵,就是大量在鄉下設點,因為其他通路業者都不想去,給了全聯絕佳的機會。鄉村地區不但地點好找、租金便宜,而且可以促進地方繁榮與就業,大家都歡迎全聯社去開店;目前全台三百多個鄉鎮,幾乎只剩金門、馬祖沒有全聯的據點。

四、行銷策略

1、找到通路的利基:
有沒有想過,為什麼一定要跑去這麼遠的大賣場買一瓶醬油呢?為什麼一定要在7-11買這麼貴的洗髮精、衛生紙呢?如果一個便宜又方便,並且能把全聯定位成社區型的超市,一個社區一間店,這樣也不會像7-11一樣可能同一條街上就有兩三間自己人搶生意,也不用跑得大遙遠去大賣場。全聯運用本身之前『軍公教福利中心』的低價優勢,轉型成社區型『既方便又便宜的大賣場』。

2、產品:
全聯有別於大賣場的地方是,它比較主攻在民生必需品上,看準民生必需品的回購率高,讓那些精打細算的婆婆媽媽可以直接在全聯大量採購。主打民生必需品剛好可以減輕全聯存貨的負擔。


3、廣告:
我想,全聯能在短時間無論品牌、暴光度、知名度,直接的成效收益,最大功臣莫過於幫它設計及製作的『奧美廣告』。而這一系列廣告也拿下不少獎項。

在廣告設計之前,這的確讓奧美的創意絞盡腦汁,因為打『低價』的廣告多到數不完,要吸引消費者注意並不是這麼容易。多數的大賣場廣告都以「便宜」的價格訴求,挑起消費者的購買意願,全聯社福利中心的形象廣告同樣也是從「便宜」切入,卻不只是強調「天天都便宜」,而是告訴消費者「為什麼我們這麼便宜」。

以逆向操做的方式,把缺點變優點:
當初在設計廣告時,會把競爭對手列入考量,如和大賣場比,就沒有停車的地方,東西又少,硬體設施也差。
大家應該印象還很深刻,由一名冷面笑匠型的男主持人細數全聯社的「缺點」:沒有豪華地磚、沒有美麗的員工制服、沒有寬敞的空間、沒有停車場、沒有刷卡服務等,結論仍是「我們把錢省下來,給你更便宜的價格。」這種手法叫做『黑色幽默』的呈現:



最近又一個創新頗受好評的廣告:全聯國民省錢運動國民健康操





這次的廣告手法藉由大家小學時所熟悉的音樂『健康操』,和每天早上必須要做的事『也是健康操』,目的就是鼓勵大家都來全聯『省錢』。

Ps:當初有媒體傳說全聯的東西品質很差,結果馬上拍了『洗髮精試驗』廣告來回應『實驗證明,便宜一樣有好貨』,這則廣告也具有相當的迴響。





五、結論
我認為,全聯有今天這樣的成績,最大的功勞來自於林敏雄,沒有董事長的遠見,要有今天五百億的成績很難,他效法著統一7-11『即使虧損,也要不斷的展店,創造規模經濟,這是通路業不二法門』。他以不同以往的低價策略,再運用前身軍公教的『供應鍊』系統,做好供應鍊管理,確保商品持續上架,當然中間也經過很多困難,如各大超商抵制、供貨商的議價等。最後藉由吸引人及富有創意的廣告,告訴全部大眾消費者,我們的缺點就是消費者的好處,向全台消費者宣告:『我最便宜』。

參考資料:今週刊、經濟日報、全聯福利中心官網

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2009.7.30 MBAtics&MBA99蔣受傑整理
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10 則留言:

  1. 整理的不錯 有進步 推一個

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  2. 喔喔 感謝 樓上學長的肯定

    也祝你博班順利!

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  3. 看你們這麼用心的整理資料,台灣的未來靠你們了

    有幾點補充:
    軍公教原是兩個系統,軍系目前還活著,就是福利總處,公教則獨立成為現在的全聯社,但由於當年的時空背景,全聯社的合約坐享與軍系相同的條件,我說坐享一點都不誇張,就是不費吹灰之力相同品項就享有與軍方相同的全國最低價的保障(這是合約規定),所以她所打下的價格優勢不是來自於管理績效或是採購的經濟規模,而是不平等競爭下,歷史遺留,上天賜給她的禮物.

    而超市的生態在超商(7-11)與量販店(大潤發)兩大業態夾擊之下,越來越難生存,便利性比不過超商,價格議價能力比不過量販,經營不下去的只好等著被先天具有價格優勢的全聯社所併購

    說她是黑馬,其實有點抬舉她了,倒不如說是不公平競爭下發展的必然趨勢

    只是奧美很聰明的把缺點當成優點來講,扭轉全聯只有低價的印象,而這就是行銷的力量

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  4. 感謝您的寶貴意見,

    你所提出的觀點我還真的沒找到,

    這又讓我解決我心中的一個疑惑!
    (全聯的優勢真的是資料所講的嗎?),

    非常感謝你喔!

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  5. 奧美廣告確實把全聯賣場擁擠及雜亂等缺點成功轉形到低價上,不過有去過幾個賣場,大部份賣場都很小,以前說他是賣場不如說是倉庫,不過現在好多了,在家附近鶯歌賣場生意異常好,可能沒有其他賣場,所以都集中至這個地方買東西,這裡賣場還算乾淨,不過服務人員可能是非常忙錄,或訓練不足有時常常結帳大排長龍,或常有聽到客人抱願情況。服務人員也常在更換,流動率很大,賣場外面徵人啟事從未消失過,但卻越換越大張。看全聯網頁,除了推銷各位產品外對公益也不懈於力,表面上看公司應對員工待遇也不差吧。
    朋友的女兒曾待過該店幾個月時間,側面了解該店員工薪水很低,為政府規定最低薪資,大部份員工為鄰近居民且家中有困難者的或單親媽媽或無法再就學者剛畢業的青少年,學歷不高背後都有一段無奈的故事。
    照道理這些員工家中急需一份薪水協助家庭,流動量不該如此大,據朋的女兒表示主要為嚴重超時工作,平均每天工作超過14小時,且沒有加班費,更不論其他賣場要辦活動或節慶時有時須從早上7:45至晚上12奌,盤奌時更是通宵達旦好幾天,有家庭子女的無法照顧家庭,沒家庭也必須所有時間投入除了上班睡覺外,沒有其他時間。
    為了躲避查核,先叫員工凖時打卡。
    其次為管理這家店組長的管理模式出現很大問題,除要求員工超時工作之外,把大部份資深員工及自己排入晚班,避開早班忙錄的時間,工作異常忙錄,卻每天都要開二三小時的會,大部份都在述說他個人以前的豐功偉業及委曲外,剩下就發生的問題罵東罵西,沒有策略也沒有問題的解決方針。放著賣場尚有大量工作未處理,更沒有顧慮尚有員工在外值班沒有吃飯但卻記得叫員工準時打卡。等開會完己屆早班下班時間,待所有工作做完也己超時三四小時了。
    朋友曾去店裡理論,但第二天卻遭到晚班資深員工排擠,甚者讓他站在收銀台一整天不給他下來吃飯休息。時時熱諷冷潮,雖然又撐了一陣子最後還是以離職收場。
    全聯標榜關懷社會照顧弱勢的形象,跟實際對待員工的方式落差實在太大,常在煤体網路中看到因淩虐外藉勞工僱主被逮補的新聞,也不知全聯社總公司對這種違法行為是什麼態度,朋友曾投書至公司反應,但幾無任何改變,一直無法確認全聯社是披著公益外皮的狼,還是只是員工訓練不足的個人造成。朋友很想投書給各大煤体,也許不會造成新聞炒作熱潮不過對這個企業形象一定會造成衝擊,觀查現在新聞煤体己無什麼新聞可播己經快變成美食頻道,這則新聞應該還有些價值,真心做公益回饋社會的企業己非常稀少,也不希望這抹殺一個致力公益的公司。

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  6. 若各位有到全聯購物,就會知道廣告不實,全聯的物價和愛買及一般超巿的價格一樣貴,沒有比較省,而且不能刷卡,必須付現,服務也不好,不幫客人包裝,已背離了過往開店時的心態,最大的優點,就只是廣告很有趣而已,我也已轉往其他超巿購物了,因為實在沒有比較好!!

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  7. 不覺得廣告有什麼創意,它說的缺點是真的,但價格上有沒有反映,從廣告裡看不出來,也有可能省下的錢進了老闆的口袋,不是嗎?

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  8. 企業想永續,員工卻工作超時,沒加班費,賺錢之餘,沒忠誠員工何用,別忘了員工的家屬也是消費者,看著孩子超時工作,一點都不想去全聯東西

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