2011年4月30日

史丹佛MBA之 道德、賽局、與騙局

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這個學期終於結束了,我也拿到成績了,令人驚訝的,不但沒有當掉,居然還不錯。我人現在在法國巴黎,帶老婆趁春假來歐洲玩,有空我再寫一下旅遊文章。但是現在要先跟大家分享一下這個學期的重要心得:道德、賽局、與騙局(總共是從10個學分的知識,從道德、經濟、會計這三科精選出來的喔。)

我們這學期的模式分析結束後,開始上道德課。大概是因為最近幾年在華爾街發生的一些事情,學校很重視我們大家的道德水準。但是啊,我覺得上這堂課之後,不講道德的人還是照樣不講道德;至少,我們學到了用什麼標準來衡量一個道德難題。

道德

道德衡量的法則有四個:可通用化程度(generalizability), 功利主義(utilitarianism), 程序公平度(procedural fairness), 品德本質(virtue)。

可通用化程度(generalizability)

當你遇到一個道德難題時,你可以想想看,如果所有的人都這麼做,那你當初做這件事情的目的是否還可以達到?如果可以,那這個行為就通過可通用化的測試。

例如,假設你看到路邊有家商店,把他們的商品擺在路邊,供客人觀賞,也並沒有派人監視這些商品。你如果拿走一個,你想說這家商店應該沒有太大影響。但是,如果所有的人都這麼做,那這家商店就不可能把東西擺在外面供大家觀賞,你當初也不可能有東西可以拿;也就是說,你拿走東西這件事,是無法通過可通用化測試的。

功利主義(utilitarianism)

這個標準很容易了解。你應該要將你行為的好處進行最大化,甚至說得犧牲小我,完成大我(或是犧牲少數人,來圖利更多人)。它並不是唯一的標準,只是很多項標準中之一。

程序公平性(procedural fairness)

如果功利主義是講究結果,程序公平性便是講究過程。它說,只要一件行為的執行過程,都具有程序公平性,那結果便一定是公平的。例如,社會中的貧富差距,只要各方取得財富的方式,都是透過努力及能力得來的,而且是建立在之前具有程序公平性得來的基礎之上,那貧富差距也是合理的。

「無知之幕(veil of ignorance)」是指一種讓抉擇可以符合程序公平性的方法。抉擇者應該以客觀的角度來觀察一個狀況,做決定前,先假裝自己不知道是在這個抉擇中,扮演的是哪一方的角色。你得思考在這個狀態中的每一方,是否都會同意你想要做的決定。

品德本質(virtue)

這個標準換句話說,就是人人應該努力成為一個完人,(人格圓滿,道德、行為毫無缺點的人,資料來源:國語辭典(教育部 版權所有))。這個標準比較糢糊一點,因為人人心中有一把尺,可能各人心中所想像的完人不大一樣。

賽局理論(Game Theory)

2011年4月21日

複合經營搶商機;百貨一日生活圈

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(本文轉載自 企報-中正企研電子報,作者 簡嘉慧/中正MBA100)

與朋友相約挑選聖誕節禮物,逛累了便至美食街享用下午茶,或較高的樓層看熱門電影;太陽下山,再與朋友共乘摩天輪欣賞美好夜景—這樣的經驗你是否覺得似曾相識?這是台灣的百貨業。

面臨網路購物及新興流通業的迅速發展,為使消費者在享受服務之餘又能提高依賴程度,擁有立地條件優勢的台灣百貨業積極轉型為複合式經營。投入百貨業至今邁入第十七年,目前服務於新光三越百貨站前店營業部副理的黃乾惠認為,台灣百貨公司與其他國家百貨公司相異之處,在於台灣的百貨公司不再只是提供購物的場所,取而代之的,是已成為休閒型態的一種生活平台。

連鎖集客衝業績 提高顧客黏著度

百貨業經常採用價格促銷因應激烈的市場競爭,其主要檔期除母親節、周年慶,與農曆新年外,淡季亦是影響年度總營收之關鍵。黃乾惠指出,新光三越面對淡季的行銷策略,主要分為兩個層次:第一個層次是藉助整個連鎖體系的力量,於2008年起,每年的上半年與下半年皆進行約三個月的「省錢刷手卡利High」,刷卡滿一定金額即回饋禮券,且安排消費者於主要檔期回全省新光三越兌換禮券,藉由大規模的集客策略,吸引原本欲前往他家百貨消費的顧客,進而提高淡季時的整體業績。第二個層次則是各家分店的行銷活動,平日透過不同的品牌業者舉辦VIP Day,持續與主顧客互動,例如內睡衣業者與化妝品業者合作,主顧客回櫃可以進行免費護膚、享用茶點等,進而提高顧客黏著度及提升品牌忠誠度。


2011年4月18日

我在交易室的180天(下)

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接續上回分享...

Trading Assistant—Cover EVERYTHING

做為一個交易員助理,我平常的工作可以分成兩部份。早上交易時段,我主要負責確認客戶交易帳號中是否有足夠的現金;若是個人進行的是借券交易(SBL)進行賣空,就必須確認該帳號中是否有足夠的該股票。查詢的方式隨保管銀行的不同,有的可以線上查詢,有的必須打電話直接和保銀人員聯絡。當交易員太忙的時候,我也必須負責回答其他客人或公司內部交易員的問題,例如交易的完成進度和成交價格等等。下午時段則幫忙業務員處理客人資訊,並進行一些簡單的產業資料收集和研究報告。還記得一開始進來時,由於和同事們都不熟,大家也都客客氣氣,導致我幾乎沒什麼事情好做;但隨時間日久,大大小小的事情也開始蜂擁而至,從掃瞄文件寄送包裹、到研究台股選擇權預測台股高點,各式各樣的任務常讓我在工作結束回到宿舍時總是累癱在床上。然而也正是這樣的工作內容,讓我對整個交易室的運作過程越來越了解,算的上是累得甘之如飴吧!


證券研究部門—Branding rather than Researching!!

這句話並不是在否認研究部門的重要性。事實上,Research和Trading兩者互為表裡,是整個證券經紀業務核心中的核心。前面提到,在每天早上的晨會中,研究員會報告對個股的最新評價,並提供業務員一些重要的基本面資訊,以作為他們在和經理人推薦個股時的基礎。研究部門的這些報告基本上是不收費的,但只提供給和券商有生意關係的Buy Side。我初時覺得非常疑惑,如果這些報告不收錢,而Buy Side又不一定會照著上面的Recommendation進行買賣,那公司為什麼要投資這麼多的資源進行個股研究和評價呢?(就我們公司而言,整個Research台灣區的分析師加上RA就超過了十個)。後來我才逐漸了解,這些研究員分析師對於外資券商而言,行銷和品牌上的意義是遠大於報告本身的準確度的。當一個House中擁有重量級的分析師,將大幅加強該券商在業界的知名度以及發言份量,這對於業務量(下單數)的增加就有正面的影響。正因如此,很多時候即便分析師的預測結果並不好,但在業界卻依然享有盛名,就是這種在品牌及業務導向的產業結構下所導致的結果。


2011年4月14日

我在交易室的180天(上)

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碩二上,當絕大多數同學都忙著與論文題目奮鬥之際,我卻因緣際會的得到了一間歐系投資銀行交易室的實習機會,開始了我課業和工作兩頭燒的實習生活。六個月的實習時間,讓我對外資券商的運作過程有了基本的認識,也很高興能藉此機會和各位學員分享我的心得!
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外資券商—投銀業務的一部分

談起投資銀行,大家腦海裡一定會浮現高盛、摩根士丹利、美林這些全球知名的大型投銀,但到底投資銀行在做什麼?其實大家之所以會困惑不是沒有原因,正因為投銀業務的範圍實在太廣,舉凡證券承銷、公司理財、企業購併、基金管理、創業投資、甚至私人財富管理,都屬於投銀業務的一部分。一般而言,證券的經紀以及承銷業務以及企業併購仍為投銀最重要的業務,但近年來私人財富管理亦逐漸成為公司重要的營收來源之一。以我實習的這家公司而言,他們將其分為三個事業體,分別為投資銀行(Investment Banking)、資產管理(Asset Management)以及財富管理部門(Wealth Management),而我正是在投資銀行底下的股票交易部門實習。

圖一 投資銀行事業體架構


2011年4月11日

在 L’OREAL 實習的日子

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首先,能夠進台灣萊雅實習真的是相當的幸運, 對我來說同時也映證了機會是留給保持積極態度的人這句話。
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今年萊雅的15個實習生中,大部份是擔任行銷或業務職務,而我是在Finance & Operation 部門裡擔任採購團隊的實習生。就讀研究所中許多學長姊及同學的實習經驗分享大多是與行銷相關,對採購的工作內容不甚了解, 所以剛到採購部門時,真是毫無頭緒可言 。幸好,台灣萊雅對實習生的培訓相當用心,每個實習生有一個直屬主管,在實習的期間獨立負責一個專案,在實習結束後要對直屬主管、該部門的manager以及人資部門進行簡報,報告這段期間的工作成果及收穫。

2011年4月6日

本月個案:為誰的績效打工?

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在前兩個月的個案討論後,筆者主要得到迴響主要為以下兩種:
1、企業界都這麼黑暗嗎?
2、在這麼黑暗的企業環境中,我們具體應該怎樣應對?
關於這兩種問題,筆者以為其實可以視作一個問題來看。正巧筆者最近隨手在看一些先秦諸子百家的故事小品,就像拿人性來作為比喻,究竟是人性本善?人性本惡?還是無善無惡?不管是哪一種觀點作為基礎,後面其實都隱含透過教化、制度、修煉.....等方式,都是對於促進良善是有所幫助的。
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對於企業的環境究竟要認為是光明的?黑暗的?還是不明不暗的?其實也都無妨,重要的是所處的結構,需要我們用什麼樣的處事態度、人際技巧去面對,對事情思辨的邏輯方式是專業,對企業運作業務本質的理解專業,而在企業環境所運用的法、術、勢也是專業。
MBA口中最常提的就是專業,但卻常常忽略了專業的範疇其實遠高於我們理解,筆者無意去對企業界的黑暗危言聳聽,也無意去強調所謂的權謀,本意只是想去描述出很多我們可能沒有想到的企業事實與結構狀況,給自己與讀者在思考時多一點囉唆的提醒。
本月的個案—為誰的績效打工, 主要探討在中國市場,可能遇到的業績追蹤評核的盲點,也希望能給讀者一些參考。

2011年4月1日

高雄中小企業裡的Google領導人-欣亞數位實習經驗分享

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圖1. 中間是李明宗總經理(中山EMBA11),右邊是魏碧芬副總經理(中山EMBA13)

2011年3月12號的紐約時報介紹了Google的Project Oxygen,利用內部的調查與演算法,求出了8個打造更好老闆的原則,雖然這些原則看起來像是老生常談,但卻是Google由超過10,000多個內部團隊對經理人的觀察的實證研究結果。

這8個原則中,最最重要的第一個原則就是:Be a good coach! 根據權變理論,好的經營績效需要領導風格與組織文化之間的適配。適逢畢業前夕,勞資雙方又開始尋求適當的夥伴;而我有幸曾經與一個非常好的教練共事-中山大學EMBA李明宗學長、也是欣亞數位3C總經理,容我將這公司分享給大家。

使用說明:
本文第一部分介紹欣亞數位的企業文化與總經理的領導風格,適合對該公司有興趣的同學參考;第二部分則對部分部門的工作內容做簡單的概述,讓對連鎖通路業有興趣的同學對該產業有粗淺的認識,至於複雜的零售商-供應商的關係與通路業的經營策略等議題,礙於篇幅與公司營業秘密,恕不在此介紹。


企業文化與領導風格
朋友的店,善良卻不鄉愿
欣亞數位是從高雄建國商場崛起的3C連鎖零售通路,從五坪大的店面開始,到2011年全省已有30多家門市,200多名員工,年營收15~20億,而且正在準備掛牌上市。而帶領企業一路走來,塑造整個企業文化的推手,也就是公司的創始人,李明宗先生。
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