2016年10月30日

關於創業的3件事:為何「滴滴打車」沒有車、Airbnb也無房?

                                                                                                                                                      圖片來源
過去兩年多來,在工作與碩班的雙重伺候下,我前後研究了中國上百個互聯網創業個案。這些案子大多以平台形式出發,且不約而同地喊著「共享經濟」、「O2O」、「細分市場」及「微信營銷」等口號,儘管產業別不同,商業模式卻都大同小異。

過去幾天,我把以前的資料拿出來比對,發現在這短短的兩年內,就至少一半以上的平台已經銷聲匿跡。

這是個很有趣的現象,所以我整理了平台創業時常會面臨的三項挑戰,分別從「平台的建立」、「平台的獲利」到「平台的瓦解」逐一檢視,期許能帶給平台創業者一些幫助。 

眾所皆知,Uber沒有任何一台車,但目前估值680億美金,是全球最大的未上市獨角獸公司。滴滴打車Uber一樣沒有車,但其估值也有350億美金,居全球第三。Airbnb沒有任何一間房,但估值亦達300億美金,是全球第四大的未上市公司。

從上面的幾個例子不難發現,這些公司最大的資產早就已經不是有形的實體,而是一個為用戶提供服務的虛擬平台。


ㄧ、平台的建立:雞生蛋?蛋生雞? 


雙邊平台的建立有三個要素:需求端、供給端以及應用平台本身。
建置應用平台這檔事相對簡單,只要做出一款APP、網頁、甚至是辦個微信公眾號,都可以形成一個簡易的平台,創業者可以透過組隊或者是外包來完成它。

然而,我認為真正困難的,還是在於找到雙邊平台的兩端—商品或服務的提供者(供給端)與用戶(需求端),以下我就拿滴滴打車的創業故事來舉個例子。
滴滴打車是中國最大的叫車應用平台,涵蓋了出租車、專車、快車、順風車、代駕及大巴等多項業務。該平台的一端是計程車司機(供給端),彼端則是廣大的用戶(需求端)。當用戶有乘車需求時,透過滴滴打車媒合,就可以找到離用戶最近且閒置的計程車司機。乍看之下,一切是如此簡單美好。

然而,在2011年,當程維創立滴滴打車時,卻面臨一個艱難的抉擇。

「到底要先找司機還是用戶?」

「沒有司機,用戶不會下載這應用程式!」

「可是沒有用戶,司機也沒有誘因加入呀!」 

這樣子雞生蛋、蛋生雞的問題,在程維心中不斷徘徊。

後來,他決定先從供給端—「司機」去著手。
當時北京有189家計程車公司,程維原本目標是在兩個月內與1,000名司機簽約。結果40天過去,卻沒有任何一家簽成。直到第40多天時,才終於有一家願意簽約。

然而,沒有乘客的平台是撐不久的。司機們不久後就到公司前來抗議、摔手機。 
「騙子!一天十幾個M(流量),卻一個訂單都沒有!」司機憤憤地說。 

情急之下,程維想了個方法,沒有訂單,那就找人去打車。於是程維聘用了一個工讀生,每天上班就給他400元(人民幣),讓他整天用滴滴打車叫車,營造出一種真的有用戶在使用的假象。 

滴滴打車的第一個競爭對手叫「搖搖專車」,當時它們已經得到紅杉資本、真格基金的350萬美元的A輪融資,有了基礎用戶,資金也是滴滴打車的100倍。由於許多司機在開車時會聽廣播,所以遙遙打車當時的策略是花30萬元在廣播電台做廣告。

滴滴打車看看自己的資金只剩80萬元,無法跟進,於是想了一個妙招,在遙遙打車一分鐘的廣告結束後,馬上接上滴滴打車的五秒廣告:「現在播打XXX-XXXX,即可下載安裝!」後來,司機在分不清搖搖與滴滴之下,就全都跑來滴滴這了。 

司機端被鞏固後,接下來的用戶端就是大家熟悉的補貼大戰了。直到2012年冬天,在一個北京下大雪的夜裡,滴滴打車的訂單終於一夜超過1,000單,正式奠定了互聯網出行大哥的地位。 

從滴滴打車的故事我們可以發現,平台要建立成功,除了要考慮到平台兩端的利益問題(司機與用戶),也得非常熟悉市場,並懂得隨機應變,調整營銷策略。

至於到底是雞生蛋還是蛋生雞,我認為得先從供需兩方的「關鍵角色」下手。以滴滴打車的例子來說,司機就是關鍵角色,只有司機進駐平台後,平台才會有提供服務的價值。平台有了價值,用戶也就更容易上來。

 

二、平台的獲利:市佔率稱王就一定賺錢? 


滴滴打車的成功案例對創業者來說是振奮人心的。

然而,在平台創業的道路上卻總是存在著倖存者偏誤(survivorship bias),除了滴滴打車外,也許我們更想知道的是,那些已消失的企業是怎麼死的。撇除其他創業常見的失敗因素不談,我認為當前許多平台在本質上就出現了很大的問題。

現在的平台創業,大多離不開交通、商品、服務、住宿、旅行、金融等範疇。有些細分市場確實躺著就能賺飽飽,但有些即便費勁洪荒之力還是賺不了錢。

而問題到底是出在哪呢?也許我們可以用「三維估值矩陣」來說明。


以上的估值矩陣是由「需求剛性」、「交易頻次」及「單次交易價格」所組成。

剛性需求,是指受價格影響較小的需求。也就是說,不管價格如何變動,這商品或服務,對某些人來說都是生活所必需的。另外,在交易單價方面,單次交易的價格越高,平台則會有更多的毛利空間。相反地,若交易單價偏低的話,則得透過高頻次的交易來弭平利潤上的不足。 

像是滴滴打車Uber這種交通類型的平台,由於交易頻次高,每天幾乎都會發生,所以估值都很高,Uber達680億美金,滴滴打車也有350億美金。住宿類的平台如Airbnb,因為到了一個地方總要找地方住,也存在著剛性需求,只不過其替代品相對較多,像是快捷酒店、汽車旅館等等,所以剛需強度就略低於交通類別。不過因為其單次交易價格較高,所以彌補了一些交易頻次與需求上的不足,因此Airbnb的估值還是達到300億美金。 

互聯網金融平台雖然交易頻次較低,但是單價高,因此估值也相對高。像是做P2P(Peer to Peer)信貸平台的「陸金所」也達有185億美金的估值。而成立於2011年、曾紅及一時的二手服飾平台—Threadflip,即便已經有了150萬名註冊用戶,仍舊抵擋不住剛性需求缺乏、交易頻次不足的本質,再加上市場競爭激烈,還是在今年年初宣布倒閉,撐不過五年。 

以上幾個案例,我們可以發現一件事。那些估值高、現在還活得好好的企業,在剛性需求、高頻次、高單價的三項條件中,至少都會符合兩項,才足以支撐起平台型的商業模式。

否則,即便做到細分市場的市佔率第一,但是缺乏穩定的現金流注入,最後還是會一江春水向東流。

三、平台的瓦解:談「去中介化」的浪潮

 

最後,我想談談去中介化的議題。

美團」與「大眾點評網」都是中國大陸很有名的團購平台,用戶可以在這些平台上用低廉的價格買到各種吃喝玩樂的電子票券。筆者過去在大陸工作時,發現了一個有趣的現象。 

許多大陸的朋友在餐廳吃完飯時,會順手打開團購APP,來確認這家店是否有團購優惠。如果有,就會馬上買團購券來付款。

到後來,這種消費者風氣開始使得「店內價格」被迫降至「團購價格」的水準。多數店家加入團購的初衷是為了吸引新客源,沒想到最後卻反而侵蝕了店內原先的毛利,還要再多抽成給團購平台。

漸漸地,越來越多的團購店家,會直接跟熟客說不要再線上團購了,我直接算團購價給你,有些店家甚至藉由團購打開知名度後,就馬上退出平台。 

從上面的現象不難發現,某些特性的平台正面臨著「去中介化」的問題。

「去中介化」這詞始於金融業,隨著互聯網興起,P2P的商業模式漸漸取代了傳統的金融機構,借方與貸方不用再隔著一層銀行即可進行線上交易,有效降低了時間與交易的成本。 

然而,除了金融業外,「去中介化」的現象也正在某些細分市場裡發酵。例如,國外著名的線上家事平台—Taskrabbit,藉由協助用戶找到合適的家事勞工,以從中抽取12-30%的媒合費。然而,這種買賣關係通常有地域性,一旦買賣方之間的信任感培養起來,就很可能不再透過平台交易。

類似的案例又像是中國的O2O到府按摩平台—功夫熊,一旦按摩師與顧客建立了良好關係,就很有可能私下交易,躲避平台抽成。果不其然,功夫熊今年以來的估值也是直直落。

Uber就不一樣了,用戶每次上車的地點都不盡相同,自然可以避開上述的問題。

功夫熊Taskrabbit的案例可知,有些創業項目從一開始就是個錯誤,除非平台本身可提供媒合以外的加值服務,讓供需兩端的人一直離不開你,否則創業者實在應避免這類型的創業,以免自討苦吃。 

以上從「平台的建立」、「平台的獲利」到「平台的瓦解」,我們已經簡單地把平台創業的興衰給走了一遍。平台的養成是條漫漫長路,希望藉由以上的案例分析,讓創業者在建立平台時能有一套較系統性的檢核方式。

如有任何指教或想法,也歡迎隨時與我聯繫。

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  MBAtics & 蕭大和 
 大家好,我是大和,是研究生,也是彈唱街頭藝人。熱愛美國隊長成痴,樂於沈浸英雄電
 影。最近開始寫部落格,希望能多訓練自己的邏輯思考!
 大學唸的是財經,碩班則是科技管理,曾有近兩年的中國創業經驗。
 歡迎與本文作者聯繫:nick070313@hotmail.com
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