2013年9月8日

品牌通路國外業務之工作知識架構(上)

我在品牌通路國外業務共近四年經驗,主要經歷在中東非洲市場,也有其他新興市場如印度、俄羅斯、東歐等市場經驗。 
日前公司重新分配市場範圍,同事間有些業務交接,也才有機會好好地審視了一下自己過往的工作內容,並且以一個架構完整的交接給同事。感覺這一架構也很適合分享給朋友們,所以就保留下來;待到約莫一兩個月後的今日,才真正有時間把它寫出來。期望有幫助。 

嚴格來說,這篇文章想要分享的是更深層的知識架構。原本有想要以特定國家或是區域為例,例如就直接用這個架構去講北非的市場狀況,但卻又怕會讓文章走向太偏,所以才作罷。但我就兼採在各國經營市場的經驗,力求說明清晰了。   

以下是這篇心得分享的架構。這篇先講前兩章。其他部份待有時間再繼續分享。 
(一)市場:區域、國家、商貿網絡、通路特性、民性、時間週期、競爭對手。  
(二)客戶:公司風格、通路專長、公司架構與各方面能力 
(三)談單:規格、產品組合、交易週期、數量、利潤、最小下單量 
(四)出貨:付款、物流、行銷合作、售後服務合作 
(五)出差:簽證、航班、入境流程、時程安排。 


(一)市場:區域、國家、商貿網絡、通路開發、民性、時間週期、競爭對手。   

1. 區域:   
任何單一國家市場,無論是正面抑或負面,其必然會與周遭國家市場產生聯繫、互相影響。例如伊斯蘭教就是中東北非地區最主要的共通點。再者,石油經濟在中東北非各國造成的不僅僅是經濟購買力,也帶來其人民的低落生產力等影響。因此,區域特性是瞭解市場很重要的一個面向。區域內也有相牽連的經濟關係。例如,敘利亞為近東糧倉,以輕工業及農業支撐整個近東之經濟基礎,黎巴嫩則以其基督教濃厚背景為近東對歐之門戶。約旦也相對開放,與黎巴嫩之經濟很大程度仰賴敘利亞之經濟。   

2. 國家:   
國家本身有其背後的歷史沈積。例如摩洛哥有著非洲最老國家的歷史,也導致他面對歐洲殖民有著頑強的意志力。阿爾及利亞資源豐富,卻也導致其面對脫離法國殖民時死傷最為慘烈,所以至今仍未加入法語圈組織。該國資源及產業結構也有影響,如果該國有石油資源,購買力自然較高,但由於是國家出錢,所以訂單多半是從標案而來,而不會是來自群眾的消費市場。

3. 商貿網絡:   
區域內國與國之間也有以特定國家為首的衛星市場關係、或者透過特定門戶對外採購。例如,中東北非市場的門戶就是杜拜。中亞、泛俄羅斯國家,則是以莫斯科為門戶。近東國家敘利亞、黎巴嫩、約旦的經濟都相對較小,所以就商貿關係而言,高科技產品的進口有很大部份是透過杜拜;杜拜本身市場絕對開放,但其市場上相對便宜之 價格,卻也不完全是仰賴自身人民之需求,而很大成份是仰賴轉運到中東北非各地的物資需求。因此,這也是一個瞭解市場的重要面向。     

4. 通路特性:   
這依據區域狀況不同也有所差異。中東北非區中,土耳其、伊朗、沙烏地、埃及是幾個相對較大的市場,所以開發初期有些特定產品會選擇優先開發大市場,因為在此大市場的投資報酬率會相對其他國家較高。但若是東南亞來看,因為排除掉印度這個超大市場,其他東協國家的規模均大同小異,那就相對來說較沒有先後之分。產品不同也會帶來差異,例如高單價產品的市場,可能只能去找海灣國家,在非洲的市場相對較小;在非洲卻也不是不能做,而是必須要找對人,也就是找對通路,例如專門開給有錢人的百貨公司,或者是達官貴人們的私人聚會兜售等等。通路經營的方式,必須按照產品特性來做靈活變換,才能成功銷售。   
5. 民性:   
瞭解國家後,也必須要瞭解其人民。例如印度人就是愛殺價,非洲人就是動作緩慢、效率不彰;阿拉伯人跟你一直殺完價後,會帶你去吃好料,請的客往往比剛殺完的價錢還高。這是因為阿拉伯人在沙漠中生活,前不著村後不著店,很重視且珍惜友誼。如果把你當朋友,就算你是黃種人異教徒,還是可以為你上刀山下油鍋,同是阿拉伯人而且住隔壁的卻不認識,很可能會冷血到完全沒感情。相對的,華人可能就比較人親土親。   

6. 時間週期:
因應各地不同的文化習性,有著不同的時間週期。    

a. 年:例如,每年時間不同,今年2012年的齋戒月,是7/20-8/19,這段期間市場會淡到不行,堪稱淡季中的淡季,但是結束後的開齋節,則號稱是小過年,買氣非常的旺。一些市場的學制也是九月開學,那也會有旺季;奈及利亞有很多基督徒,耶誕節也是很大的旺季。據聞伊拉克的五月也會是旺季,但我忘記是啥原因了…。    
b. 週:一年裡有淡旺季,一週內也有地區性差異。伊斯蘭教國家在週五要做拜功,所以一定會休假。若是保守一點的國家,如沙烏地或之前的阿爾及利亞,則會決定週四週五放假。較為開放的伊斯蘭教國家,如約旦、埃及等,則是制定週五週六為週末。更開放的國家,如黎巴嫩或是摩洛哥,就會放週六週日,但是週五會開放幾小時讓人民做禮拜。放哪一天會影響到的是國際經貿關係,例如客戶或是我們有事要找對方,就比較無法用對方的假日時間去打擾。    
c. 日:那當然就是時差所造成的差異了。為何做歐洲市場為主的公司,有時會有下午班的設計,從下午一點上班到晚上十點?就是為了要配合歐洲最大時差到八小時的問題。   

7. 競爭對手: 
(2012年第一季行動運算市場出貨排名,取自這篇報導。以往只計筆電極小筆電,今年加入平板後,蘋果居冠。)

在各產業或各產品線內的競爭對手不一。筆電來說,慧普、戴爾、宏碁、聯想(排除IBM之產品線),走的是價格策略,產品本身沒有多少技術創新可言。其中戴爾以直銷起家,現在跟慧普都積極走向標案為主。之前的宏碁及現在的聯想,都是由蘭奇領軍打通路戰,力求降低通路成本,另外宏碁之前也以多品牌運行多地域及多價格帶的市場策略:低價產品走eMachine,中階走Acer(全球),高階走Packard Bell(歐洲)跟Gateway(美洲)。   

東芝、新力、華碩、微星試圖走技術策略,力求以技術做價值創新,所以比較不適合走量,而適合走利基市場。(由此而看,華碩可能有點defocus了…。)新力有利基點是在於他的娛樂王國,華碩跟微星則在於其紮實的主機板為首的技術。東芝也有不少關鍵技術撐腰。   

蘋果則是去年才以平板電腦竄出,進而在行動運算市場奪冠的業者。過往的競爭只有在硬體層面,他以軟硬整合環境重新定義市場規則。其產品及市場策略有太多文章分享,在此就不贅述了。   

因此,可以觀察對手的品牌定位、技術能力、垂直整合狀況能決定其成本,水平整合狀況能決定其技術創新及產品線拓展能力。技術之外,其擅長的通路也可以觀察;華碩、微星都是仰賴主機板時代就經營的代理經銷通路,慧普戴爾則逐漸倚賴利潤較好的標案市場(卻又遭受廣達直接下來搶市場)。聯想仰賴中國政府支持,併購歐陸最大市場德商Medion及日本第一的NEC,其經濟規模已有所成長,使成本結構降低,更因為中國公司而得到的關稅優惠,可預期其更低的成本結構。

(二)客戶:公司風格、通路專長、公司架構與各方面能力   

1. 公司風格:   
公司風格,完全是被老闆或者共同出資者來塑造的。如果老闆風格就是喜歡便宜的就好,那其部屬就是喜歡斤斤計較;如果老闆重視感情,那部屬也會如此。這部份固然跟民族個性有點關聯,卻也必須仰賴長期觀察與相互配合,並沒有固定答案。   

2. 通路專長:
(奈及利亞的光華商場 "Computer Village"。)   

這的確是可以透過觀察該公司實際上的業務組成比例得以觀察的到。想要成功達成銷售有很多種方式,也有很多種管道;卻不一定有公司能夠各種通路都能一網打盡;這也是為何等市場開發到一定時間時,一定要有多重代理商的市場策略。   

通路有分很多種類。若按照處理產品的方式,可分為分為代理通路市場(Distribution)、以及系統整合市場(System Integration)。前者進口產品後直接販售給下游,後者會把多元來源做一整合,包含軟應體的整合,然後再賣一個解決方案(Solution)給下游客戶。同時還有介於兩者之間的加值代理商(VAD, Value-added Distibution)。   

若按照不同的目標市場,各通路間也有所差異。    

a. Retailor:零售商,就是類似燦坤等電子產品專賣店。這類電子商品的店舖環境較好,較能提供消費者舒適的消費環境,場所多半是在百貨公司等,所以較為擅長販售高階商品。也可以跟這些店家做時間限定的行銷活動,因為場地明確,條件上會比較好管理,打品牌等活動操作所能達到的效益也比較清楚明確。但須處理上架費等問題。    

b. Dealer:經銷商,就是類似光華商場裡面散落的店家。這類店家較為價格導向,所以擅長鋪售中低階產品,行銷活動也多半是搭售活動,買筆電送隨身碟之類的活動。這邊常有水貨出沒,若有些庫存,也多半是往這裡去銷售。    

c. Wholesaler:批發商,類似家樂福的店家,他們也有家電電腦部門。這類店家更為消費及價格導向,通常是過期貨為了避免影響正貨價格,而會有的去處。也會有上架費的問題。    
d. Tender:上述兩者都是屬於消費市場,掏錢的都是老百姓。標案市場則多半是由政府機關、教育機構、私人企業等的集體採購案。像是奈及利亞這種人民很窮卻有石油的市場,資源多半是集中在政府,所以其標案市場大於民生消費市場不知凡幾。    

e. e-commerce:電子商務是近幾年來崛起的另一塊市場。例如非洲某特定市場,電子商務的成交量可說是開始在衝量了,已經達成我客戶約20%的業績量。這塊市場主要有兩個客群,一個是超便宜,透過網路多元資訊,比出最低價格的社群;另一個是專業客群,透過網路資訊尋找功能符合、價錢又最低,CP值最高的商品。   

3. 公司架構及各方面能力:   
這也是很值得觀察的一個面向。有些公司是採用單一窗口的方式,後面有各個部門的整合支援,有些合作已久的公司,或是大公司,則是直接把各部門窗口釋出,有相關問題就尋找對應窗口。在合作中,可以觀察客戶公司本身的各方面能力,例如行銷資源及手法、財務、出貨、技術能力及售後服務等。觀察這個,可能可以找出日後兩家公司合作上會產生或是常發生的問題,而提前預防、或者跟客戶討論更好更有效率的合作方式。   

從其公司架構也可以看出公司風格或狀況等。如果是小公司,通常是老闆自己就是對應窗口,如果是較具規模的大公司,就有可能會有負責特定品牌及產品線的產品經理(PM);但若公司規模不小,其對應窗口卻是老闆的助理,而非獨立決策的PM,可能表示老闆習慣中央集權,不輕易將採購權外放。如果該公司業務沒太大,分工卻很清楚,採購、出貨、財務、售後服務都有一個對應窗口,就可以反應他們公司規模可能很大,所以才有這麼清晰的分工,另外也有可能是,他們是以功能分工,不以產品線分工。   

這次就先分享品牌通路業務知識架構的前兩項。
後面再來分享其他部份。若您有何意見,還請不吝指教。


此篇為 國外業務工作入門 品牌通路產業暨國外業務工作心得分享的進階
敬請期待下次專欄 品牌通路國外業務之工作知識架構(下)

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   MBAtics & Nick新興市場通路業務主管微星科技
江先生有近四年新興市場開發經驗,近五年國際商務經驗;在微星科技中擔任中東非洲市場業務,最後擔任至埃及市場之業務主管,協助台灣品牌征戰全世界。業績表現包括讓負責市場之毛利加倍,最高曾讓動盪中埃及市場之年成長率達近700%,充份享受新興市場爆發力。人生第一次出國即鴻海華東派駐一年,第二個造訪國家則是國際紅色警戒區西非奈及利亞,是個追求無止盡成長,也期待能會世界帶來一點點改變的熱血傢伙。更多心得請至個人Blog
江先生於國立成功大學取得企管學士學位。  歡迎與本文作者聯絡:nickkiang@gmail.com
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2 則留言:

  1. 感謝前輩分享~讓同樣從事品牌推廣的在下獲益良多~

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