2011年4月6日

本月個案:為誰的績效打工?

在前兩個月的個案討論後,筆者主要得到迴響主要為以下兩種:
1、企業界都這麼黑暗嗎?
2、在這麼黑暗的企業環境中,我們具體應該怎樣應對?
關於這兩種問題,筆者以為其實可以視作一個問題來看。正巧筆者最近隨手在看一些先秦諸子百家的故事小品,就像拿人性來作為比喻,究竟是人性本善?人性本惡?還是無善無惡?不管是哪一種觀點作為基礎,後面其實都隱含透過教化、制度、修煉.....等方式,都是對於促進良善是有所幫助的。
圖片來源
對於企業的環境究竟要認為是光明的?黑暗的?還是不明不暗的?其實也都無妨,重要的是所處的結構,需要我們用什麼樣的處事態度、人際技巧去面對,對事情思辨的邏輯方式是專業,對企業運作業務本質的理解專業,而在企業環境所運用的法、術、勢也是專業。
MBA口中最常提的就是專業,但卻常常忽略了專業的範疇其實遠高於我們理解,筆者無意去對企業界的黑暗危言聳聽,也無意去強調所謂的權謀,本意只是想去描述出很多我們可能沒有想到的企業事實與結構狀況,給自己與讀者在思考時多一點囉唆的提醒。
本月的個案—為誰的績效打工, 主要探討在中國市場,可能遇到的業績追蹤評核的盲點,也希望能給讀者一些參考。

個案內容


I食品公司創辦至今已經四十多年了,說起來也是食品業的老前輩了,產品的用途路線並不是那麼引人關注,而在實際應用上,似乎又是那樣的不可或缺。主要生產醬料、粉料調味品的I公司,在食品產業鍊中一直扮演著配角的角色。
在台灣市場,透過四十多年的長期耕耘,在便利商店、各式餐飲都能看到I產品的調味料,也幫大型零售通路代工生產通路自有品牌的產品,以及為工業用戶提供各種的調味品研發生產的解決方案。
相較在台灣市場的穩健經營,I食品在中國市場的經營似乎是另外一個故事了……。


如同大眾的認知,經濟成長往往由民生必需品率先帶動,尤其民以食為天。中國市場的成長促進了一般民眾對於口味多元性的需求,餐飲、食品對於各種調味品的需求愈顯孔急。I食品覺得生產總是要接近市場,才能夠長期發揮效益,也就屁顛屁顛(若要瞭解屁顛屁顛,請見http://wenwen.soso.com/z/q127008610.htm)在上海地面成本低廉的郊區辦起廠房來,正式的銷售業務團隊也應運而生。
前十年,每年的營業額都是翻倍成長,讓當時I食品的老總覺得來這個市場果然是來對了,但自前年開始營業額便開始呈現停滯的現象,要說是整體市場飽和似乎不盡然,就從銷售狀況的表現來看,客戶銷售量的流失卻是一個不爭的事實,尤其是通用類產品。


通用產品基本上就是佔據本身生產量最大宗的產品,統一規格、統一口味,也是所謂的主力產品,I食品的蕃茄醬罐就是其最具競爭力的通用產品。從上面兩個圓餅圖,可以顯示出2007年-2010年的通用產品銷售總量基本沒有變動。
要不是有個新增進來的客戶F,其實除了客戶A,客戶B、C、D、E甚至都呈現劇烈萎縮狀況。說起這客戶F,那可是I食品在中國創立以來的老臣--阿超在三年前開發出來的新客戶。
阿超是道地的上海人,當初為了促成客戶F的交易,I食品完全授權給他來進行談判交易,最後以低於其他客戶20%的價格成交。由於這品項的平均毛利率大約在25%左右,老總考量為了新增客戶,也為了攤提折舊費用,咬咬牙也就同意了。並且要求阿超與客戶F簽署保密協議,要求絕對不能將這個合作價格透露出去,不然其他大客戶也一起施壓,那全年的利潤目標基本就泡湯了。
時間到了2010年年底,客戶F透過阿超向I食品要求,2011新的年度要繼續降價3%,但保障交易量會增加15%。如果不同意這樣的要求,那就別談什麼交易量了,全部合作到此為止。
老總聽完阿超的口頭報告,心中卻還不知道該怎麼決定才好……。

個案討論

看完這個個案,讀者會如何開始思考?是筆者在整理這個案過程中,最好奇的事。通常大部分的人就會開始思考怎樣跟客戶F進行談判,如何解決這個僵局,其實這通常也是有效的。但說來也是有些事後諸葛,筆者知道這個個案實際發生的背景並不如一般想的單純,因此就現狀改善與本質結構兩個方面來進行個案的討論。

現狀的改善:

什麼是現狀?企業管理的教育告訴我們,會計是企業的語言,財務報表會直觀地告訴我們許多話。至少我們從數據上看出了兩件事
第一件:2007與2010年相比,僅客戶A微幅成長,客戶BCDE大幅下滑,新增的客戶F適時填補營業額衰退的缺口。
第二件:2007與2010年,通用客戶的總營業額基本持平,皆為1050萬。但為了作2010年的客戶F的生意,I食品在這個客戶部份,損失了20%的毛利,若與其29%的通用客戶佔比去相乘計算,I食品在整個通用客戶市場是減少了約5.8%的毛利。

筆者任職企業的董事長曾經說過:「管理的方法,沒有什麼大學問,基本上就是”分類”與”比較”」,從這個觀點來看,在保障營業額至少不衰退、維持工廠合理稼動率的前提,以問題的急迫性來分類:如何穩住客戶F是當然首先要務,接著如何去提昇現有客戶BCDE的業務用量,是為第二步。
透過不斷地比較,去追究探討出問題到底在哪裡?為什麼客戶A的業績能微幅上升,但是BCDE的業績大幅下降的原因是什麼?
因為這是所謂的通用產品,如果沒有品質與價格的特殊因素,在這產業採用此產品的趨勢應該會大體相同,客戶A還能增長使用量的原因,可能是:

兩家企業關係兩家企業可能在台灣就有長久的交易關係
客戶A的成長幅度客戶A本身的成長幅度更大,I食品在其中的相對成長比例其實很小
客戶A的採購能力客戶A的採購可能相當懶散,能力低落,因此沒有去市場議價詢價,就一直使用I食品的產品

諸如此類的分類,同樣也可以拿到衰退中的客戶BCDE來進行比較,比較的結果便可作為I食品的決策依據。

回到個案問題的討論,I食品要如何應對客戶F在2011年的合作要求,就要去考量新的一年本身對於客戶BCDE的業務維持能力,是否還會繼續衰退?客戶F提出的交易量提昇的保障承諾是否能夠填補缺口?視這方面的態勢來與客戶F進行業務談判,此乃止血策略。
另一方面的強身策略,便是去思考如何深耕客戶ABCDE與繼續開發新客戶了,甚至開拓其他用戶市場來降低對於通用客戶的依賴性。

本質結構的深究:

還是那句老話:「會計是企業的語言,財務報表會直觀地告訴我們許多話。」會計、財報的確會告訴我們許多話,但是有時候是我們聽不懂的語言,有時候講的不一定是實話,更多時候無法釐清其真實性是我們不理解其本質結構。
剛剛從現狀來看,可以說是看問題的表面,表面問題看來是客戶BCDE下滑、新進客戶F填補營業額缺口,但也造成利潤的衰退。這兩個事實如果我們換另外一種方式來假設推論,便會有完全不同的結果。

假設:客戶BCDE下滑,與新增加客戶F有因果關係!

來思考這樣的假設是否合理,第一個可能的直覺想法是客戶F本身與客戶BCDE在終端市場有強烈的競爭關係,因為增加了客戶F,且用更低的價格賣給客戶F,客戶F因此有較強的競爭力,將客戶BCDE慢慢逼出產業圈,自然而然客戶BCDE也就減少採購I食品的產品了。

這就是產品在市面價格不一致,而產生的結果,有時候這樣的結果可能是企業刻意營造的,通常在快速消費品產業中,品牌商品給經銷商的價格不一致,藉此推動獎金分級政策,來激勵經銷商拼命進貨出貨,品牌商品也只要作好大量生產,便可以將貨押給經銷商,這樣一來經銷商便會為獎金分配去衝刺業績,如某全球最大食品製造廠長期的市場銷售策略便是如此。價格政策不一致如果操作的好,達成的銷量提昇,足以填補或者超出利潤損失,便能正面的給企業本身帶來成長。(關於商品採取經銷或是去中間化銷售的優劣,相關理論與文獻甚多,不在此繼續深入描述)

但I食品目前的狀況是價格打折銷售,但是整體銷量卻沒有提昇的最尷尬狀況。問題到底是出在哪呢?

如果我們從客戶F的開發過程與談判過程去推論結構本質,承續剛剛的假設,我們來個更大膽的假設:
假設:1、客戶BCDE下滑,與新增加客戶F有因果關係!
假設:2、客戶F與阿超有密不可分的關係
這假設就天外飛來一筆了,怎麼客戶F又跟阿超有關係了,在整個個案描述都沒提到這名字,幾乎都快忘了這個人的存在。
客戶F是誰開發的?阿超。針對通用產品市場,為什麼他能夠開發出馬上佔據接近整體30%比例的新客戶?為什麼他不能夠開發出另外一個客戶G?客戶H?客戶I?
為什麼客戶F能夠提出降低20%的要求?明明是新增客戶,為什麼用戶會如此清楚相關的毛利空間與讓步底線?為什麼會提出一個增長15%,增加讓步空間的要求?
回歸通用產品的特性,只要有用戶便可脫手銷售,尤其客戶BCDE與客戶F有巨大的套利空間。為什麼客戶A還能微幅成長,但是客戶BCDE卻大幅下降,整體市場的總銷售金額卻是不變?如果從這樣的結構去懷疑去推論,因果關係成立的可能性很大,阿超在這個遊戲裡面扮演重要角色的可能性也很大。
如果結果本質確實如此,那麼I食品可以採取的手段就跟現狀改善有天差地遠的不同了。

結論

筆者最後將這個案的真相揭露出來,可能就不會造成太大的衝擊。
客戶F,其實是阿超一手主導的人頭公司。
在中國大陸只要取得相關的資質文件、證照,要開始魚目混珠、搞一番事業其實也是很有機會的,由於市場太大,政府審核監管的層級勢必力有不逮,從中建立一個合法的殼,有太多的空間。
阿超做的這齣無本生意,就是把三國演義中的草船借箭發揮到極致。而這生意能夠在一間企業中存在,吸收企業母體奶水而不被發覺,勢必已經培養鞏固的共犯結構,比如說:物流送貨、財務記帳、公司保安、其他業務單位也在這結構中,只要這結構中的利益分配得宜,這結構就有可運作空間。如此看來,阿超是打工仔,還是老闆?究竟是誰為誰的績效打工,就是很耐人尋味的問題了。
I食品的管理層,其實要為這樣的結果負完全責任,為什麼在各種企業運作環節沒有強勢介入,把這些問題釐清。授權不意味卸責,管理者有時候授權可能是因為自己對此領域不瞭解、不想瞭解,就以授權為名,其實就給組織成員對結構鑽漏洞的機會。
至於是否是企業的薪資福利合理性,還是企業有哪邊對不起企業成員的歷史因素所導致的結構問題,這是長久以來爭論不休且見仁見智的論戰,在此筆者便不再贅述。

本文作者:蘇建華〈MBA95〉,現任職於頂新國際集團餐飲連鎖事業群

附註:
1、本文所有內容,僅代表本人立場,與本人任職單位一概無關
2、本個案為真實案例改編,但其名稱皆為虛構代號
3、相關數據僅為了呈現故事大意,也皆為虛構數字

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