2015年5月8日

外商主管老實說:領導者總是勞碌命?你得先學會「讓事情發生」


你一定也有過這樣的經驗吧:
在你的LINE或Facebook群組中,常會出現「那我們再約個聚餐吧」、「誰誰誰的生日快到了耶,禮物想好了嗎?」這類的訊息,接著就會顯示許多人已讀,就算其中有一、兩個回覆,你通常也不知道下一步是什麼,心裡總想著:「所以咧?」
這時候我們就會等,等某個人出聲,開始詢問大家哪一天有空、提供幾家餐廳名單、甚至一個一個點名確認出席狀況。

有了這些起頭,各種具體的意見和想法才會接續出現,這件事情也才會真正的「發生」。這位「某個人」所展現的,其實就是一種「領導特質」。
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我們對領導者的期待一直很簡單:把事情搞定。


光是要完成這個使命,學者業界已經有太多的理論和實作案例,讓這門學問看起來更博大精深。實際上,在把事情搞定之前,如果你自稱、或想成為一位領導者,最基本的任務就只是讓事情發生而已:把懸在空氣中的訊息捏成一團,丟到眾人的桌上討論;讓那些還沒發生的好事可以浮出檯面。

生活中如此,工作上當然也是。

在我的業務區域內有一個重要通路,這兩年不僅持續展店,還嘗試開立更大的折扣店型,希望可以在這個幾乎已經殺得血流成河的戰場中保有競爭優勢。

但是他們操作更多、更複雜的品類,卻沒有更符合消費者邏輯的品類管理模式來因應,等於只是把他們的小型店「放大」來經營,很難有突破性的成長。

起初負責的業務順著採購的要求,只提報了更多的品項上架銷售,沒有打算再做進一步的接觸。然而,在我負責的區域內有近1000家店,這雖然只是其中的1家,但就策略性地位來說,如果我可以參與並影響通路的品類管理模式,也許就能把符合消費者需求的管理觀念,帶進客戶遍布全省社區的小型店,創造更多生意價值。

所以我接下來的任務,就是必須「讓事情發生」。

我先善用公司資源,藉由部門舉辦的全國性客戶大會,把品類管理的概念帶給客戶,接著打鐵趁熱,邀請採購一起站在店內的貨架前,實際把消費者的行為、決策樹演練了一次。後來我們成功說服採購,改善了這家店的主要品類貨架作嘗試,後續也追蹤了執行的成果。

我們很興奮地發現,只是改變了這家店貨架的呈現方式,業績就能成長5%。這份有利的結果,便能幫助我在下次與客戶的年度會議中端出更豐盛的菜,讓他們買單。
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回頭看這個案例,其實說穿了只不過是我工作的基本職責,我理當把它做好。

但面對採購根深蒂固的殺價競爭觀念、公司內部的品類管理諮詢流程、還要花上好幾個工作天移動貨架上的數十種商品,如果我沒有一點領導者特質的話,大可不做此事,只要關心客戶的進貨業績就好。既然自詡為一個領導者,我們就有義務要讓好事發生。
「好的領導者通常是勞碌命,為了讓事情發生,他們必須花費別人不願意付出的時間和心力。」
有時候就算想眼睛一閉當作沒事,但心裡總掛念著好像還有事情沒做好、沒搞定,弄得心癢癢渾身不舒服,最後還是會提起勁來,一如往常地串起各種點線面,使大家再往前一步。

這個世界當然需要更多的領導者,因為在工作上,他們永遠是可靠的夥伴,而在生活中,他們的存在和付出會讓我們感到安定,仔細想想,還會覺得這其實是一種幸運。


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  MBAtics & 周家緯/霸王綠
台大工商管理學系畢業,目前在外商賣洗髮精、紙尿褲和衛生棉等家用品。喜歡聊天但是不刻意,喜歡給意見但是不雞婆、喜歡寫作但是不呻吟,喜歡商業但是不耍賤。
原本想當企業家,但因為非常愛哭,又容易對人、事、物感到不捨,所以決定改當社會企業家。最喜歡掛在嘴邊並努力實踐的話是:「有時候奮不顧身是一種驕傲。」
歡迎與作者聯絡:tonychou0215@gmail.com
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