走下神壇?亦或是魔力再現? — iPad上市後續效應

2010年5月28號禮拜五，東京銀座的商圈人來人往，西裝筆挺的商務人仕飛快地川流於人行道與斑馬線，在這非假日的工作天裡，街角的iPad特約商店門口卻出現截然不同的景象，1200名Apple信徒大排長龍且引頸期盼，因為他們心目中的3C美學聖物即將要開賣…

不被看好的爛蘋果!?

Apple公司與日本通訊業者Softbank Corp.(軟體銀行)簽訂授權協議，可獨家販售 iPad。其開賣日期為5月28號，排隊民眾中有一部分早在一周前便先預購好iPad，但他們卻願意提早、甚至是徹夜排隊等候，只為了早點拿到 iPad，最好店門一開就可搶到。日本的買氣之強，使得軟體銀行僅開放 3 日讓消費者預購iPad，隨即立刻停止接單，以免發生供應短缺的現象。另一方面，在美國本土，從4 月3日開賣迄今，銷售量已超過 100萬台，其需求旺盛使得海外發售的日期也因此延後，直至最近 iPad才正式進駐日本和其他8個國家。

                                                                 (開賣前兩天赫見排隊人潮)

Apple從過去到現在，其人性化的觸控式介面與極簡時尚的外型，成功一步步地打造出專屬又獨特的美學魔力(註:在走下神壇的時刻—我談iPad上市之效應一文中有了清楚地介紹)；然而，在2010年1月27日iPad上市的當時，網路媒體與廣大的3C迷卻毫不留情地從外觀至功能、甚至是命名都給予批判與嘲弄，但在日後，業界的預期與銷售的數字之間卻呈現高度的反差，究竟原因為何?Apple是否早已料到?打得又是什麼主意?iPad為何熱賣?這背後的邏輯淺談如下:

魔力再現!

成為線上音樂代名詞的Apple(透過iPod與iTune)，運用相同的魔力也成為了智慧型手機的翹楚(透過iPhone)，如今，同樣的方式、或是說類似的技術再度運用，似乎也幫助了Apple站上電子書的山頭。

根據Peter Drucker在《創新與創業精神》中提出的創新七個來源作為觀察的依據，個人認為可以發現，有三個Drucker所說的創新機會來源: 例如｢產業或市場結構的改變｣，就是指在數位化音樂打擊實體CD音樂的既有事實下，Apple抓住了這個發展機會。｢認知、情緒及意義的改變｣指的是消費者對播放硬體的喜好改變，例如: iPhone的觸控式介面使手機不只是手機，甚至是玩物、或是生活的方式。｢基於程序需要的創新｣方面，個人認為Apple完全打破傳統的音樂銷售方式，把手機與音樂〝Boundle〞，這是過去沒有人想到的創新，已經跳脫了傳統銷售程序的框架。因此Apple是屬於創業型策略中的｢改變價值與特性｣策略，而且目前為止都是成功的。

兩種創新 兩種魔法

那iPad有可能會持續成功的邏輯又是為何呢? 根據Christensen在《創新者的解答》中提出的創新模式可以發現，創新分為「持續性(sustaining)創新」與「破壞式(disruptive)創新」，前者是提供更好的產品滿足更高端消費者的需求，後者則是用更便宜、簡單與便利的產品打破市場的均衡。依照此定義，我很訝異Apple在商場上戰無不勝的魅惑魔法，居然是被歸類於持續性創新的分類。

沒錯，不便宜的Apple從來不是用革命性的技術去服務對品質與功能較不敏感的大眾顧客，其周邊商品一但印上Apple立刻會成為3C美學的工藝品，而且，還賣得挺貴的。那究竟甚麼才算是破壞式創新?甚麼才是維持性創新呢?

舉例來說像是佳能(Canon)發展桌上型影印機破壞了全錄(Xerox)的大型影印機，是屬於破壞式創新；而數位相機取代一般相機則是維持性創新。破壞性創新需要的是低成本結構，維持性創新需要的是不斷改進。

因此，iPad電子書也歸屬於維持性創新，但是當初上市時，消費者對iPad的反應卻與同樣是維持性創新的iPhone截然不同，這其實是非戰之罪，導因於上市的先後順序與產品型態的不同，iPhone將觸控面板的技術運用得淋漓盡致，導致消費者之後對iPad的期望也就更高了，此外電子書產品目前也尚未普及，在外觀與功能上的變革也就無法像iPhone一樣，站在既有手機大廠的純熟技術與市場規模的肩膀上成長茁壯。

此刻 神奇的魔法 管用!

儘管iPad發表時負面批評甚多，但消費者還是乖乖掏錢來買，原因或許在於，相同的魔力依然管用!過去Apple的維持性創新不斷地改變消費者的認知，那就是 — 天阿!3C可以這樣玩，而且真好玩!(吶喊)。消費者無時無刻想把玩它們，在客運、在地鐵、在機場、在餐廳、在排隊、在課堂、在會議、或是在廁所，Apple滿足了消費者要〝雇用〞Apple產品的最大目的 — 殺時間與娛樂；沒錯，這裡講的是〝雇用〞，因為消費者其實就像是雇主，一但某項產品能比其他產品更能勝任消費者要執行的某項工作時，該產品就像是優秀的求職者般脫穎而出，且被消費者聘雇。

因此，若我們把「製造娛樂、趕走無聊、以及利用零碎時間」視為iPad或iPhone的最終目的，也就是依「顧客工作導向」的分類作為行銷定位的發想，我們就不會再把Google以及Amazon的Kindle電子書視為iPad的競爭者，競爭者取而代之的是: 掌上型電動玩具、雜誌、報紙、客運上的電視、隨身聽、甚至是任其無聊到死，甚麼事都不做。
就是這樣，消費者罵歸罵，iPad似乎成為了執行「製造娛樂、趕走無聊、以及利用零碎時間」這項任務裡最稱職的幫手。

說到這裡，也不該只是吹捧iPad，根據資料顯示，iPad與Kindle比較起來，iPad的缺點為不利久讀，甚至是成為閱讀殺手(資料來源:MMDays網站的引述:The iPad Is A Kindle Killer. I Just Wish It Weren’t Going To Kill Reading Too)。iPad不利閱讀的理由為—太多有趣的功能了。試想求學若渴的我們晚上都非常用功在讀書，但是免不了會讀到一半手癢開電腦上個網，現在更何況是你用隨時連上線的iPad讀書!我想發生邊看邊上網做雜事的機率因該很高吧，因此就有人說iPad其實較適合看電子雜誌與報紙，更甚者，說不定根本不能命名為電子書，叫超大PDA或是一塊只有螢幕的電腦還差不多?

今後 神奇的魔法 管用?

Apple用魔力魅惑消費者的歷程，就是維持性創新的最佳寫照，不斷地在消費者腦中產生—〝哇!真有趣!〞的謎之聲，讓消費者在眾多無聊的時刻裡想到Apple這個品牌，可以完美地執行〝娛樂〞這個任務，並且利用極簡時尚的外型建立起「Apple=娛樂+時尚」的品牌聯想，使得消費者在iPad發表時嘴巴說不要買，但經過一段時間後，消費者腦中還是很誠實地認同Apple在娛樂上完美的工作表現。

然而，Apple的成功模式，是不斷地尋找有潛力發展維持性創新的商品項目(隨身碟、智慧手機、到現今的電子書)，用相同或是類似的魔法複製消費者的迷戀，但往後呢?下一個施法標的物是哪一項商品?讓我們抱著期待的心情去看Apple往後的發展，看看下一個可能不被看好，但卻賣得很好的Apple商品為何?其Apple魔力是否還會繼續延續…

相關閱讀：走下神壇的時刻—我談iPad上市之效應

===================================
類型：評論分析
2010.6.10 MBAtics＆MBA100劉祐廷 撰寫
===================================