2011年2月24日

本月個案:誰是老大?

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「你擋我的路,我要你死!」
不用質疑這句話的敵意有多強烈,阿山不免有些錯愕,至少這是他以往十多年在台灣的工作經驗裡面,不曾遇到的。
但阿山眼前的這個人,這個在公司組織架構圖中被定義為他屬下的男人,是那麼地怒眼圓睜,那股氣勢就像要把阿山給吞了一樣。阿山還是無法想像,這種超現實的事情會在自己的身上發生……。


近年來,中國大陸的連鎖通路,隨著內需市場的擴大,快速消費品快速增長的推波助瀾下,也隨之強勢增長,就連很多本來不是做銷售流通的企業,不管是國營還是民企,外資還是本土企業,都紛紛投入了這個行業。
聘僱阿山的這個公司,原先是從事乳製品事業的,在大陸境內相當具有實力,雖然在90年代末期左右開端席捲全中國的國退民進風潮中(關於國退民進的解釋,可參考這裡),大幅沖淡了其國有企業的色彩基調,但其與各級政府的緊密「關係」,使其掌握了該區域的乳源獨家壟斷權,與幾近中國半壁江山的市場經銷權。
投入連鎖便利店,對這間公司來說,經營範疇上說熟悉也熟悉,說不熟悉也有一些不熟悉。熟悉的是,先前公司已經累積了快速消費品在通路銷售的經驗,似乎換個身份來經營通路不會那麼難。
不熟悉的,往往是真的錢撒下去了,店舖開張了,從財務報表中會發現原來有那麼多的問題,原來有那麼多的企業標準沒有被建立,就算被建立了也沒有被執行,就算被執行了也沒有被評核,就算被評核了也沒有被落實跟蹤與檢討。


於是透過高階獵人頭公司的管道,找到了阿山,在台灣前三大連鎖通路系統中有著十多年店舖開發經驗的他,正苦於在台灣的職涯升遷上遇到了些瓶頸,在雙方價碼條件談妥下,阿山希望正值壯年的他,能藉此機會開創出一片天地


阿山的頭銜是開發本部的店舖開發經理。他的直線主管—開發部副總,是原本乳製品公司的高階主管,過去三十多年的從業經歷,負責的是乳製品進駐各種流通通路的損益(通常在大型快消品行業中,這被稱為流通客戶主管、大客戶主管),滿頭白髮的副總也到了快要退休的年紀,儘管被安置在這個集團內的新業態,他自己理解副總的這個職務,將會是他職涯的最後一站
組織架構中,阿山有幾個部屬,而其中一位與自己年紀相仿的,是在集團內也幹了十多年的處長—小伍,小伍與副總一樣,原先都是負責乳製品流通客戶的,從集團嫡系軍團調任新事業的他,跟副總不同的除了相差二十年的資歷以外,更多了霸氣外露與好鬥的個性
「這樣也好,新事業本來就需要有衝勁的人,更何況年紀跟我相近,對於職涯的發展就應該要有自我的期許。」阿山這樣告訴自己,並開始思考要如何開始這份新工作。


然而,局勢似乎不像阿山想得如此單純,小伍的好鬥性並不是針對連鎖店面的開發、談判上,似乎完全衝著他來。在一次阿山對小伍一對一的佈置工作後,小伍很堅定地說出了那句話:「你擋我的路,我要你死!」
「這跟我剛安排的工作有關係嗎?」阿山試圖著穩住心神,試圖平靜地吐出這個問題。小伍冷笑不語,臉上滿是等著瞧的表情。


等著瞧沒讓阿山等太久,小伍一連串的動作就開始了。首先,是部門內部在業務工作的配合上,好像對阿山就有刻意的推託敷衍。不時地傳出對於阿山本人的負面傳言。起初阿山還沒放在心上,覺得這是新主管剛到任工作的陣痛期,經過時間的證明,同事們就會體認到他身為專業經理人的價值。
直到當月的公司經營檢討會,阿山向公司經營層與各平行部門進行開發部門的月會報告,才發現不妙—自己要報告的月會資料全是過期的,是誰把自己的檔案給換了?小伍越是一臉若無其事的表情,卻顯得他更為可疑
這是會議中最不應該發生的低級錯誤,事業仍處在虧損狀態的總經理,開經營檢討會正找不到人來發洩檢討,阿山就成為被大力轟擊的對象,連帶的開發部副總也被砲火波及。阿山低著頭,卻又無法提出任何辯駁,在這邊對質,一是沒證據,二只是讓自己更難堪而已。


這樣的日子又過了兩個月,情勢沒有好轉,反倒是不斷地有新花招。阿山從廁所的鏡子裡看到的自己,感覺短短兩個多月,自己卻像老了20多歲,哪裡還有兩個多月前的一展長才的雄心壯志?該怎麼做呢?這時手機傳來了一封董事長助理要他去董事長辦公室談談的簡訊……。


個案討論:

這是融合幾個真實事件所整理而成的個案,組織內的人事鬥爭除了天性好鬥者以外,基本上應該是華人的傳統價值觀中極力避免的,然而諸如此類的情形,我們卻在華人企業圈內不斷地看見(其實外商也有,但因為筆者對於外商認識較少,因此不便多做臆測性評斷),我們不斷地看見阿山、小伍,在不同的企業情境內重現,只是企業名稱、主角名字、面對的手段不一樣而已。

誠如策略大師錢德勒的說法:「結構追隨策略,策略追隨環境」,為何我們不能擺脫「人在江湖飄,怎能不挨刀」的狀況?因為結構的本身,也牽動了所謂利益關係,而切身利益驅動了組織結構的成員

為什麼阿山一上任,就會招來小伍的攻擊?因為阿山的到來改變了結構,牽動了小伍的切身利益。因此阿山要解套,就應該回到結構本身去評估,他改變了結構的什麼?自己與其他的組織成員切身利益關係究竟為何?

- 從改變了什麼去思考影響的利益關係為何?

在組織架構中,如果阿山不來,這個缺是實缺的話,阿山的到來,直接改變的便是原本的報告關係,除非原本的副總將中階主管的活也攬在身上,伍”處長”原本實際上是有幾近經理的權限的。
這就是利益衝突的根,至少影響了以下利益關係:
  • 自我實現面:這應該是最光明磊落的利益猜測方向,畢竟小伍本來為直接向副總報告的中階主管,如果副總主導部門的態度不積極,基本上是整個開發部的地下主管,現在上面架了個經理進去,就有如一片烏雲罩頂,難以施展鴻鵠之志。
  • 工作業務面:由於本來組織沒有經理的職缺,在沒有新的組織業務範疇切分出來前,必定會產生工作業務的重疊,業務上的重疊究竟是誰負責?是不是有不想做的工作仍在小伍身上,有小伍想做的工作業務挪到了阿山身上?
  • 核決權限面:原本小伍需要主管核決裁示的只需要經手副總一人,現在等於在上頭安插了審查他的人,除了等同自己的核決權限縮小了以外,也就是以往不希望被審查的費用、流程,因為新的流程得被多看一次了
這三個層面的利益關係往往會同時存在,也同時影響,如果僅有一個因素時,通常衝突不會激烈地浮出檯面。然而,在現實考量中,新進的專業經理人,往往難以同時一步到位改善多種利益關係,為較簡單推導後續的操作方向,僅就不同的主導因素來進行討論:

- 因應不同切身利益關係的方向性作法?
  • 全面開戰:
為什麼選擇全面開戰?理由在於身為新進專業經理人,還沒有確立自己專業性時,就遇到有人想爬到自己頭上撒尿,若順勢來個殺雞儆猴,將有助於自己領導威信的確立,後續有人來搞鬼的機率也會降低。
如何開戰?基於正當合法方法可以用:


1. 架空小伍:強勢介入,親手處理所有中階主管的業務,讓小伍完全沒事幹。另外,透過公開會議的機會(如:全公司的經營檢討會)改變現有組織業務追蹤評核的指標,改變指標就改變後續的評核追蹤機制,這樣小伍以往過去的那套業務運作模式就不管用。
2. 攻其弱點:小伍最不想讓阿山看的、核決的,就要花絕大部分的心力去研究背後的利益關係。以連鎖店舖開發為例,店租租約的談判、店舖位置的確立、店舖開發的原則,是最容易滋生檯面下的利益,持續追根究底,便能找到其中的「貓膩」(關於貓膩的解釋,可參考這裡)。
  • 握手言和:
透過組織業務內容的重新劃分,來徹底切開兩者的重疊性,來避免從業務範疇中產生的衝突。甚至不排除建議多增設一個平行職級,讓小伍去擔任這個業務的主管。通常為了餬一口飯吃,不想增生事端的專業經理人可能會用這樣的方式。
這樣的策略在歷史上也是有成功的,可參見三國演義第三十九回--荊州城公子三求計,博望坡軍師初用兵,其操作意義在此不再贅述。
  • 以戰求和:
此方案,主要是基於「人性本賤」的理解,通常是在組織工作設計、工作權限不能完全由自己掌握,且最高主管的態度尚不明朗時,採取雷聲大雨點小的「以戰求和」作法
藉由將衝突的全部公開化、檯面化,讓最高主管、平行部門意識到現行狀況產生的問題,持續抗爭堅持到更高層級介入,而達到後續解決衝突的結果。
  • 轉進乞和:
選擇做自己的主人的可能會選擇此方向,不過是份工作嘛,何必把自己整得那麼累。我們是來為工作打拼,並不是來為工作拼命的,遇到真的工作推展不開來,大不了換個工作瀟灑重新開始。
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結論

以上四個方向,隨著產業的不同、公司的不同、老闆的不同、主管的不同、涉及利益的不同,不同的情境有不同的較好選擇方向。但是不管選擇哪一個,都要注意其先決背景條件:專業經理人的專職不是在跟部屬攪和,而是對自己的績效負責,是為了績效本身,而不是為了攪和本身。
  • 選擇全面開戰,就要有設法在短期取得作戰成果,避免拖得過久。更要注意高層主管的態度與背後潛在的利益關係(如:本個案中,副總與小伍其實都是同一出身背景,這是應該評估考量的因素)。
  • 選擇握手言和,就要思考自己對於人性的理解是不是過度樂觀?有時候不去侵犯別人的利益範圍,不代表對方不會對自己的業務權限伸過手來,尤其有時候對於利益關係的理解不一定正確時,選擇此方向看似不增生事端,有時候反而會產生一些後遺症。
  • 選擇以戰求和,要知道戰與和的程度到哪裡為止,什麼時候仍然繼續堅持施壓給對方?什麼時候要作球給對方讓大家都有台階下?掌握的分寸便在於專業經理人本身對於工作的格局為何。
  • 選擇轉進乞和,其實沒什麼不好,但還是那句話「人在江湖飄,怎能不挨刀」,任何公司結構都可能存在著利益關係的衝突,只是形式不同而已,自己能否習慣而已。如果本身已經達到無所爭境界,也有所為無所爭的本錢資質,那也不需要汲汲營營於此紛擾



本文作者:蘇建華〈MBA95〉,現任職於頂新國際集團餐飲連鎖事業群

附註:
1、 本文所有內容,僅代表本人立場,與本人任職單位一概無關
2、 本個案為真實案例改編,但其名稱皆為虛構代號

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