2013年11月13日

儲備幹部真的需要「輪調」嗎?從MA program看人才培養

前幾個禮拜晚上,約好了跟一個在剛進銀行當MA(Management Associate)的學弟吃飯,發現這間新開的PIZZA分店生意甚好,看來一定要定位才行,還不知道有沒有限定用餐時間呢。

這位學弟剛進這間大銀行MA program,但可以從表情發現他不是很開心,因為他已有兩年的銀行工作經驗,所以對於"職務輪調"制度覺得有點不耐煩,基礎知識都具備以外,輪調部門的業績檢討週會他都無法參與,讓他的衝勁更顯得無處發揮。
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一般來說,目前的MA program,除了專案、指派的導師或師徒制(mentoring)之外,多有在核心部門輪調的規劃,以培養全方位的人才,幾乎是所有銀行以及大集團必備的制度。

然而在11月的商周(1355期)看到王品集團董事長戴勝益提出了完全不同的看法,他對這個一面倒受讚揚的制度,持保留的態度。我將他的反面論點摘錄如下:
""每個部門都只待個一兩年,某甲怎麼可能為該事業部屬一個五年、十年計畫?又怎麼會把這個部門當作他的終生使命?""
"大家知道這位同仁只是被輪調過來,不久就要離開,又怎麼會跟著他衝鋒陷陣?" 
"如果用輪調的方式,讓她在人資部待兩年、品牌部待兩年、財務部再待個兩年,六年過去,人都老了,還只歷練了三個部門"
"一直以來被奉行的輪調制度,在我看來,常常是公司上位者要防弊的心態。真正想要培養接班和多元的人才,就應該對這些人開誠布公,讓他們了解公司的全貌,並全程參與公司決策,這才叫全員歷練。"

戴勝益董事長認為要如何才能培養全方位人才呢?
"在王品,要讓主管有完整歷練,最好的選擇就是中常會。每周開會一次,從早到晚,各部門主管在會議上報告所屬之業務,並聽取其他主管提案、建議和質詢,不同事業群也能對其他事業群計畫表達意見,不認同之處,就多方攻防,最後經全體主管投票表決,以達成多數的共識。"
我想,對學弟來說,這個輪調制度缺乏的是「彈性」,因為這間大銀行建立了MA「制度」,就需要去公平的執行,卻忽略了每一位MA的經驗,學弟過往已經在競爭對手公司衝刺業務,然而到了新公司擔任MA、部門輪調,卻連週會都無法參加,沒有參與感,自然不願貢獻己力,包括過往在其他銀行培養的人脈及客戶。所以對學弟或者銀行都不是好事。

我對於戴董的中常會的論述是認同的,可以提高對公司決策的認同及參與感。確實輪調時間過長的意義不大,且MA知道遲早要走,或者不知道未來要去哪個部門,心也很難定下來。

但要取消MA的輪調制度,我倒也持反對態度,因為戴董沒有考慮輪調的一個重要的隱性好處---建立MA的「公司內人脈」。因為多數工作的核心能力在於溝通,如果及早能在公司內建立人脈,對於溝通成本的降低是非常有幫助的。比方說,五年後這位MA要做一個跨部門的專案,比起一個外部空降的經理人,一定容易許多。

因此我會建議:

1.可縮短輪調的時間。
如兩年減至兩個月,甚至可因應部門特性到兩週,因為輪調的部門不是這位MA的"終點"、"終生使命",但兩個月左右的課程或on job training,就可以讓培養MA對公司的瞭解與擴大公司內人脈。

2.提早確認MA分派的部門。
一旦確定部門,MA知道這是他的短期~中期使命,才會產生認同,自然就會衝鋒陷陣了。

3.將MA的表現列入Mentor的KPI。
當Mentor的考績與MA表現有了正向的連結,自然Mentor就會讓MA來參與公司的會議與決策,讓他真正瞭解了部門的問題,以及如何去改善,MA的表現才會好。

以上方法,可以提早增加MA的認同度與參與感,但同時也能培養這位MA的公司內人脈。最後,讓Mentor更有動機來提升MA的表現,讓輪調制度更有效益。


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   MBAtics & Y.H.
畢業於台灣頂尖 MBA,對新事物保持好奇熱愛工作,一樣重視生活。
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