2011年1月28日

本月個案:在「改變世界」背後的僵局—業務小西的故事

前言:

MBAtics的創辦人小羊學弟幾次邀約我為MBAtics寫點東西,但一方面懶散總把忙碌當藉口,一方面總覺得自己沒有太多有價值的觀念,可以啟發這個園地的讀者,也就一直推辭。

然而幾次跟學弟妹聊起天來,好像對我偶爾空穴來風聽到的一些商業案例蠻有興趣的,也不是很確定如果把這些案例分享給大家,會不會有什麼貢獻性。如果可以的話,在我的耐心與能力允許下、與各位讀者的包容下,我設法定期與各位讀者分享這些商業個案,與我的個人拙見。

久未行文,詞不達意,還請多多包涵。

本月個案:在「改變世界」背後的僵局—業務小西的故事

時間是炎熱的七月,小西接到客戶的大量訂單只覺得相當吃驚,從跟F合作以來,也從沒下這麼大的訂單。F是全球恐龍級的電子代工廠,為了這訂單,小西跟F的採購確認了不只一次。


總是不把供應商當人看的採購在電話那頭,對小西大聲地吼著:「你是懂不懂阿,這次我們做的是A公司的單子啊,最新一代的產品啊,你是懂不懂啊,整個辦公室的人手中都會有一台,你看那些人手指在螢幕移來移去,你是沒有聞到人民幣的味道啊?把產能給我開滿,貨我全包了!快!


還有什麼話能對業務產生更大的動力呢?小西用了各種資源協調各部門,在整個東莞鬧員工荒的當下,硬是想辦法把生產線填滿,每天24小時不停地運轉了兩個月,也推掉很多其他客戶持續合作的小訂單。


到了十一月,滿街的人確實手指都在螢幕上移來移去的景象,但小西在公司內部卻成為眾將矢的,各部門砲轟的對象。


倉庫裡滿滿的庫存,這些為專屬F公司生產,專屬為A公司改變世界產品的零組件,確實改變了世界,也改變了小西的生活。


小西給F採購,按照三餐電話溝通,郵件也寫爆了,F採購的口氣倒是沒有那樣囂張跋扈,反而好像還要小西體諒他同情他似的:「是啦是啦,這產品是大賣沒錯,但好像沒有當初A公司跟我們預估得那麼好,我這邊也很頭痛,你是只面對我這個客戶哩,你知不知道有多少廠商天天找我訴苦。反正就是預估跟實際有落差嘛,我們後期把這個gap給填上就是了!」


「把gap填上」小西點起一根煙喃喃自語著,怎麼填上呢?也快到年底了,年終獎金已然確定無望,搞不好我就是那個準備被填上的gap,明年還能不能領這份薪水還不知道呢……


個案討論:

產業鍊的的組成結構決定了企業在其中的功能分工,功能分工也就大致決定了企業的命運。在整條產業鍊中,A公司無疑是最為強勢的,因為它挾帶著為消費者改變世界的民氣,自然可以肆意將壓力轉嫁給大型代工廠F。而F為了扛起所謂神聖的使命,自然得將壓力分包給許多協力供應商。

從整體局勢判斷來看,小西無疑是最為劣勢,除了所屬的公司在產業鍊中屈居劣勢外,其擔任的崗位—業務,面對F採購的強大宰制力更是沒有太大發揮空間。這看似無法解決的僵局,該如何使力呢?

  • 從小西的立場----

一般來講,業務工作,尤其是工業型(B to B)的業務,工作型態可以分為兩種,一種是由無到有:建立關係,透過各種方式(如:招標、搶單、流血競爭、色誘、軟磨硬磕)確定了交易關係,這在華人世界圈汗牛充棟的商戰小說大概描述的都是這一類。

另一種,則是在既有關係上維持服務,持續交易的業務。這種關係的基礎在於產業鍊的穩定供貨交易結構。在工業型的業務來說,一般初出社會的新鮮人比較容易被擺放在這個位置,主要的原因在於因為交易的模式基本上已經固定,適合新鮮人按表操課、按部就班,如果企業還較具規模、系統,或許會有個貌似mentor的人帶著走一次流程,幾個月後,就所謂的獨立盯線。

從產業結構來看,小西就屬於第二種的業務,釐清這樣的定位之後,才來討論目前小西最為迫切的問題為何?如何解決?

在個案中,因為小西積極地調動資源,總算滿足了客戶F的需求。但目前F表示,受到A的市場銷售壓力影響,所以F本身也產生了很大的壓力,估計也是類似的庫存問題。小西迫切的問題看起來是要如何消化掉廠內為F生產的庫存,因此對F採購不斷進行施壓或許是個方向。

但如前面所述,回歸產業結構與角色定位的本質,小西對F的性質屬於既有關係上的維持性服務,在這樣的結構中,若要長期與F相處,把與F採購的關係弄壞了,就算是這次把庫存清掉,也沒有太多好處,更何況這也不是F採購可以獨力解決的問題,因此就小西的操作上,就勢必將處理層級升高,再伺機提出其他的解套方案。

將處理層級升高,並不意味著在第一時間將對方的領導層級拉進戰局中,而是把自己與F採購處理、交鋒的所有過程,完全呈現給掌握自己生死的老闆看到。在辦公室文化中,常使用的方式是E-mail抄送,把事件的始末、問題的現況,用討論的方式發給F採購,同時也抄送給自己的老闆,這樣的目的往往是「項莊舞劍,意在沛公」,讓老闆看到原來事情是這樣發生的,當過程讓他參與,他多少也就知道問題的嚴重性,結果就不會讓他太意外

F公司的採購不管有沒有正式回應(比較老練的採購可能會用電話回應你,以求推諉責任或是不留證據),就繼續這樣的假溝通真告知形式,可以繼續在E-mail中註明:經過前期的溝通,F採購您的意思是怎樣怎樣,我們公司的意思是怎樣怎樣。或許讀者會認為這樣沒有建樹,不是身為專業經理人應有的作為,但當一個不會游泳的人溺水時,如果他有一絲氣力不應是掙扎,那只會讓自己下沉得更快,而是把這點氣力用來大聲呼救。在這種維繫型的業務關係中,老闆最不願意見到的就是對關係有意外性的狀況發生。

透過這樣的方式大聲呼救,有責任心的老闆通常就會跳下來正視這個問題了,以下就會有三種狀況:

  1. 老闆親手處理:對小西來說,這可說是最快安全下莊的方式,由於對老闆本身利益攸關,老闆將有可能透過自己的人脈直接找F採購頭談新條件給方案,甚至讓A公司施壓F,優先提走小西工廠的貨,設法解決此僵局。那對小西已經無影響,因為已經有人跳下河裡救自己,只要乖乖趴在他身上,別給老闆扯後腿就行。至於事後會不會秋後算帳,由於是老闆自行處理,且他通常也清楚產業的局勢,也不大可能下手太重。畢竟日常的關係維持業務,還是不可能所有事老闆親力親為。老闆存在的目的,在處理意外難題。
  2.  老闆與小西共同處理:由於小西為日常業務關係負責人,老闆出面與小西共同處理,是最常見的狀況。但這種狀況的好處在,小西可以將對解決這問題的提案與老闆討論,責任共同來承擔。
  3. 老闆放手小西處理:很多老闆會表示,我請你來是來解決問題的,因此全權放手。這種老闆不是擁有過人的胸襟,就是對自己的利益抱持著模擬兩可的曖昧態度。在這種產業內,大客戶背後所隱含的長期商業關係,對公司的重要性是不言可喻的,會完全放手的老闆基本不多,小西若真是遇上了,也只有設法想解套辦法來處理,但也要有解套方案失敗,真的被犧牲掉成為填平組織利益gap的祭品的心理準備。

綜上所述,小西面臨個案這個局面,最迫切的不是去想辦法怎麼把庫存給甩給F廠,而是大聲呼救,想方設法將老闆一同帶入這個局內,把這問題甩給老闆來共同面對、解決。社會新鮮人常常在面對問題時,不知道草船借箭,想要獨立單打硬扛,勇氣無疑可嘉,但面對實際的產業結構,智慧仍有精進空間。
  • 從F廠採購的立場----

個案中,小西如果沒有把自己老闆拉進來,無疑會有很大的職涯危險。而對於F廠採購,如果他坐視不管,其實也是危機四伏。

在產業的分工結構裡,採購的績效達成,雖說是靠蹂躪供應商來達成,其實說到底是靠供應商的相挺而成,若是對供應商沒有利益來驅動,沒有人有自虐傾向樂意被蹂躪。而這驅動力背後所存在的基礎,便在於供應商相信,滿足採購的合理需求是有利益的

A產品的銷售狀況不如預期,給F廠採購帶來了什麼問題?

首先自然是在這個產業界的話語公信力。雖然有採購規模的的議價能力優勢,但行業間沒有秘密,未來採購對於整個產業所下達的指令,其他供應商在執行力度上或許不會對F廠產生懷疑,但會對採購本人的指令執行力度與配合性上打折扣。更激進點來說,如果小西來個魚死網破的作法,聯合其他供應商要求F廠採購給予一個合理的交代,事態鬧大,對職涯發展是相當不利的。

優秀的採購,要進一步幫供應商解決問題,供應商最迫切的問題也通常就會是採購的問題。供應商最迫切的問題,導因於A公司的產品雖然大賣,但是還是跟原本的需求有大幅的落差。如果A公司把落差原因定調為因為產品組成的成本過高,要求重新核算整體的零件成本(這的確是電子產業大廠慣用手法),那麼採購就身陷被動了。

採購在面對個案這種現象時,可以透過重新討論提貨計畫、重新討論價格或者優惠方案、或者提出未來新一波的合作方案,除了讓彼此有可以下台階的空間以外,也可對後續重啟價格、優惠談判討論預留空間,保護自己。具體的貨怎麼提、價格怎麼定、票期帳期如何優惠的細項,就依狀況不同談判局勢的不同,在此不再贅述。

本文作者:蘇建華〈MBA95〉,現任職於頂新國際集團餐飲連鎖事業群

附註:
1、 本文所有內容,僅代表本人立場,與本人任職單位一概無關
2、 本個案為真實案例改編,但其名稱皆為虛構代號

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