2011年4月21日

複合經營搶商機;百貨一日生活圈

(本文轉載自 企報-中正企研電子報,作者 簡嘉慧/中正MBA100)

與朋友相約挑選聖誕節禮物,逛累了便至美食街享用下午茶,或較高的樓層看熱門電影;太陽下山,再與朋友共乘摩天輪欣賞美好夜景—這樣的經驗你是否覺得似曾相識?這是台灣的百貨業。

面臨網路購物及新興流通業的迅速發展,為使消費者在享受服務之餘又能提高依賴程度,擁有立地條件優勢的台灣百貨業積極轉型為複合式經營。投入百貨業至今邁入第十七年,目前服務於新光三越百貨站前店營業部副理的黃乾惠認為,台灣百貨公司與其他國家百貨公司相異之處,在於台灣的百貨公司不再只是提供購物的場所,取而代之的,是已成為休閒型態的一種生活平台。

連鎖集客衝業績 提高顧客黏著度

百貨業經常採用價格促銷因應激烈的市場競爭,其主要檔期除母親節、周年慶,與農曆新年外,淡季亦是影響年度總營收之關鍵。黃乾惠指出,新光三越面對淡季的行銷策略,主要分為兩個層次:第一個層次是藉助整個連鎖體系的力量,於2008年起,每年的上半年與下半年皆進行約三個月的「省錢刷手卡利High」,刷卡滿一定金額即回饋禮券,且安排消費者於主要檔期回全省新光三越兌換禮券,藉由大規模的集客策略,吸引原本欲前往他家百貨消費的顧客,進而提高淡季時的整體業績。第二個層次則是各家分店的行銷活動,平日透過不同的品牌業者舉辦VIP Day,持續與主顧客互動,例如內睡衣業者與化妝品業者合作,主顧客回櫃可以進行免費護膚、享用茶點等,進而提高顧客黏著度及提升品牌忠誠度。


誠信共生創佳績 營業指標大揭密

專櫃廠商與百貨公司之間存著互利共生、既競爭且合作的關係。黃乾惠認為:「誠信為第一要件,且遊戲規則要透明」。不延誤廠商的貨款,廠商才願意持續提供最好的商品。然而,每家賣場有較佳與相對較差的櫃位,洽談時一定會清楚告知廠商進駐櫃位的規則,好業績可能是廠商得以進駐至較佳櫃位的途徑,但是新光三越仍然會考慮樓層規劃、商品品牌性或是集團性等因素,再決定整體櫃位的最適配置。而為提供消費者更多元選擇,百貨業者會藉由市調、上網搜尋,或與臨時櫃配合等方法,以評估新品牌是否適合進駐專櫃,進而提高來客數與業績。

至於好業績究竟該如何評斷?黃乾惠表示,通常以「坪效、成長比、交易件數、來客數、客單價」等指標判斷整體業績表現。「坪效」(註:每月總營業額除以營業面積。坪效越高,代表營業效益越高)以同樣業種進行比較才具意義,不能因為超市的坪效比化妝品的坪效差,就判斷撤除超市,而是超市的某品項若低於超市的平均水準時,則考慮縮減或刪除。坪效雖為零售業常用指標之一,但是黃乾惠表示:「不能單看某項指標,而是要綜合考量各項指標」,例如某項專櫃的坪效高,但是商品種類少,若認為其坪效高而擴大坪數的話,由於它的商品種類是一樣少的,則業績依然不會有顯著成長,如此一來,只會造成坪數的浪費。「成長比」為今年對照去年同期的成長,亦是黃乾惠最常關注的指標之一,若發現某專櫃成長比相當高,可能因為最近熱銷。但也有可能是去年同期的業績差所產生的結果,更加突顯綜合考量的重要性。而「交易件數」比「來客數」重要,因為近年來,新進百貨如雨後春筍般林立,在固定人口下,勢必降低每家百貨公司的來客數,此時必須增加交易件數,以及提高「客單價」,其中提高客單價的方法如滿額贈、加價購,甚至是賣場的改裝才能使顧客覺得物超所值。

當新光三越的美式耕作遇上衣蝶的精耕

2008年新光三越併購衣蝶百貨,此時擔任襄理的黃乾惠是唯一由新光三越南西店本館,調至南西店三館(原衣蝶S館)的營業部主管,她指出,新光三越就像是「美國農夫的耕作方式」,屬於大規模、標準化的經營策略;衣蝶則是「精耕的方式」,採取相對有特色的差異化策略。然而,面對雙方企業文化的不同,她不認為哪家文化是絕對好的,只是思考模式不相同而已。例如,新光三越做事較中規中矩,衣蝶較有彈性;前者較注重管理與成本的議題,後者則是較注重商品的有趣程度,會培養市場上沒有的品牌。她會去欣賞不同的做法,平衡兩者的優點,而不會以原來的方式強施於持續任職的衣蝶同仁。也因此,兩家百貨在整合初期,黃乾惠依然交出一張漂亮的成績單,亦與當初衣蝶百貨留下來的同仁們齊心齊力締造佳績。

進入新光三越百貨十七年的職涯中,黃乾惠經常接受輪調,不論是營業部、行銷部抑或顧客服務部,皆是她曾接觸過的領域,不斷接受新事物的挑戰。「百貨業很有趣,它有很多的變化性,而不是一成不變的工作,非常適合喜歡『變化』的人」黃乾惠如是說。面對激烈的市場競爭,百貨業者從「商品差異化」、「賣場差異化」走向「顧客差異化」,具備高度執行力的她能持續為顧客創造更佳的購物環境!

新光三越營業部副理黃乾惠

轉貼自中正企報
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類型:企業採訪
2010.12. MBAtics 中正企研簡嘉慧 撰寫
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