2011年5月11日

本月個案:英雄也有落難時

前言
筆者任職企業的董事長曾經說過:「企業的經營,主要是三種學習:「學做人、學管理、學做買賣」。他以為做人,是作管理、作買賣的基礎。
做人就必須去理解人性,人性有哪些共通特質?從人性的共通特質反映到企業的管理工作,企業之間的買賣關係。 買賣關係的啟動,是由人主導,因此個人與個人的關係、個人與組織的關係、組織與組織的關係,各自關係背後的人性基礎也都有所不同。
本月個案:英雄也有落難時,試圖討論企業的買賣關係,遇到了人性與經營風險的考驗時,涉及風暴中心的經理人如何在傾覆危難之間、敗軍潰逃之際,創造出獨特的價值。

圖片來源
個案內容
「羅總,怎麼辦?剛剛財務跟我們說,這個月沒有多餘的流動資金來付供應商的貨款。」採購部的助理小君急急忙忙跟他的部門主管—羅總監嚷嚷了起來。
「安靜下來!先弄清楚怎麼回事」採購總監老羅第一時間作出明確的指示……。


老羅是負責整個Y量販賣場的全國採購總監,是這個量販系統的採購最高主管。Y量販在中國發展接近十年,雖說整體規模不如C系統、R系統、W系統,但其獲利能力仍然是不容小覷,尤其在局部區域,如:東北區與華東區的幾個城市甚至更勝於C系統


Y量販是屬於K集團的關係企業,K集團以食品起家,會投入這個高固定投資的量販業,除了因為國內市場的零售業如火如荼地成長,也是因為看到食品同行經營的經驗,讓他們體認到僅靠生產食品,而沒有掌握到最終端接觸到消費者的客戶,最終還是會面臨更強大的競爭壓力的。


K集團另外也投資了許多產業,由於當初成功的太快,也上市的太早,因此受到投資大眾更高度的期待,K集團未能按照相對穩健的步伐,專注在食品生產、流通整條產業鍊持續深化,而是被期待投資到回收更快的其他產業,走上「非相關企業多角化」的道路


起初K集團投資房地產開發,透過地目變更所啟動的圍繞在量販賣場旁的開發項目,著實讓K集團大賺一筆。集團管理高層接著又將投資重心多角化延伸到當時很火紅的資訊軟體產業,在國際貴重金屬大幅走高時,K集團投入了銅礦採集冶煉產業。多角化越走越廣越遠,除了考驗集團管理高層的管理能力以外,更深刻考驗集團的流動資金籌集能力,偏偏這些看似快速回收的投資標的,都有不可避免的產業共性:資金投資巨大。但其資金回收期有長有短,還有完全靠國際行情,幾近靠天吃飯的行業


「羅哥,事情你聽說了吧。」電話那端響起的是Y量販的財務柯總監。
「老柯,事情搞太大了吧,怎麼會通知我這邊助理妹妹說這個月沒有錢付供應商」老羅還設法維持說話的冷靜態度。
「唉,羅哥,我也是剛收到通知,大老闆煉銅那邊最近缺口很大,說是最近的國際銅價跌得厲害,要求整個集團流動資金先往那邊補窟窿。」
「不會吧,老柯,怎麼煉銅那邊把資金的腦筋動到我們這邊來,沒有貨款給供應商,你要我這採購總監當光桿司令(光桿司令解釋阿,別開玩笑阿,沒付貨款,賣場哪來的東西賣。」老羅似乎意識到自己不能夠冷靜下去了。
「羅哥,我可私下跟你說,如果這一兩週銅價沒有往上的趨勢,前期的一些投資沒有回收回來的話,可能下個月月初的薪資,可能都有點問題了。」柯總監講到這邊,刻意把聲調壓低,怕給人聽見了,有不好的影響。
「真這麼嚴重!?」
「你那邊也設法看看,看怎麼安撫供應商,員工薪水那部份,我剛測算過,如果集團大老闆不把手伸到我這邊營運收入的話,應該是沒問題的,不過你那塊供應商貨款可是大頭阿,你設法看看。」
老羅聽著柯總監的訴苦,心裡盤算著自己手下的兵要如何安撫?供應商們要如何安撫?心裡卻還是沒有個著落……。


個案討論

看完這個個案,可能會從心中湧起一股沈重的無力感,可以想見身為Y量販賣場的兩位專業經理人—老羅、老柯,他們所背負的壓力。集團高層的事情其實本來是不關己事,但高層把手伸進來調頭寸,這可就跟自己的工作息息相關了。如果從企業倫理的角度來討論這個個案,可能會有很多篇幅集中在討論企業法人間合理資金支應與不合理的挪用的界線、討論企業家對於企業社會責任的認定等等……,這可能在學術領域中可以無壓力地討論,但就企業經理人的角度,要怎麼將自己的工作推展下去,作什麼選擇、決定,是迫在眉睫之事

為什麼會有無力感的產生?無力感主要來自於我們對於事件臨近的結果,主觀客觀認定其有接近必然的發生機率,而其結果正巧是我們不想見到的,而無力感主要來自不知道自己能作些什麼能改善狀況。舉例來說,我們都曾看過的電影:鐵達尼號撞到了冰山,乘客們與所有在螢幕前的所有觀眾,都知道它將逐漸沉沒,但都不知道該如何才好。

身為經理人,在這個危機中首先所要做的判斷是:自己所在的這艘船究竟會不會沉?這個洞究竟是不是在自己的能力範圍能填補起來的?初步分析,如果判斷這艘船確實會沉,而且經理人本身確實有游泳的好本領,在本身與集團沒有梳理不清的關係前提下,選擇棄船求生到另外的船上工作,通常是延續經理人生命的合理選項,比較有道義觀念的經理人,可能會一併協助安置自己手下的兵共同逃生。

當然,這個個案不是要鼓勵經理人在危及存亡之秋時,果斷地棄船逃生,畢竟這似乎也不是個有肩膀有擔當的選擇。要如何判斷船還能不能救?

在老羅與老柯在自己的業務分工中,必須對幾個概況有所共識,也要與集團高層達成共識:對Y量販本身所能掌控的資金能力、對集團高層可能要調的資金額度。這個步驟的工作,主要是要排定預算,作為後續工作的基礎(如:排定應付帳款的支付順序),也設法與集團高層劃出停損點的界線,避免像火燒連環船似地,一船遭火,整團抱在一起遭殃。當然,經理人跟集團高層的「討論」,結果往往是老爸說啥就是啥,但對努力的目標都會更加明確。

對於財務總監老柯來說,在明確資金籌措、支應程度、付款能力之後,接著要進行的便是按照計劃,確保資金的充裕程度。

對採購總監老羅而言,安撫部屬、與供應商的互動,就是涉及處理「人性」的問題了。


一、與部屬的應對部份:

謠言對於在危難困局中的團隊往往是相當不利的,部屬既然得知財務上,公司面臨了危機,最擔心的就是自己的收入與飯碗會不會受到影響。如果已經有這樣的謠言,主管倒不如將實際的資訊與部屬分享,避免謠言的擴大,造成整各部門工作上的不穩定。

分享實際資訊,也讓部屬知道公司正在作什麼努力來保障大家的權益(在前期與公司高層的確認相關預算環節中,這部份便要設法爭取涉及員工基本權益的資金保障)。另外讓部屬也知道集團為何要籌措資金?用什麼管道來籌措資金?這部份讓部屬可以有自己作去留決定的機會,部屬在面對工作的心思也會比較安定,比較願意共同來面對問題解決問題。

非常重要的一點是,賣場採購是賣場與供應商的主要交流窗口,部屬與供應商的官方說詞必須一致,不然已訊息流在業界內的流竄速度勢必會造成各種猜測聲音。至於說法一致的方向性如何確立,就會因老羅對人性判讀的結果而有所差異


二、與供應商的互動部份:

量販通路如果沒有供應商支持,沒有貨可賣,就沒有機會與消費者作成買賣,沒有與消費者作成買賣,就沒有現金收入。量販流通經營的基本邏輯:往往在利用與各種供應商貨款流出、消費者現金流入的各種對應關係,利用額度差與時間差來賺取利潤。(當然還有各種量販通路與供應商的各種收費名目,也可作為量販通路的利潤來源,但只要沒有終端消費者的買賣行為,這些利潤來源也會一併消失,為不使個案討論複雜化,在此不多作討論,就筆者所知在中國大陸量販通路業至少有30餘種與供應商收費的名目)。

當Y量販資金緊張,短期之內無法付出給供應商的鉅額貨款,供應商可能會因此斷貨,只要斷貨,就不會有後續的消費者現金流入。採購主管會有以下不同的人性解讀:
  • 「一損俱損,一榮俱榮」(引述自紅樓夢)的夥伴關係:
供應商在量販商場售賣,主要追求的就是規模量的效應,除了紓解銷售管道的壓力,也希望藉由量販通路作為進一步與消費者溝通的管道。若是這樣的判讀,老羅就得讓供應商理解實際狀況,並且請他們進一步支持Y量販,共度危機,「赳赳老秦,共赴國難」(引述自小說-大秦帝國,孫皓暉)何其壯烈。
  • 晴天送傘,雨天收傘的實際狀況:
但供應商不一定想一起共赴國難,其實更常見的就是這般現實狀況。因為供應商將大量的貨物積壓在量販通路,對他們所產生的貨款收入相當巨大,而且供應商銷售業務主管通常也是打工的,有收不回貨款的風險,誰來跟你共赴國難。如果老羅對供應商的心態作如此判讀,老羅可能就要以某些特殊手法,來製造Y量販仍是晴天的局,絲毫不受K集團財務危機影響,讓廠商依然心甘情願、錦上添花地給Y量販送傘

老羅可以用什麼樣的方式來造局呢?實務界,是有這樣操作的:首先,要肯定的是在前期與K集團高層的資金需求確認中,一定要保障有部份可支付給供應商的貨款資金,就K集團高層如此水深火熱的狀況,自然也不能不可能全額。但是絕對不能一毛也沒有,那樣就連劉謙也無法讓別人見證奇蹟。

對供應商的貨款緊急程度、貨款金額大小進行交叉分類,所謂的緊急程度,就是去判斷這個供應商如果沒收到該期貨款是否會有什麼過激反應;也去判斷假若最差狀況這供應商斷貨了,在賣場裡面是否會造成衝擊,是否有替代品可以處理

接著,老羅可結合品保驗收部門,對所有供應商的所有品項,進行極為嚴苛的收貨驗收、現場盤點驗收,大張旗鼓地搞「Y賣場絕對品質月」的活動,一有不合格便以整批退貨的方式來處理,「品質月」當然是為了造出仍是「晴天」的局,只對部份不能掌控但又不可或缺的廠商來進行付款。

收尾就是進入被退貨的供應商與採購的深層博奕,在如此鬆緊並行的手段,其實採購與供應商都害怕的是真的全面退貨,但在刻意營造資訊不對稱的局,反而採購主管可用這樣的方式,來達到該批貨物貨款緩延的目的,有時候甚至可以進一步向供應商取得額外資源贊助。具體成效則因採購主管手段與平常在業界內的信用而不同。

結論

這樣的實務案例,可能平時在課堂的學習中無法想像,但在中國大陸近年來的產業發展中,因母集團成長過度迅速,而導致整個體系的崩毀,卻是屢見不鮮。專業經理人除了解決問題,有時候也要去注意自身在這個局勢是否能夠全身而退。電影教父中曾經有句台詞:巨大的財富背後,必然隱藏有巨大的罪惡。這個體系當初能夠快速成長,內部必然也涉及相當的危機。

所以涉入其中的經理人,在為公司創造價值的同時,也要有高度的自制,有時候可能也得跟公司切割開來。像類似個案中的老羅,實際確實有抱持著賣場與供應商的夥伴關係想法,而以自己在業界的信譽口碑作保,讓供應商繼續供貨,但最後卻被集團高層斷尾求生給犧牲掉的。


附註:
1、本文所有內容,僅代表本人立場,與本人任職單位一概無關
2、本個案為真實案例改編,但其名稱皆為虛構代號


本文作者:蘇建華〈MBA95〉,現任職於頂新國際集團餐飲連鎖事業群

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