2014年6月30日

你從小都和大家「一樣」長大後如何告訴主管「我很不一樣?」

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今年,上了一堂課名為國際談判與協商,這堂課為英語授課,幾乎3/4以上都是國際學生,我身為接受純粹「典型台灣教育」的學生,帶著試水溫的心情來到第一堂課,而才僅僅第一堂課,便感受到強烈的文化衝擊。

課堂一開始,老師和大家簡單的聊聊天,拋出了一個小問題,早已習慣當老師拋出問題時,台下一片寂靜的自己,被眼前超過1/5以上學生立刻舉起手搶著回答老師問題的景象給震驚,也因此決定一定要繼續留下來修這堂課,體會更多的文化衝擊。
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一次一次的課程中,透過討論談判技巧,也討論了許多關於文化差異的問題。令我最印象深刻也感到不服氣的是,有一次是老師主動地問了國際學生對於台灣學生的看法,特別是對於 「上課不回答問題」的這個看法。

老師問外國學生會不會覺得台灣學生很奇怪,為什麼上課都不講話?一位法國學生說道「是不是因為台灣學生不會批判性思考,因為在法國,我們被訓練去做批判性思考以及回答,但是台灣學生好像沒有這樣的訓練!」

另一位同學說「我覺得,台灣學生不知道要怎麼問問題!」接著,老師把麥克風遞給第一排的台灣同學,他說也許是因為這堂課是全英語授課,所以台灣同學比較害羞;老師直接回答不是的,他自己其他課堂的經驗也是如此,台灣學生不喜歡回答問題,為什麼?

我舉起了自己的手,說道「我覺得是教育體制的問題!」,從小老師在台上告訴我們「正確答案」,好像所有的事情都有一個所謂「標準的」答案,是唯一而且正確的,我們考填充題、選擇題,我們努力去記、去算、去背那樣的一個答案,學習只是單向的;我們不被允許問「奇怪的問題」,我們只負責學那些「對的事情」。

回答過後,班上同學大多點頭如搗蒜,不止身旁的台灣同學,連同樣在東亞文化圈生長的韓國女生也使勁的認同,老師向他問到韓國也是如此嗎?「更嚴重」他如此回答。

但是,問題真的僅僅如此嗎?回家後我反覆的問著自己,為什麼我們總是不舉手?不回答?不發言?最後我歸類了幾個答案,也想同時用這些答案去探討「造成我們不舉手、不回答問題的價值觀背後,帶給我們什麼樣的影響?」

一、不可以「不一樣」


 記得小時候當做出脫序的行為時,問著為什麼不可以,總會得到「大家都這樣,你為什麼要跟別人不一樣?」的答案,我們總記著那句「不可以不一樣!」

不可以大家都沒說話的時候,我在說話;不可以大家都沒有問問題的時候,我在問;課堂上鴉雀無聲時,少數的人有勇氣在老師拋出問題的當下,當那個第一個舉手回答問題的人,因為自己會顯得如此「異樣」,「他好愛出風頭喔!」、「他好吵喔!」,我們害怕被這樣評論著,而且我們往往常這樣評論別人,但這是學習的正確途徑嗎?

然而,長大之後,為了找工作,我們開始寫履歷,卻突然地發現,要開始去思考「我哪裡不一樣?」如果過去這麼多的「都一樣」,又怎麼會突然變成「不一樣呢?」

2014年6月24日

11歲美國女孩的創業故事:如果沒有那個「問題」一切都不會發生

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提到發人深省的創業故事,我們可能聯想到賈伯斯、貝佐斯、王永慶、郭台銘、李嘉誠以及其他無敵成功,同時遙不可及的企業家;或是那些年紀輕輕就把公司賣了,25歲享受人生退休的奇耙創業家,但,今天這個都不是。
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這只是一個女孩與家人的故事,一個單純的故事,讓我想到一些話,一些概念,一些大家可以一起想的問題,希望分享給看這篇文章的所有人。

我們都希望台灣可以成為創意基地、創意輸出國,東亞創業引擎,不管你想怎麼描述那個未來都好,我們用各自不同的方式希望它更好,而筆者只希望藉由寫下Lily的故事,而這個故事讓我們做些改變,讓下一個Lily,可以成長在我們的土地上。

為了「別人」,解決真正的問題


他叫 Lily Born,一個11歲的美國女孩,幾年前,她爺爺因年紀大,出現帕金森氏症的症狀,總是在飯桌上手抖個不停,握不住杯子,於是Lily就嘗試做了一個三隻腳的杯子給爺爺用,而他看起來就像每個台灣學生做的作品,沒什麼新奇,在台灣小學我們也經常做,可能還做得更勤快,但不一樣的是,是在這之後發生的事。
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這個杯子讓爺爺不會因為顫抖,而放不好杯子了!因為它有三隻腳,不會倒!太好了,爺爺有個不會倒的杯子!於是,他老爸問Lily說:「你願意生產更多這個杯子嗎?」

2014年6月23日

從《我為什麼告別高盛》知道的事:高盛如何由盛轉衰?(下)

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接續上文 從《我為什麼告別高盛》知道的事:如何進入高盛實習?(上)
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(二)高盛全盛時期的工作經歷觀察

  • 高盛評估新進員工的方式,是鼓勵員工團結合作
在菜鳥分析員的時候,作者發現每次重要企業公布財報時,大家面對客戶都會需要幾乎相同的一套資訊數字,作者就主動第一時間將這些四五個數字整理下來,分享給所有同仁。

當時高盛評鑑方式是,由當事人自己找十位同仁,從上司到同事到下屬,為你的各方面打分數,例如工作技能、團隊合作、合法正直等。人力資源部門計算得分後,主管再給一些意見建議。
  • 高盛不因一次犯錯開除員工
總是有時候,交易員會發生按錯鍵,例如多少按了個零,在高盛,這叫做「胖手指」。

其中發生的損失,高盛要承擔。高盛鼓勵員工在犯錯的最短時間內坦誠。高盛不會因一次犯錯就炒掉,即使是虧高達100萬美元。但若履次犯錯,就不行了。
  • 推動高盛良善文化的領導人之一:Matt Ricci
Matt Ricci 建立的評估和文化為高盛帶來相當好的影響,達數年之久。

他鼓吹,總業績的50% 來自交易數字。但另50%來自各種評分(也是讓高盛可以有別與其他銀行的地方):他是否為後進員工樹立榜樣、是否是優質文化的傳承者?是否重視團隊合作和整體價值觀?是否有重視長期利益,甚至拒絕短期有利的爛生意,以維護公司長期名聲?
  • 推動高盛良善文化的領導人之一:Cohen
Cohen 有閱讀障礙,沒有讀過名校,他的才能在於過人的機靈,直覺和EQ 。

他是特優的交易家,能敏銳了解掌握別人的感受,且有激勵他人的高度天賦。因此在高盛之中升遷速度極快,他能把他的直覺及技巧用在各種領域和資產類別上。

(三)高盛文化和風格的轉變

  • 證券交易從人與人的溝通,變成數學統計模型運算
後來各種證券交易,大量使用電腦模型。電腦模型只處理既有資料,但不會評估社會和市場上的情緒,看不到恐懼。當市場不安的時候,電腦不會納入這個因子。

而且電腦模型太複雜,複雜到沒有人知道它怎麼得到結論,要如何調整修正,偏誤何在,而大家都不敢承認不懂,也找不出道理反對,它成為「黑盒子」,而且有極高強的數學與統計理論高手在背後支撐。

2014年6月20日

從《我為什麼告別高盛》知道的事:如何進入高盛實習?(上)

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正如資訊與電腦工作者最嚮往的地方是矽谷,影視工作者最嚮往的地方是好來塢,金融銀行工作者最嚮往的地方是華爾街;而在華爾街上那麼多金融機構之中,執牛耳數十年的機構,就是高盛

高盛擁數十年經營的成功經驗,市面上關於高盛的書不少,多是錦上添花之作。在金融海嘯、歐債危機之後,終於有內部知情人士,甘冒後半生不再踏進金融圈的危險,寫出他看到的高盛、華爾街,在過去十來年間的實況。

其中,有光明、正直、值得敬佩的那一段時間,也寫到了後來世風日下的景況。若是你對高盛好奇,或是對金融產業、商業體系有所興趣,這本書都值得你一看。
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以下,大略地摘要一些我從這本書中學到的東西。

(一)高盛及美國大學生看待實習的方式: 

  • 許多美國大學生實習有領薪水
大部分史丹佛的學生,在大二升大三會找實習工作。

但作者大一升大二就開始找實習,他打出三四十通電話,告訴他們願意拿最低薪資,得到實習機會;在1997年左右,高盛暑期三個月實習的薪水是5000美元,15萬台幣,但紐約光房租每月就1000美元。
  • 面試實習生的過程,就會透露風格和文化,並依此篩選
高盛會在實習階段,就表達和訓練他們的價值觀。

他們相信客戶重視的是真誠,不喜歡聽到瞎掰。實習生若被問倒,他們應該要立刻衝去查出來回報。每一個企業在面試實習生的時候,風格是不同的。

高盛當年的風格,是偏向親切地聊彼此的期待和想法。反觀德意志銀行,就是一個要考倒面試者的樣子。作者在應徵高盛實習機會的時候,對金融了解並不多,但他讀了許多關於高盛的書,很了解高盛的風格、歷史,在和面試者對話時非常投合。
  • 實習的重要功能:讓企業與未來員工彼此深入了解
實習的重要功能之一,是讓學生了解,在這個環境,這一批人之中,你是覺得自在還是難受。實習也讓公司有長時間了解,這些人哪些是合適的,每月淘汰掉一些。

在高盛的三個月的時間內,除了上班時間的共事也有下班後的共同活動,必然可以深入看出各人真正的性格。在實習階段,作者看到的高盛是一個重視誠信的金融機構,而高盛看到作者在能力與性格上都能負大任。
  • 高盛實習內容之一:貼身見習
貼身見習之指實習生拿小折凳坐在大桌旁邊,實際觀看交易員和業務在做什麼,怎麼做,儘量不要礙事,然後隨時幫點小忙:判斷何時要幫忙找什麼資料。

2014年6月19日

或許我們是幸福的人 但不表示懂得如何「選擇」幸福的人生

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「幸福其實是一種原罪?」

當你得到越多選擇的情況下,一定能做得更好嗎?不!應該說是不斷的「被期待」能做得更好再更好,直到有一天突然發現在山海一般的選擇中,沒有辦法選出自己真正想要的,卻也沒有辦法說想要停下來。
到目前為止,在大多數人的眼裡,我大概算是一個很幸福的人。

有疼愛我的媽媽,基本上還算順利的學業,也有讓我可以盡情追求自己目標的穩固後盾;但不知道各位是否和我一樣有過類似的經驗,「因為你得到的比別人多,所以還有什麼理由不更努力做得更好呢?如果你放棄,那這不代表是你的權利,是你在浪費大家對你的期待和付出。」

我知道這樣的想法在某種程度上算是身在福中不知福的寫照,但是在更多情況下,我認為因為外在條件而被忽略的內在因素實在太多了。

因為接受的資源或是幫助越多,我們會擁有更多的選擇


例如你可以選擇要不要出國交換,你也可以選擇要不要繼續深造學業,甚至你可以選擇要不要繼續等待下一份工作。

但擁有更多的選擇一定是更好的嗎?無關乎那些被加諸的選擇是不是你想要的,甚至連你是否可以達到,或是在這過程中你是否快樂,這些好像都已經不在討論的範圍內。

「你只是要做得讓大家都覺得好。」但「為什麼你給了我更多,我就一定得,或是說一定能做得更好呢?」這樣的問題提出後往往只會被認為是叛逆,是不知足。

這以上的各種發現,其實讓我認知到是接受了太多付出後的一種原罪,就算這些「幸福和幸運」不是你要來的,你也一定得涉入在無限付出回饋的輪迴。

隨著每一次的表現都如期待中的被實現,付諸在我們身上的期待,不斷的被抬高,直到我們覺得疲累,變得像一隻在滾輪上不斷奔跑著的小老鼠,氣喘吁吁,卻不見進展時,那在他人眼裡不代表超出我們能負載的能力,我們已經累了;而是代表我們退步了,不夠努力所以不見長進。

2014年6月17日

戴上另一副眼鏡想像「文創」:藝術改變了我們看待世界的方式

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夯了好幾年的「文創」歷經報章雜誌「歌頌/批判」,在當台北市獲得「2016世界設計之都」(The World Design Capital, WDC) 時,似乎終於又掀起了一波波的討論;身為一個被隔離於文創論述之外的非文創人(消費者),抱著那一點微不足道的研究精神,我開始在街頭「尋找文創」。

路過街頭,我們究竟身在華麗莊園?還是幽閉監獄?

「文創」是代表一個地方城市的精神內涵,文化創意產業代表著一個地方的活力,當一個地區有了相當豐富的文創產業,就代表這個地區無論在科技、藝術、文化,以及人民的精神素養上,皆擁有一定程度的活躍性。— 陳姿彣《FUN文創— 一種追求生活美學的態度》
前陣子我在路口等紅綠燈,右方映入眼簾的是一大面兩層樓高的豪宅廣告大剌剌的擺在公園前,印象中大概是寫著「極致美學、藝術顛峰」等字樣。繞進幾條街「路過」那片豪宅,對比著隔街破爛二輪電影院,它金碧輝煌又高聳的明顯。

我彷彿進入世紀帝國2的遊戲,成為中古世紀的農婦,眺望著護城河內的大城堡,不解這樣仿巴黎或曼哈頓的「藝術美學」究竟是為了提供一個舒適的家園,還是只是彰顯城堡內達官貴人的崇高地位?
試著觀閱這個亂中有序且充滿意圖的視覺畫面填滿小島,街頭盡是扼殺生活的證據,猶如傅科的圓形監獄

這樣用藝術美學高唱社會階級的城市街道、疲勞轟炸的商業符號,究竟能為文創人、設計師以及所有市民,帶來多少生存空間?當我們將地名街名、招牌廣告拿掉,將身上的名牌包包、碩士學歷拿掉,我們眼中的城市,還剩下什麼?

然而,可笑的是,這座類莊園、監獄的社會究竟是「誰」構築的?
一趟出走遠行後,我才發現,真正的問題,不是別人,是我們自己。

脫掉包袱,參與旅途每場即興演出


一年的澳洲打工旅行我學習到「挑選行李」。比如說丟掉了名牌帽T,放進麻油、米酒,只為隨時料理「家鄉味」。上路愈久,也丟掉愈多:在當地不管用的學歷、欲求不滿的虛榮心,以及那副鑲著「匠氣」的眼鏡。

2014年6月16日

職場新鮮人的基本「武器」:4招讓你的溝通「升級」

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進入職場才剛要滿一年,其實還是個不折不扣的菜鳥。不過這10個月以來的工作生活卻讓我覺得自己很快就能脫離「新鮮人」的包袱,能夠在工作上承擔更多責任、也能取得老闆和同事的信任,更重要的是能夠清楚地感覺自己「正在變強」。

這個關鍵在於,除了要找到一個能提高視野、強化內在動機,而且具有挑戰性的企業之外,我們有沒有足夠的「武器」能夠在新鮮人時期從容面對初入職場的壓力、挫折和挑戰。
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這個「武器」其實就是指職場「硬實力」和「軟實力」的總和,而我認為大部分商管學院畢業生的第一份工作表現,應該都取決於我們的「軟實力」夠不夠好,因為企業不會期待新鮮人一開始就能洞悉趨勢、深入產業或是了解實務,但是他們一定會傾向栽培一個有潛力、而且未來能貢獻價值的對象。

因此,透過從大學時期辦活動、服役期間還有開始工作以來累積的經驗,我整理出3項自己認為新鮮人最應該具備的軟實力,分別是「溝通能力」、「解決問題的能力」以及「學習能力」。

接下來會分成3篇試著去闡述為什麼這個能力很重要、如何應用在工作上、可以如何培養,希望能與剛畢業的新鮮人有更多的交流。
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溝通能力是所有工作能力的基礎,在工作中無論是與老闆的進度報告、對重要客戶的簡報提案、或者寫一封緊急的電郵、交代一件任務,我們都需要進行「溝通」。

溝通的目的和方式有很多,但有些人以為溝通能力就是表達能力,其實不只如此;我認為溝通能力包含「輸入」和「輸出」兩種形式,而且兩者缺一不可,我們不能把產品說得天花亂墜卻不符合客戶需求,也不希望常常遇到愛在心裡口難開的窘境。

溝通能力的輸入:觀察


剛進入公司或換到一個新部門,人生地不熟,工作上的事又停不下來你要如何在最短的時間內能夠找到對的人問對的問題,又能即時融入團隊的運作呢?當然最快的方法是直接開口問,但在開口之前也可以先進行觀察,將問題問得更好。

我們可以觀察部門的「氛圍」,才能判斷知道自己要保持嚴謹還是能輕鬆地談話,老闆或同事是喜歡聽完整的前因後果才做回應,還是希望你講重點?接著你也可以觀察個人的「情緒」,千萬不要挑錯時機進行溝通。

例如我之前跑賣場通路,有業務上的需求都要找課長溝通,但因為平時有太多的廠商要找他們,加上每天的工作繁雜,若沒有先約好行程,課長們通常不太有時間聽你講話;所以我在賣場時總會先觀察課長的心情,如果看他在賣場裡來回快速穿梭,或是剛教訓完工讀生,我絕對不會攔他下來談事情,因為這時候通常不會有好結果。

2014年6月12日

MBA藥不藥:一畢業就當業務好嗎?而且還是個「賣藥的」...

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西灣學人橋梁團隊很榮幸有機會訪問到中山企研99級的凌岳學長;學長透過親切幽默的語氣,讓我們對業務、製藥產業及整個職場增加了許多的了解。

相較於FMCG、金融業等等MBA學生較常選擇的產業,製藥產業是相對比較封閉且非常需要醫學相關的背景基礎的。

不過大學是就讀生命科學的凌岳學長,從一開始便訂定了很明確的目標,並且透過在就讀研究所時的努力,畢業後順利的進入了隸屬於嬌生集團下的「楊森大藥廠」擔任業務專員。
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制藥產業、楊森大藥廠與MBA


也因為製藥產業是一個相對封閉且專業度高的產業,一旦進入了這個產業,之後想要轉換跑道是存在一定的難度的;因此,除非你很確定你將來就是想走這條路,不然千萬不要輕易的嘗試,而最好的辦法就是在就學期間透過實習或是學長姐的經驗分享,盡可能的先對產業的真實情況有所了解。

(推薦閱讀:我在楊森大藥廠找到自己的價值 ─ JANSSEN-CILAG Intern
(推薦閱讀:Internship experience in Johnson & Johnson and L’OREAL

如果你真得很確定了你想進入製藥產業,接下來的問題就是身為MBA的你可以擔任什麼職位、在這個高度專業的產業中又具有什麼樣的優勢?

其實在製藥產業中MBA絕對不是會被優先考慮的,他們更喜歡的是那些具有生科、藥學背景的學生;不過「楊森大藥廠」卻是產業中的一個特例,生為嬌生集團旗下4大事業單位之一的「楊森大藥廠」特別喜歡應徵具有MBA背景的學生且「楊森大藥廠」的新人培訓是整個制藥產業中最完整、也是最嚴格的,所以只要你肯努力,其實並不需要太擔心專業知識上的缺乏。因此如果你想要進入制藥產業的話,「楊森大藥廠」會是一個不錯的選擇。

依照「楊森大藥廠」的理念,不論你之後是想當行銷主管還是產品經理,都必須先從業務做起,因為成為一個業務可以讓你跟顧客有最直接的接觸,也才能真正的了解到顧客的想法與需求。

或許很多人會覺得,業務的工作似乎只要大學甚至高中畢業就可以擔任了,那MBA的優勢到底在哪裡呢?

2014年6月10日

當中國中學生已經開始上美國大學課程,我們依然在神魔嗎?

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看到大陸央視製作的「慕課來了」,發現再不寫這篇文章,台灣在MOOC(大陸音譯為「慕課」)領域的發展和認知,即將落後,在此向葉丙成老師及其他MOOC推動單位致意,筆者還是希望具體寫出一些原因,讓更多人接觸MOOC,提高整體教育水平,為台灣下一個10年做準備。
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相關文章:
「慕課」引發一場教育革命(BBC中文網)
史記、希臘哲學 近百萬人修台大課(UDN新聞網)

MOOC (大規模開放式課程)


MOOC的起源簡單來說源自於2002年後麻省理工學院推動(MIT OpenCourseWare),開始有了開放式課程,也就是由教師授課,將影像放到網站上,但到了2010年左右,互聯網與教育界有了更深刻的連結,可汗學院(Khan Academy)、Codecamedy、Coursera、edX、甚至iTunes U開始受到廣泛的注意,而這些線上教育課程,有別於開放式課程,是採取授課者「一對一」地對聽課者傳授知識。

而在互聯網基礎上顛覆教育的方式,也受到資本市場的青睞,如Treehouse、Coursera、Codecademy等等,資本的投入,讓線上學習呈指數般地成長,也讓大量使用者接觸到了MOOC,一種全新的學習方式。
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知之者不如好之者,好之者不如樂之者


孔子說:「了解知識的人,不如喜歡知識的人,而喜歡知識的人,又不如以學習為樂的人」。教育的最高境界在於啟發學習者的興趣,並驅動自我學習的良性循環。而在MOOC平台上,設計良好的機制、誘因與選擇,讓聽課者可以選擇自己喜歡的課程、安排聽課的時間,讓學習從課堂的時間與空間中解放。

2014年6月9日

本月社企:新生命資訊服務公司─翻轉脊傷命運,孕育輪椅上的新生命

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「本月社企」為社企流編輯室其中一個撰寫主題,每個月會介紹一個具有社會創新性、獲利能力、與永續經營潛力的社會企業,除了分析該企業的社會創新模式外,也會較為深入地報導其在經營管理上的成功關鍵或面臨挑戰,希望讓讀者全方位認識一個社會企業。

走進大安捷運站上的「新生命資訊服務公司」辦公室,迎面而來是坐在輪椅上,滿臉自信與笑容,熟練地操作輪椅,要外出吃中飯的脊髓損傷病友,有別於一般辦公室的空間規劃,新生命的辦公桌下設置著可容輪椅迴旋的辦公空間。

更令人驚訝的是,這些傷友不只是受雇做一般行政職,他們個個經過專業職業訓練出身,對於網頁及平面設計、出版印刷、電子書製作等各種應用軟體更是得心應手,並運用這一身技能,活出自己的「新生命」。

據統計,台灣每年約有1200名,因交通事故等意外造成肢體嚴重癱瘓的脊髓損傷病患,平均受傷年齡為27歲;遭受意外打擊讓傷友陷入低潮,甚至有自殺的念頭,而終身平均所需高達2500萬元的照護費用,也讓家庭面臨經濟及照顧資源困頓的窘況。

為了協助脊傷者做好身心調適,自立自強,由傷友發起,於1990成立的「脊髓損傷者協會」,進而在1995年在桃園縣擴大成為「脊隨損傷潛能發展中心」及庇護工場,協助傷友進行生活及職業訓練。
   (新生命資訊團隊到新竹參加就業宣導活動)

「魔鬼營」訓練脊傷病友自立,善款短缺下催生社會企業


脊傷者大多屬重度或極重度的身障,但大腦功能並沒有受到損傷,因此發展中心透過集中訓練方式,除了協助傷友建立從起床、上廁所甚至到開車外出等生活自理能力,也對傷友進行網頁設計、電腦繪圖、客服等職業訓練。

「他們戲稱那是魔鬼訓練營,新生還常常因為受不了而在夜裡哭泣,但結業後卻充滿感激與信心走入人群」,新生命資訊服務執行董事黃河明表示,這些受過職業訓練的傷友,少部分進入企業,其他就在庇護工場,從事網頁設計、建置網站、回收碳粉匣及輔具顧問團隊等工作。

2014年6月6日

【學生創業家】RMT創辦人邱宥琳:走得夠久,你才能看得更遠。

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這是一個「學生創業家的專訪」,當然你可以把它當作創業的個案研究,或者是把它當成一則激勵人心的故事(也可以當成是前車之鑑引以為戒,而事實上我正希望你能如此看待它),但無論如何,我希望螢幕前每個有志於創業的同學朋友們,在決心學生時期創業前,能夠好好地想一想,想想求學、想想創業、想想人生。

如果可以的話,就像我老是說的,先坐下來,喝杯冰拿鐵,好好讀一下這些人是怎麼走過來的。
相信大家都或曾有聽過「實境遊戲」或「密室脫逃」等新形態的娛樂方式,透過把以往都只出現在網路的解謎遊戲現實化,讓玩家不僅能在螢幕前體驗遊戲,更能在現實當中感受興奮與戰慄。(如果想知道更多,請點這裡。)

目前台灣已經有數十個團隊正在致力於開發實境遊戲,而本篇的主角,正是這個產業的先鋒團隊RMT實境遊戲的創辦人邱宥琳,目前就讀臺大工商管理學系企業管理組四年級,大二暑假時,宥琳與學長創辦了RMT。

在開始講她的創業歷程之前,相信各位都聽過愛麗絲的夢遊仙境的故事吧!?
在夢遊仙境的橋段裡,愛麗絲曾向貓詢問「請告訴我,我該走哪條路呢?」

貓回答道「這要看你想要去哪呢?」
愛麗絲又說「其實我沒有特別想去哪裡。」
貓反問「那你要怎麼走不都一樣嗎?」
愛麗絲解釋道「只是,我還是想到達某個地方啊!」
於是,貓就回答道「噢!那你一定能找到的,你要你走得夠久。」

當邱宥琳對我講到這句時,又加上了一句:
「因為走得更遠,你的視野才會更廣闊,這與走到哪無關,重點是走得夠遠。」

2014年6月5日

我在北京工作的日子:教你搞定最「難搞」的426(上)

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從上次的分享“外派中國,感到「無聊」的其實是自己”開始,我默默決定將自己幾次回台與朋友小聚最常聊到的話題拿出來討論,或許越多人關心的,正是大多數人比較好奇的。
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接下來跟大家聊聊這個話題:「426是不是很難搞?」

先小題大作一下,標題用426這個詞彙純粹是儘量維持問題的原貌,我個人不是很愛用這個詞。就像我也不喜歡聽到別人喊我「灣灣」或「呆胞」一樣,不可否認它是一個帶有貶義的用法。

再來,「難搞」是什麼意思?

就是自己無法得心應手的應對。
回想一下,不管是在學校還是出社會工作,總會遇到幾個被冠上「難搞」頭銜的角色;老是不出考古題的教授?老是堅持自己想法的同學?老是聽不懂別人說話的同事?老是放鳥或毛很多的朋友?老是搞失蹤或老是查勤的另一半?諸如此類,要是真遇到了,總是要多花心思地調整自己來處理面對。

這次主要是分享對岸的生活點滴,撇掉這些非地域性,形形色色的芝麻綠豆、麻煩人物形態,我歸納了以下幾種工作與生活上最容易碰到的中國style,多半來自我的觀察與自身經歷,與大家分享其特徵與常用對策,希望能夠提供頭疼的人一些幫助,與同路人互相交流。

特徵一:A說A的,B說B的,同件事對每個人標準不一


常用對策:要有自己的硬界限,妥善運用組織結構;會吵的小孩有糖吃,不要輕易放棄一試,決心做一隻打不死的蟑螂。

在中國最常遇到的就是不排隊,還有看老子心情或看人做事情,在公司或行政單位也不例外;工作上每天有處理不完的大小事,同時多功處理2件以上的事情也是司空見慣的。

每個人都會說他的事最急,請他排隊,他也不知道排隊是什麼道理,跟他解釋會影響到其他人要先跟其他人打聲招呼,大多數人也沒這麼禮貌。

另一種情況是台灣人在北京工作總要辦證件(如臨時住宿登記與居留或多次簽證),致電詢問,對方會告訴你哪個時間點要準備哪些材料,需要幾個工作天,規定有多死等等;到現場,也許是同一個人或不同人,會告訴你另一造說法,你很有可能以為對方是在裝孝維,也可能對方今天老娘不爽或看你不爽,就是不想給你辦,然後各種稀奇古怪的刁難。

2014年6月4日

馬刺隊用「團隊藝術」教MBA的一堂課:如何領導與被激勵

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身為一個MBA學生,你真的懂「團隊」的價值嘛?

當我們討論報告的時候,是不是常常陷入一個混亂的狀態,你一言、我一句,始終沒有交集?而當我們步入社會,在群體生活時,我們的行為模式,是不是常常被個人主義所駕馭?
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其實,在現實生活中,很多所謂的團隊,都只是一個表徵,因為我們總是從自己的角度出發,思考自己的邏輯,自己的利益;說服別人,而非理解別人,如果我們都只從自己的角度出發,何來「團隊」?或許這樣解釋有些抽象,但我們可以從美國職業籃球(NBA)挖掘,什麼叫做真正的「團隊」?

無論有沒有看過NBA,相信很多人都聽過LeBron James、小飛俠Kobe Bryant、戰神Allen Iverson等全明星球員,但這些擁有頂尖素質的球員,總會隨著年紀和傷痛離開聯盟...

而聖安東尼奧馬刺,近10年來高種子與季後賽的常客,以Tim Duncan、Manu Ginobili、以及Tony Parker的三劍客為基底,竟然能在12年內打進7次的西區冠軍戰,並拿下3次的總冠軍,儘管沒有聯盟捧出來的超級明星,但無論是教練團、球員間、管理高層,始終保持著以團隊為主的嚴謹球風,或許這樣的風格,有違傳統英雄主義式的美國文化,甚至不受商業聯盟的親賴,但這樣的傳統,卻也讓他們在聯盟中走的最長,最遠。

總教練的領導哲學,是權威?還是領導?


看團隊,從領導者出發。

一個好的團隊,必然有一個好的領導者,Simon Sinek一位知名的管理理論家在TED的演說「偉大的領導者如何激勵行為」裡提到,很多的在上位者並非真正的領導者,而只是一個權威者(authority),因為這些權威者並不會真正留意身旁的人,取而帶之的是上對下的命令。

而我們來看看馬刺總教練Gregg Popovich的帶兵哲學,對他而言,創造一個球員間的信任是最重要的,縱然是領導者,也不輕易的將自己的想法強勢的灌輸給球員,在專訪中,他曾表示「我有時候暫停會說,我沒有東西可以給你們了,你們自己找答案,然後我會站起來走開。」

2014年6月3日

如果美國結束QE(量化寬鬆)
對台灣有什麼影響?

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什麼是量化寬鬆 ?


傳統上,寬鬆的貨幣政策是調降隔夜拆款利率,來促使中長期利率下跌提高民間支出,達到提振總需求的目標,但在2008年金融危機時,美國聯準會把利率調降到幾乎是零,無法再調降,所以只好尋求其他的寬鬆貨幣政策:量化寬鬆。

美國在2008年金融海嘯以後,一共實施了3次量化寬鬆,美國的量化寬鬆就是政府在公開市場購買證券、債券等,讓民間得到更多美元,藉由不斷地把錢灑出去,讓人民有錢去消費和投資,也因為美國貨幣變多了,美金的貶值有利美國出口產品,以達刺激經濟的目標。

先將美國的三次量化寬鬆整理如下:

  1. QE1,為了因應金融危機,在2009年3月至2010年3月實施,規模約1.75兆美元,主要用於購買1.25萬億美元的抵押貸款支持證券、3000億美元美國國債以及1750億美元的機構證券。
  2. QE2,在2010年8月底至2012年6月,規模約6千億美元,主要用於購買財政部發行的長期債券,平均每個月購買金額為750億。
  3. QE3,在2012年9月15日起實施,預計每月採購400億美元的抵押貸款支持證券(MBS),與前兩輪不同的是,QE3沒有明確實施截止日,將持續實施至美國就業市場復甦。
  4. QE3延長,在2012年12月起實施,除仍繼續推行QE3每月400億美元MBS的購債,再增加每月收購450億美元長期公債,使每月購債規模增至850億美元;此次量化寬鬆政策仍沒有明確截止日,但卻加入了退場機制,即美國的預期通膨率高於2.5%及失業率低於6.5%時,將會開始採取漸進式縮減購債規模。

量化寬鬆幫助美國從金融海嘯的深淵中慢慢復甦,也協助了美國經濟在2010年後維持正成長。
資料來源:IHS Global Insight(p.373)
美國S&P500股價指數
  量化寬鬆貨幣政策 資料來源 :中央銀行(p.8)

然而,量化寬鬆也是有壞處的 ! 


美國使用這種「奧步」來救經濟,其他國家感到很困擾,因為美元貶值有利美國人出口,但反過來說,對於像台灣這樣想出口產品去美國的國家,就會很頭痛。

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