2014年9月23日

我在日本諮詢業:與其說顧問是企業醫生 其實更像「戰地攝影師」

接續上篇「你不知道的日本MBA:同學多是要創業、企業想轉型、公司大到不用自己管

何謂諮詢(管理顧問)


諮詢,簡言之就是根據事實,客觀提供建言。

廣義而言,協助設計建築物的工程諮詢公司,負責導入IT系統至公司行號的資訊系統諮詢公司,甚至是協助形象建立的廣告諮詢公司都是。 而本文所稱諮詢, 僅以管理諮詢為對象進行討論。

(相關文章:MBA & 管理顧問公司(Consulting Firm) 大哉問!?
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管理諮詢(management consulting)


管理諮詢(或管理顧問)在做什麼?簡言之, 就是提供今後商業趨勢的分析,讓企業進行判斷。

很多業內人會打比方說諮詢公司像是企業的醫生,幫助企業來診斷問題。我個人則認為更像
戰地攝影師。

如果把商場比喻成戰場,軍隊比喻成企業的話,在敵我兩軍為達對方陣地擬定作戰策略時, 如果能掌握敵軍人數,裝備,位置等資訊,要強佔對方陣地的具體戰術就更容易擬定並藉此提高打勝仗的可能性。

此時,身為獨立第三方的諮詢公司,受雇後可以提供如下資訊,以供任一方指揮官做參考。
以敵軍為對象的望遠鏡照: 拉長空間時間尋找進攻機會(商機);

以我軍為對象的廣角鏡照: 審視我方的人員與裝備配製(公司內部資源等)是否最佳狀態;
敵我雙方都入鏡的夜視鏡照: 辨別昏暗戰場上身邊的身影是敵是友(企業結盟對象)。

以下以A公司部門分別舉例說明管理諮詢所提供的服務內容:

A公司業務概要:

總公司位於東京(東京證交所一部上市)主要製造廚具與衛浴用品,由於日本人口呈現負增長,國內市場今後處於萎縮狀態,所以公司高層決定將販售網路拓廣至人口與住宅密度都處於高成長的越南。 也因此公司各部門都面臨了新的挑戰急需克服來因應這個決策。

企劃部的煩腦:

越南的人均收入雖然急速上升,但當地消費者目前使用的衛浴設備皆為越南國產品,由國外進口的衛浴設備,不知是否會受到當地消費者的喜愛。如果進口品需求不強,是否該在當地社工場生產以降低成本。

銷售部的煩腦:

越南南北長1千6百公里,南北各有胡志明及河內兩大都市,但業務拓展的初,該先集中資源拓展商業大城胡志明的市場,還是專注在工業大城河內,或者是同時進行。

財務部的煩惱:

目前銀行提供的貸款額度,僅勉強能提供A公司在國內的營運開支。若要開始拓展業務,勢必得令覓管道來提供

人事組織部的煩腦:

要擴大販售據點甚至在越南當地開始生產,勢必擴充目前編制。從未在國外設點的A公司正猶豫該如何適當調整內部組織,以達人力資源的最佳優化狀態。

針對A公司這一決策,管理諮詢可以分別提供服務如下協助其做決策:

企劃部:實際調查當地需求,分析比較再當地設廠生產與不設廠的利弊得失
銷售部:調查兩大都市衛浴設備目前需求,訪問相關業者後加以分析統整。
財務部:分析比較各種資金調度方法(在當地貸款或從由公司新發行股票等)的利弊
人事組織部:研究比較當地法規,並提供其他已前往發展業者的組織配置方法等
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日本的諮詢業


在日本這個非常講求專業與專注,分工精密的社會裡,上至公司,下到個人都在自己的領域裡專研,鮮少顧及自己專業以外的領域。 而這個現象,也無形的替同時兼顧數個領域(註)的諮詢業形成了巨大的潛力。

(註:專門生產照相機的企業,在智慧型手機普及後銷售量大幅受影響。 今後照相機的市場,勢必需要隨著智慧型手機的演化而做出調整。 在此情況下,一個專門研究照相機產業的專家,也很難有效提供今後的可能的趨勢)

一般人都認為會需要諮詢服務的公司, 一般營運狀況都不理想。 事實上恰恰相反。 由於諮詢公司收費不低, 有能力負擔的公司都是在該產業中表現顯眼的企業。

而公司規模越大,業務範圍越寬,需要諮詢服務的需求也當然就更強。 那些常常出現在報紙版面上的公司,絕大多數都有固定或不固定的諮詢公司在背後提供不同層面的支援。

另一方面, 這些企業為了長期的穩定成長, 大多會編入固定的諮詢預算來協助找出公司成長的方向, 而各部門又按照自己實際所需制定具體目標。 也因此,常常出現一個公司的不同部門分別與不同諮詢公司配合的有趣現象。

公司類別


在日本具一定規模的諮詢公司(包含管理諮詢)多達百間以上。 名氣大的,未必客戶就多。收費低的生意未必就好。 總體來說每間諮詢公司都有其擅長之處。
有興趣的話,這個網站有詳細分類可供參考。不再贅述。(若對個別公司有興趣,請另行連絡。)

- 職務與薪資

與一般產業一樣,諮詢公司裡的薪資,與頭銜成比例。

每間公司的組織結構不同,但一般分成這四大類。

Analyst:
負責收集資訊並分析數據

Consultant:
負責進行訪談,資料整理,書寫報告,向客戶作成果簡報等

Manager:
負責與客戶溝通,確保客戶所委託案件所進行的方向與預期方向性正確

Partner:
負責與客戶的關係維持,說服客戶委託案件,並利用多年累積的經驗提供建議

舉例而言, A公司是一家軟體遊戲開發商。隨著智慧型手機的普及, 今後玩家預期會增加。
A公司想了解玩家對遊戲的喜好, 以便提前開發今後容易吸引玩家的遊戲。

在此同時, 諮詢公司B的Partner C先生, 透過其管道得知之後。 向A公司提案, 表示可以協助解決問題, 諮詢服務所提供的內容,期間與價格協調完後,C組織了一個團隊, 由Manager D帶領,D與A公司確認希望了解的事項後,由ConsultantE實際進行調查,並委託AnalystF蒐集並整理數據。 當調查與研究倒一個段落後,B公司將調查所得知的結果報告給A之後。 案件結束。

由上可知,去發掘並獲得課戶需求的Partner的難度最高。 其次,是需要確保調查內容符合課戶期待的Manager, 再其次是必須耗費大量精力的Consultant與Analyst。 各個職位的薪資,自然也不相同。

一般而言,美資公司薪資最高。 但內部人員流動率高, 多數在數年內會轉向其他業界。 而日資公司的薪資結構較低, 但人員流動率低。 美資公司的analyst 年薪約在五百萬日元(下同), consultant約在一千萬, manager約在一千五百萬,而partner年薪由數千甚至上億。

與其他產業相比,諮詢業有以下幾個特徵:
  1. 從業人員偏少。 規模最大的公司不過數百人, 通常僅數十人。 
  2. 高壓,工時長。 諮詢業沒有商品可販售,客戶付出高額的諮詢費後,得到的是一份書面報告和一次簡報。 也因此在背負著巨大期待的壓力下,要確保內容不負所托,以長時間換取高品質的內容無可避免。 
  3. 人員流動率偏高。 約有半數在兩三年內會離開前往其他產業。 因此,這個工作看似光鮮亮麗, 背後的辛苦卻只有箇中人才能領會。

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