2015年8月5日

自有品牌創業人人欽羨:一次搞懂「市場開發」的必備技能

睽違2年,且不計入這兩年中間的職涯方向尋找,我總算又能夠交出這份成績單,交待自己上一段雖然可惜,卻收穫滿滿的職涯經歷。
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2013年12月,我有幸能夠獲邀加入一個充滿潛力的軟硬整合新創團隊-博晶醫電,同時結識一群令我十分佩服的創業夥伴;也順便得窺竹科 / 交大校友社群的堅強團隊戰鬥力。

雖然很可惜沒辦法一起到最後,我仍深深地感激這段經歷所帶給我的養份。直到今日,才總算有些時間可以分享自己曾努力過的一些事情,一方面仍舊是想為自己留個紀錄;二方面,也期待能夠給一些朋友做參考。 

如同一般技術創業團隊,這個團隊一開始的技術能力就十分堅強,主要創辦人就是交大電子工程直升的新科博士Scott,並擁有強大的電子與醫療領域之顧問群。創辦人與我同屆,換句話說,當年大學指考,我也是他的手下敗將之一。

然而,技術強並不構成有機會創業成功的充要條件,而這點我就很佩服創辦人的努力、執著與商機追尋歷程,也就是他pivot的歷程囉!從原本專注於遠端醫療應用,過程中不斷學習試誤;後來也因為自己的興趣使然,將心電圖應用在有氧高強度運動領域,就因此找到了有機會努力成功的利基點。 

那時是2013年底,我還記得當時的台灣創業圈,多半是網路產業,例如電子商務或網路行銷等等,或許多半歸屬於薄創新;而不是自己比較感興趣的厚創新。所以一開始還尚未瞭解他們在做什麼之時,我就很感興趣。當然也不能不提,當時的引薦者,是我在創業圈十分欽佩的前輩,所以我很樂意去瞭解。

經過創辦人介紹他們的事業之後,我感覺到其耳目一新的技術創新應用,而認定這個事業絕對是有機會的。再者,因為他們打算經營自己的品牌,所以打算面向利基消費市場,那麼我的品牌通路經驗,就有機會派的上用場。最後也很重要的是,經過短時間密集相處,我認同而且由衷地喜歡,並期望加入這個團隊。承蒙不棄,我得以以國外業務之專業獲邀加入,算是專注於市場端的第一個成員。
(後來定明的品牌名稱;自此對外行銷均以此為主。) 

早期我的工作橫跨產品規劃與業務行銷;後期則以業務行銷為主。下面,就大概列出也說說自己在這短短的半年內,做了哪些事情,也學了哪些東西。

一、產品規劃:


1. 公司技術盤點、潛在市場應用發想、潛在通路規劃。   

剛進公司之前,因為自己並不是技術出身,所以其實還很需要瞭解公司產品技術背後在學理上的運作狀況,最主要的就是心電圖的簡易運用、判讀,以及其背後代表的涵義;另外也鑽研了不少運動生理學的知識,並與心電圖判讀相互映證。自己也花了不少時間,惡補了些相關科目。因為自己市場人的特性,自己更為重視這些技術的潛在應用機會;所以就與 Scott 一起討論,盡可能羅列出所有潛在的功能,也就是市場應用。   

因應這個將心電圖應用在有氧運動領域的新方向,身為通路人的自己,當然也就開始思考,這樣的產品,應該透過怎樣的通路鋪售。想當然爾,以往自己習慣的3C通路絕對不會是首選,那也是一些穿戴式健康裝置(如 Jawbone Up )的第二選擇;只是自己後來才瞭解到,不僅只是該走那些穿戴式健康裝置在走的運動通路,或許可能得要到更高運動強度族群的三鐵、馬拉松等級的專業運動通路,或許才是正確的通路定位。   

到後來,一方面是不少新創前輩們的經驗,二來是通路前輩們早已傳授但自己尚未感同身受的經驗;讓自己對通路這門專業,有更深的啟發。因為新創產品是人類至今從未用過的產品,所以並沒有辦法證明這個新創產品一定會取得眾人的信任與喜愛,進而買單。該如何證明?也就只有直接讓他們瞭解產品,進而銷售給他們,並透過早期嘗鮮玩家的幫助調整產品與口耳相傳,逐步讓這個產品成為真正可商品化的商品,然後才能請別人幫忙賣,也就是通路。

換句話說,以上這些與市場互動的工作,通路根本不可能佛心來著幫你執行;等到你證實自己的產品能穩定創造獲益時,他才會幫助你擴大銷售。而通路前輩們他們也早已傳授過,因為現在線上電商的崛起,這些實體通路,包括經銷商與代理商,利潤是越來越薄,也因此越來越賠不起,所以,他們不可能顧著把自己的生意搞垮的風險,在沒有證實商品化成功的前提之下,幫助你銷售。   

自己過去在中東非洲的通路銷售經驗是,通路是銷售的好幫手,而要如何成功銷售,就是要能夠學會leverage。透過某產品在某市場的成功銷售經驗,試著去說服另個市場的通路商開始嘗試銷售,然後原廠的通路業務就負責導入其他市場的銷售經驗,試圖協助通路商創造業績。

從小市場到大市場,從A產品到B產品,從A通路到B通路,從A品牌到B品牌,這全部都是一個從小博大的歷程,也是業務工作最有趣的地方。自己在新創事業中,只是要把這個 Leverage 的過程,往前拉到離品牌與產品開發階段,更近的階段罷了。
(初代自有產品,因品牌定案為 GoMore,故此ID並未沿用。)   

2. 公司技術商品化方向規劃。確立目標以產品品牌為主、技術品牌為輔。   

很多時候自己回過頭來看,或許有很多判斷都值得多多思考。一開始我就因為出身品牌通路業務,自己心裡也頗想繼續做品牌,再者,自己當時也的確不懂得做終端消費市場(B2C)以外的市場,無論是商業市場(B2B)、成品代工(ODM)、抑或是零組件製造(EMS)。

這些個人的期望與能力,都多少會限制了自己的決策意向。有一位前輩針對這份事業所給出的建議,是一開始先做 EMS 換第一桶金,然後再逐步打造自己的消費品牌。現在回過頭來看,或許這就是有代工與通路經驗,卻無品牌經驗的人,才會提出的想法,但對普遍的台灣創業者來說,卻不一定是錯誤,且或許是更實際的作法。   

特別說明一下,這裡提到的ODM,實際上跟台灣以往大廠的ODM並不盡然相同。

台灣系統大廠如廣達、仁寶等等,他們服務於品牌客戶,替他們製造產品,是因為他們沒有核心技術,而只有量產能力。然而,敝司有機會能做的ODM,或者更準確的說法應該是技術授權(Licensing),將自己的獨有技術販售給品牌客戶,讓他們採用;類似Intel的角色。   

那時候,這個團隊已經因緣際會地有了ODM的經驗,另一方面,除了大家都有著為了宣揚台灣的品牌夢,再者我自己也隱約感覺到,因為全球化市場的快速變動以及不可控,如果一開始就走B2B或是 ODM,而不直接接觸終端市場(B2C),終究很難用這種市場上從未映證過實用的創新產品,來換取企業用戶或是品牌客戶的買單。

所以,如果可以的話,先想辦法自己去接觸 終端市場,證實技術應用之可行性與市場性之後,或許也更能夠以市場銷售的現實,說服更大的企業客戶(B2B),抑或是品牌客戶(ODM)。所以,我們就這樣子硬幹下去了。這或許也暗合了有物報告創辦人Michael提到的:全程型創業。   

其實台灣人若要作終端銷售品牌,得先考慮產品本身的特性,還有它的潛在客群、與潛在市場。舉例來說,如果是賣米,這種大家每天都可能會消費到的民生商品,那台灣市場或許夠大。但若是3C商品,甚至是我們鎖定的是高強度運動族群,那或許台灣市場就不一定夠大了。然而,台灣其實也相當於 G20 的經濟實力,大概擺在歐洲只比五強(英德法義西)跟東歐大國(波蘭)弱一點,其實也相對來說頗大的了。
在人類的資訊品牌發展史來看,成功的資訊商品,多半是先在本國足夠大的內需市場站穩腳步,然後才會有辦法去打海外市場;所以很多品牌都是來自於美、中、日,就是因為他們先在國內先淘汰一輪,然後再憑著本國市場獲利,投資打海外市場。

韓國市場大概是台灣兩倍而已,但他們卻有政府的資源挹注。所以現在攤開各國狀況看看,像台灣這種小國,私人企業基本上沒有政府奧援,甚至政府還會扯後腿,完全靠自己的力量打海外市場,還能誕生像是 Acer、Asus、HTC、MSI等世界知名資訊品牌,實在真的是很不容易的了!這也從另一方面佐證,台灣人如果想要以品牌征戰全球,不能不重視通路的 know how。

3. 軟體專案開發、功能發展規劃。  

這個部份,自己著實是體會良多。自己過去專注在通路銷售,然而微星有自有工廠,多少會接觸;另一方面,自己剛畢業時也有進鴻海一年被狠狠操過;所以兩相拼湊起來,自己多少知道硬體開發與製造流程的繁複與嚴肅。然而,軟體開發這塊,自己可沒有多少經驗;而 Scott 本身也是電子工程出身,從一開始只懂晶片,到以 ODM 模式參與硬體製造,軟體這塊,他也是鞭長莫及。

過程中我們向外包廠商學習,瞭解到這也不過就是把該作的工作步驟細緻化、作細碎的切割,然後紮實地一個個做好。然而,軟體介面有太多發展方向,一個介面上有不同按鈕,不同按鈕按下去之後會發生不同變化,這要如何呈現,才能讓流程最簡潔、最人性化,效率最強,這就是 User Experience (UX),專業的學問!要如何用這些介面,去達成具體想實踐的功能,又是另一個專業,User Interface(UI)了!   

這一兩年我也從不少創業夥伴的經驗分享中學習到,很可能我們一開始辛辛苦苦打造的 UX/UI,並不會是最好的,所以要多多與客戶,或者早期客戶(焦點團體 Focus Group)好好研究試誤。一位新創事業的共同創辦人跟我分享,他們雖然在群眾募資非常成功,但卻在實際銷售上遇到很大問題,那就是退貨率高達20%,絕對是穩賠不賺的狀態!當我聽到時其實非常訝異,因為我回想起自己過去在微星時,大概都是在跟客人談1%的維修費用,但新創產品的退貨率,若是20%,那根本是賠死了不償命啊...原因卻也不是東西壞掉,根本是很無奈的非戰之罪。

因為美國這個算是全世界數一數二傾向消費者的消費市場,消費者如果感覺不好用,感覺不順暢,不瞭解你的產品到底要怎麼用,他是具有退貨的合法權利的。換句話說,退貨率20%的背後,損壞率或許趨向於零,但還是因此造成了原廠以及通路商的巨大損失。台灣在強大的代工製造產業發展背景下,其實硬體都是相對不必太過於煩惱的,然而,我們卻很不熟悉軟體開發的生態。所以,UX / UI,絕對會是台灣出身的新創公司,很大條且在出貨前後還得要花上太多心力,去慢慢解決的大問題。


4. 產品開發端與業務行銷端之工作時程協調與管控。   

這個就是以前在微星時,每週都會開的產銷協調會議。只不過,以前做的產品就是筆電,後來轉型做遊戲型筆電,銷售量的預測大概仍有一定手感。現在面對的是之前從來都不怎麼熟悉的市場客群-高強度有氧運動者,而且也是自己之前從未接觸過的美國市場,所以與其說是確認有多少量就要購買多少料,生產多少量;真正的工作重點,應該是要確保在產品開發的同時,能夠在各個階段,確實達成產品行銷用途與讓市場測試銷售等目標,而需在特定時程,完成指定的功能、以及樣品數量。

那時候,對於硬體功能上來說,雖然還有不少問題;但基本上應該都算是可預測;唯一完全不確定的因素(後來似乎也真正因此拖延非常久),就是軟體的 UX / UI。真正的行銷,其實應該是要從產品設計的第一天,就要在其核心運作,才能夠從最基礎上,打造消費者真正會想要的產品。   

5. 產品封測與公測活動規劃。  
 
產品開發的全程,其實都應該要能夠密切地與焦點團體(Focus Group)溝通,瞭解自己目標客群的需求、其對產品的期望,以及對產品功能使用上的感受與反饋。而在產品接近完工尾聲時,可以針對焦點團體做封閉測試(Close Beta test),確保針對產品做最後且最詳盡的內部測試。相對於封閉測試,公開測試(Open Beta Test)就是面向所有潛在使用者的公開測試階段,這時候某種程度,也算是種行銷活動了。   

因為自己並非是重度的運動愛好者,所以其實有很多細部的環節,自己也沒辦法做的很紮實。前者要著重的,是跟焦點團體間的關係維持,定期地跟他們保持聯絡,讓他們瞭解產品狀況,有測試需要時請他們提供協助。

通常焦點團體就是潛在客戶的縮小樣本,也同時是此客群的重度愛好者,所以在參與過程中,他們自己也期望能夠有所學習體驗,這也是他們會願意投身焦點團體的原因。後者的部份,就偏向要舉辦一場行銷活動,視情況,要跟目標客群會觸及的相關媒體保持聯繫,確保活動有足夠的人數、正確的參與者、足夠的曝光等等。這部份繼續講,可以再談到目標客群的經營,具體作法也就是粉絲頁、社群經營;也就比較偏向行銷了。   

在此特別說一下群眾募資。

對於群眾募資相關的學習,其實是自己在離開博晶後才拼湊學習到的。群眾募資專案,某種程度來說,也可以算是種封閉測試。在開始群眾募資專案的影片拍攝與文案撰寫之前,絕對要先做好的工作,就是目標客群的經營。公司必須透過粉絲頁、線上線下等行銷活動,與自己的目標客群持續互動,與他們溝通產品內涵與功能等;除了社群工作以外,也得開始經營媒體與部落客之關係,讓他們可以協助自己觸及更多目標客群。

然後,當開始進行群眾募資,擺上影片與文案時,必須要事先與自己的社群溝通,請大家幫忙;同時也得請媒體與部落客,在群眾募資期間,定期以新聞或部落格文章,持續增強曝光,以讓更多的潛在消費者,贊助自己的群眾募資專案。簡而言之,群眾募資可以說是頗有效率的市場測試;但在那之前,必須要先做好社群經營的工作;而這也包括媒體關係的工作。

二、業務: 


1. 推估產品潛在全球與各國市場規模,挑選足夠規模且可在一年內達損益兩平之目標市場。    
作為一個產品經理(PM,Product Manager),跟產品相關的他都必須最為熟悉。而作為一個品牌業務,就必須是市場經理,必須要最瞭解他的市場,並制定相對應的市場發展策略。

如果要經營終端消費品牌市場,通常很難同時全心全意地面向全世界140餘個國家市場,而必須思考這個產品本身的潛在客群在各個國家的數量,還有各個國家的市場特 性,判定經營市場的優先順序。然而,有太多因素會影響決策,而且在市場開發的過程中,會逐漸熟悉瞭解各個市場特性,也會有不同的際遇,所以這樣的決策,必須也應該是要能夠動態調整的。     

a. 因為運動產業的特殊性,美國運動產業GDP佔全球運動產業GDP至少50%以上,所以這點在一開始很大程度影響我們的市場選擇。
b. 有些市場的潛在客戶,有可能會相對太小,所以導致市場開拓時會比較沒有成本效益。亦即,進入每個市場都必然有一定的精力與時間成本,但如果該市場的預估銷 售量太小,會先把該市場的優先順序調低。我先統計並排列出各國之GDP,並且用類似價格帶的單車表作為benchmark,大概計算出各個市場一年可以賣 出的銷售量,並藉此與研發量產端提出的成本相比較,篩選出一些比較值得去嘗試的市場。      

c. 因為軟硬整合產品本身有APP,智慧裝置有iOS以及Android兩大平台,兩邊開發都需要一定時間、精力與資本投入。而各國的智慧裝置比例,也就因此 會影響到潛在銷售量。一般來說英美系的iOS比例比較高,歐洲法德期他國家則是Android較多。這兩種平台的消費者也有顯著不同;iOS的使用者可能 比較肯花錢,願意嘗鮮,也常常是高社經地位之族群;而Android則比較普遍,平民風格、在意價格或是CP值,跟iOS使用者有所不同。     

d. 美國市場的特性是極度傾向消費者,是個非常保護消費者的國家,所以售後服務的成本非常的高;另外因為地理因素,時差會導致業務接洽客戶上的天生不便利。然而,美國也是很喜歡嘗試創新產品的市場。美西有為數不少的華人,在通路端也因此可以有不少助力。

e. 至於其它市場,也有著林林總總的不同特性,例如日本對於品質十分的高,但對於台灣卻是很親切的國家,其本國的技術能力也完全不能輕忽。東南亞有為數不少的 華人,通路端就是所謂的零售市場,也就是商業體系,幾被華人所把持,甚至用閩南語也很能夠與當地通路業者溝通博感情。

中東因為宗教因素,有一些特殊的要 求,而海灣地區之消費力,大概是世界第一;非洲因為經濟相對不發達,對產品要求不甚高,所以不少便宜貨,甚至是美國的水貨在當地流竄;然而,這些新興市 場,卻也極度仰賴當地的人脈,價格相對不透明;與成熟市場的價格透明,赤裸價格戰,不可同日而語。對新興市場通路開發有興趣的朋友,可以參考這篇分享:中東非洲市場簡介及開發策略。   

2. 制定早期業務行銷計畫,並推估全年業務行銷預算。   

因應公司產品開發的狀況,經過協調之後,確保該有的功能均能在不同時間點開發出來,藉此觸及不同用途的目標客群。確實瞭解所有的業務與行銷工作需要哪些努力,需要投入多少資源,而資源又可以怎樣leverage借用到,然後最後具體會有哪些開銷。大體上來看,業務主要的開銷該是出差的交通費用,以及交際費用;行銷部份,則是舉辦活動的開銷。   

在早期的業務行銷計畫中,因為自己是微星的品牌通路業務出身,所以一開始也很著重在通路開發這件事情上。然而後來有些實踐,以及不少創業圈友人的經驗分享;其實一開始並不適合馬上就走通路開發模式。

因為在公司品牌、產品品牌等各方面都不甚知名的狀況之下,很少人會願意沾惹這個麻煩,讓公司產品在自己的通路上銷售。所以在一開始,通常都是得自己親力親為,實際地透過電商,抑或是一些終端店家的寄賣合作,先嘗試自己經手所有事務,先 drive 出一些銷售量;同時自己也親自跟終端消費者對話溝通,讓自己的銷售、行銷、售後服務等各部份,都能夠越來越好;然後,才可以請通路端好好幫忙,把自己學習到的這些寶貴經驗教給他們,讓他們幫忙自己把量做出來。   

有些科技產品,因為太過於創新,而產品本身的概念很難傳達,所以可能得要採用「體驗式行銷」;有些產品則是該找出適當地客群,並且用他們能夠接受的行銷方式傳達產品價值;因此,行銷絕對不是只是直白地把訊息丟給潛在客群,而是該用更有效率的方式,傳遞產品價值,乃至於品牌價值。瞭解自己該怎麼行銷後,才可以設計出適當的行銷活動,進而推估出正確的行銷預算。

3. 潛在競爭對手之產品、定價、通路研究。產品定價策略制定。  
 
很多時候創新產品本身,並不一定有直接的競爭對手,畢竟是所謂的創新產品;但若產品定位略為不同的競爭對手,抑或是替代品,可能就會很多。例如我們的產品是鎖定高強度的有氧運動愛好者,但在還沒做這樣的客群定位前,常常會被拿去跟一般健康用途的穿戴式設備比較。然而,後者的客群,大概是輕度的運動愛好者,或者一般普羅大眾。

那其實就是因為價值傳遞沒到位,所發生被市場低估價值的情況;也可以說是選錯目標市場,導致產品價值被錯誤比較,甚至是低估了。無論如何,都要針對這些相關產品,作一番研究,無論是產品設計理念、達成功能、目標客群(可能仍有些微差異)、根據對目標客群之消費能力,所制定的產品定價,還有這些產品的經銷通路等。藉此,可以較為清楚地瞭解自家產品在整體市場上的相對位置,並做好對應的價格、行銷重點、經銷通路之規劃。   

其中一個很困難但非常有趣的工作,就是定價策略。

台灣代工產業最常做的,就是「成本定價法」,但這絕對是作自有品牌最錯誤的作法。產品的價格,該是由終端消費者決定。其精神可以用這種方式呈現。與焦點團體(潛在消費者)溝通,讓他瞭解這個創新產品的完整功能;然後詢問他兩個問題:「你認為這樣的產品,大家會願意用多少錢來購買?」「你又願意用多少錢來購買?」然後,蒐集不同性別、社經背景、習慣的焦點團體之回答彙整;試圖從中瞭解,特定市場的潛在客群,所願意支付的價格,就該是這個創新產品所應該標的價碼。

你賣貴了,沒人會買;你賣便宜了,也沒人會感謝你,而且售後服務還是有一大堆的問題待解決,也意味著有太多無法預測並估計的潛入成本;若售價沒辦法拉高,成本又變高,甚至搞到沒有盈餘,那這個事業必然會失敗。再者,如果消費者期望的價格太低,客群也太小;無法用提高生產數量來降低價格,那或許就表示,這個需求目前還無法成功地商品化。   

4. 台美代理商搜尋、客戶名單分類整理與通路開發。   

這部份就比較是品牌通路業務的老把戲,首先透過各種管道,例如當地雜誌、透過跟當地媒體聯絡、抑或是參展等方式,蒐集到當地通路代理商的聯絡方式,研究各個代理商的代理產品線、擅長通路、網站或線下行銷呈現等,藉以推測其代理通路的綜合能力,是否有機會對公司產品之銷售,產生幫助。詳情可以看之前的分享:品牌通路產業暨國外業務工作心得分享、品牌通路國外業務之工作知識架構

三、行銷:   


從產品設計的「價值塑造」,到產品行銷,以網站、產品外包裝、影片、產品說明等「行銷物設計」之「價值傳遞」,到在通路末端,透過舉辦各種活動,進行「通路行銷」;其實行銷包括了三大環節。

其中靠近產品設計端的,也多半是產品規劃、產品經理的工作。因為自己是通路業務出身,所以大概頂多熟悉「通路行銷」,而對於「價值塑造」與「價值傳遞」,卻的確是有些苦手了。前者或許還好,因為自己覺得要發想應用以及呈現功能,自己還蠻感興趣的,產品經理也是自己曾經歷且算是有些心得的工作;然而在「價值傳遞」部份,該如何透過各種媒介,將價值確實地傳遞給終端消費者,自己的確是沒有經驗的。因此,自己在此的表現,也相對乏善可陳。

1. 協助公司早期網站改版與維護。   

自己在網站改版的過程中,其實犯了幾個錯;網站本身,應該是要能夠完整地傳達產品本身的意念;然而,自己或許也是因為並不夠瞭解重度運動玩家的心態,另一方面,也不知道該如何傳遞價值,所以將珍貴的版面,擺放各家媒體的報導連結與摘要。這其實並不是最重要且該傳達的事情。   

2. 公司行銷物規劃、設計與製作;包括DM、影片、簽名檔、展場袋等。
(不只提袋,那時官網上也有擺這個文案。)   

在DM的設計,以及網站的設計等等,自己多少都是憑著自己過往的印象,去做出一些比較像樣,但不一定傑出的行銷物。自己的確是在摸索中,也從中瞭解不少製作方法。

我發覺自己奠基於通路業務的基礎,對於如何吸引目標的目光這點,還算是有所表現的,例如自己做了一個很大的展場袋,因為自己知道展覽時,大家都習慣去拿袋子裝各家廠商的行銷物;而到最後,只會留下一個最大的袋子,裝所有的行銷物,包括袋子。所以,我就做了一個很大的袋子,果然成功讓所有人都用我們的袋子裝東西;也成功地讓所有拿著我們袋子的人,都成了活動的宣傳物。   

然而,在傳遞產品本身價值這件事情上,我的表現就較為乏善可陳。或許也就是因為,自己並非真正的 hard core 運動人,所以無法感同身受那樣的價值,所以也就不知道該用怎樣的故事述說方式,讓別人心領神會。   

3. 全球展覽與設計獎項調查與參展參獎方向制定。   

這部份也算是自己能夠著力的。自己過往就對全球各地的資訊展覽及其演進略知一二,例如世界三大電腦展,該是美國CES、西班牙MWC、台灣Computex,這同時也分別是美洲、歐洲、亞洲各自的年度盛事。

這在幾年前,歐洲曾經是以德國CeBIT為主,然而後來CeBIT逐步轉向企業領域,而非消費電子領域,加上消費電子逐漸追求行動化,所以CeBIT的地位就被MWC(Mobile World Congress)所取代。另外中東非洲另有 Gitex,作為區域盛事。另外在運動器材、醫療、戶外活動等部份,全年度、各主要市場,也都有相對應的展覽,也都是該產業的盛事。   

設計獎項部份,世界三大設計獎是德國Reddot、德國iF、日本Gmark;但後來比較常被引用的,多半是前面兩者。台灣的Computex有想要借其全球地位,與iF合作,推 Computex自己的設計獎。   

通常設計獎項的獲取,可以是一種產品行銷,對於提昇產品、品牌與公司形象,是有正向助益的。然而這些努力,很少會有實質的獲益,所以若要進行相關操作,必須考量其資源投入與其實質產出。   
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這篇心得所描述的經歷,大概就是我第一次的新創經驗了。

當年在微星做了三年多,頗感無進步學習之空間,於是在公司業績即將爆發前離開,我卻從不後悔。即便少拿了很多錢;我卻認為青春無價;如果我繼續留在那,那是否只會浪費我的青春?如果能夠被派駐到一線戰場也是很棒的挑戰;然而直接挑戰新產品、新品牌的塑造,自己感覺,或許會對台灣產業的轉型再造,相對來講更有幫助吧!?因此,我也就踏上了新創之路,直至今日。

即便後來沒有繼續合作;現在也更加沒機會大富大貴;但我卻正確地走在自己的人生大道上,朝著自己的目標,堅定地邁進著。未來的路還很長,就只能繼續努力了。

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  MBAtics & Nick
江先生有近四年新興市場開發經驗,近五年國際商務經驗;人生第一次出國即鴻海華東派駐一年,第二個造訪國家則是國際紅色警戒區西非奈及利亞,是個追求無止盡成長,也期待能會世界帶來一點點改變的熱血傢伙。

江先生於國立成功大學取得企管學士學位,更多心得請至個人Blog。歡迎與本文作者聯絡:nickkiang@gmail.com
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